4．敏感力修炼：觉察他人情绪的蛛丝马迹
情绪是心理活动的组织者，对人们的行为有着不容忽视的影响。在职场中，员工的负面情绪会减少其投入工作中的精力和时间，降低工作效率，削弱员工的忠诚度。而一个优秀的管理者，一定要能够察觉到员工的情绪，并加以缓解和扼制。
一家银行的前台因为与家人争吵而充满怨气，在工作时，他总是回想吵架的过程，而管理者也并未在意这名员工的情绪变化，依然安排他在现金柜台进行业务操作。于是，他在为一名客户办理取款业务时，因放不下心中的烦恼而注意力不集中，导致未能认真核查现金的数额，多取出了一万元现金。而客户也因被联系退款事宜而心生不满，导致员工和管理者都受到了银行高层的严厉批评。
一些管理者习惯通过向下属施压来压制下属的反常行为，或者将下属的问题推给人力资源部处理。他们不在意或不愿面对下属的负面情绪，担心耗费自己大量的时间和精力，甚至害怕自己的尝试察觉或处理情绪问题，会引起更为强烈的抵触反应。但下属存在的负面情绪，往往会影响到整个团队。因此，管理者一定要注意察觉下属情绪的蛛丝马迹。
一个人的情绪能够转化为一种特定的行为，比如，愤怒会促使人们作出一些辱骂、肢体冲突等带有强烈侵犯性的行为；沮丧会使人对身边的事物缺乏兴趣，丧失信心等。而这些情绪所带来的行为往往都不利于团队的和谐和工作的开展。
观察表情是察觉他人情绪的基本途径。表情语言在沟通过程中往往有着口头语言无法替代的作用，在没有刻意的掩饰下，表情语言就是人们内在情绪的体现。比如，怨恨、忧虑、愤怒、惊恐等情绪一般会促使脸部或眼部肌肉的活动。
眼睛是透露人的情绪最明显的途径。人们一般能够随意控制自己的外显行为，却无法对自己的目光做到有效控制，而人们的情绪变化会不自觉地从瞳孔的变化中反映出来。比如，当人接收到正面信息，出现开心的情绪时，瞳孔就会放大；当人接收到负面信息，出现反感的情绪时，瞳孔就会缩小。因此，管理者在与下属进行沟通时，可以通过观察下属瞳孔的变化来判断对方的情绪。
面部信息更容易判断对方的情绪，比如，皱眉、撇嘴、白眼等直观的面部表情。但是，面部表情的伪装性很强，研究发现，在大笑、微笑和轻笑中，只有大笑所暴露出的情感才是真实的，而微笑则更像是一种社交礼仪，难以表达真实的情感。而管理者在接收面部表情时，一定要与肢体动作、语调等因素相结合，避免忽视下属的潜在负面情绪。比如，当下属工作或行为反常时，脸上依旧带着笑容，管理者就需要深层次挖掘下属的内心情绪。
口头语言和动作同样能够暴露一个人的情绪。比如，当人在说谎时，除了回答他人的问题，还会不断重复自己的话，并伴随摸脖子、摸鼻子等小动作；当人在难过时，身体会不自觉地给自己一些安慰，如摩挲手背或手臂；当人在反感时，会出现揉眼睛、眼神飘忽等行为。
除此之外，管理者也可以在沟通中观察下属的回应。如果管理者向下属安排一项任务时，对方一直回应“哦”“好的”“知道了”等看起来比较随意的口语，甚至在沟通任务细节时，依然保持这种状态，这就意味着下属对这项任务不感兴趣或者反感这项任务。同时，管理者也要懂得通过感知周围的气氛来判断下属的情绪，比如，当管理者在向下属讲述公司的前景或说一些鸡汤类的话时，如果整体的会议气氛低落或凝重，那就意味着下属对管理者所描绘的前景或鼓励的话并不感兴趣。
在察觉下属的负面情绪之前，管理者可以通过情绪预警机制来判断下属是否出现了负面情绪。比如，员工投入到工作中的时间和精力减少；团队可自行决定参加活动的参与度下降；迟到、旷工和离职率等硬数据指标等。这时，管理者就可以通过沟通来判断对方是否存在负面情绪。
在一个团队中，不良的情绪、过度的情绪反应以及对情绪过度放纵导致的不理智行为，都是导致工作出现失误的根源。对管理者而言，对情绪进行合理的管理和引导，才能实现团队和个人的相互促进。
5．尊重力修炼：接纳差异，包容不同
在职场中，“隐性偏见”是大多数管理者经常忽视的一个问题，它并非主观故意，而是受环境或个人言行举止影响的一种“歧视”。这种“歧视”往往会使管理者和下属之间的沟通和交往产生不利的影响。
职场中的歧视屡见不鲜，对于女性而言，受“歧视”的程度尤为明显。“你如何平衡事业和家庭？”是大多数女性在职场中经常被问及的问题，其中婚育问题备受关注，因为企业需要承担产假员工的全额薪资，人工成本加倍。这就使得管理者在面试和选拔时，综合人力成本以及资源分配的考虑，选择剥夺女性平等择业或晋升的权利。除此之外，即使没有家庭因素的束缚，女性也经常会由于“情绪化”“不可靠”等标签遭到歧视，比如，女性无法获得晋升的理由，竟然是管理者担心一位女领导无法在下属面前建立权威；日剧《不结婚》中，从事室内设计多年的大龄单身女性遭到降职的原因，却是被怀疑“自己生活都不幸福，怎么能设计出让家庭幸福的装饰？”。这种源自社会刻板印象的偏见，往往会使女性在工作中有一种压力感和孤立感。如果管理者不能意识到这一点，极易引起女性下属的不满。
除了性别歧视之外，还有地域歧视、学历歧视、年龄歧视，甚至姓名歧视、相貌歧视等。这种歧视或隐藏，或公开，都是职场中管理者与下属之间出现矛盾冲突的根源。
受“隐性偏见”的影响，一些管理者往往总是不由自主地对下属进行年龄、性别、学历上的划分，或者没有缘由地对某些下属产生反感情绪等。这种偏见的结果就会导致职场中不公平、不合理现象的产生，从而影响大多数员工的工作积极性，也会为管理者的管理带来不良的影响，引发恶性循环，最终致使团队缺乏合作，贻误工作的开展。
所以，管理者一定要懂得接纳差异，包容不同，才能够让下属感受到管理者的尊重，利于彼此之间的沟通和相处。
避免先入为主
网络上的地域“妖魔化”，一些独特的案例都容易使人形成刻板印象，导致出现先入为主的偏见。管理者一定要避免将一些道听途说的印象作为判断依据，而是要更加全面、理性地对一个人的能力作出分析。无论下属的性别、籍贯、年龄如何，都要给予对方足够的理解和尊重。
避免循环证实
一个人对他人的偏见过于强烈，久久不能消除，并通过一些相应的证据进行确认，这一结果是受到了循环证实的影响。比如，管理者以偏见对待下属，而对方也会对管理者产生敌意，这就会使管理者认为自己的判断是正确的。造成这种情况的主要原因，就在于他们只看到了对方身上的缺点和不足，并逐渐将这种缺点和不足标签化和扩大化。事物之间因为不同而存在着矛盾和冲突，接受不同事物的过程，就是化解矛盾和冲突的过程。所以，管理者在确认自己某一个观点时，一定要思考是否存在主观偏见。
提高知识修养水平
偏见是无知和愚昧的产物，一个人知识修养水平越高，观察和分析问题的能力越强，也就越不容易出现偏见。反之，则容易被流言蜚语和道听途说所迷惑，对人形成偏见。而管理者一定不要故步自封，不断提升自己的知识修养水平，开阔眼界和格局，才是正确的选择。
总之，解决“歧视”的最好方法，就是能够感同身受，包容和接纳他人的不同，用一种欣赏的眼光看待对方独特的美。只有这样，才能真正实现人与人之间的尊重和理解。
6．理解力修炼：体谅他人的能力
每个人都对理解存在需求，渴望他人能够体谅自己的难处，宽容自己的错误。在职场中，管理者对下属的理解尤为重要，一方面它能够缓解工作中的矛盾，消除下属的负面情绪；另一方面可以增强团队的凝聚力和向心力，促进企业的发展。
事实证明，管理者想要获得下属的敬重和好感，理解和体谅一定是极具成效的方法。一些管理者之所以无法做到理解和体谅下属，是因为他们过于在意当下工作的质量和可能出现的风险。比如，一名员工因家庭原因请假，而他的工作就需要交给其他同事，服务的客户、对接的商家都让接手的同事感到陌生，导致工作效率低，客户满意度差。但实际上，这种情况发生的频率并不高，管理者公事公办本质上并没有错，不过却会引起下属的反感情绪，甚至当对方回归岗位之后，变得消沉和怠惰。理解下属，体谅下属，不仅仅是为了避免下属产生抵触情绪，更是建立互相理解的基础。
面对下属的错误时也是如此，就像波特所说：“总盯着下属的失误，是一个领导者最大的失误。”人们总是在不断接受经验和教训中逐渐成长的，当下属在工作中出现失误时，如果管理者能够给予理解和体谅，不仅能够树立管理者的威信，还能收获下属的感激，使得工作开展更加顺利。
一般来说，管理者声色俱厉地批评犯错的下属，甚至不惜破口大骂，是为了在整个团队中起到杀一儆百的作用。然而，过于关注下属的错误，尤其是一些微不足道的失误，往往会挫伤下属的工作积极性和创造性，甚至出现对抗情绪。反之，如果管理者能够体谅下属的难处，宽容下属的失误，会使下属在感动之余，工作更为卖力。
比如，一家公司的技术员正在研究一款新产品，为了提高产品的质量，技术员尝试修改数据并对相应构件进行调整，结果却适得其反，导致产品质量下降。如果管理者严词批评，并强制要求下属不许修改文件数据，在加重下属负罪感的同时，也会打击下属的创造力，使得整个团队在按部就班中逐渐失去活力。而如果管理者不仅表示理解，还对下属的努力和尝试表示肯定，就能够大大提高下属的工作积极性和创造力。
管理大师杰克·韦尔奇曾说：“领导者如果过于关注下属的错误，就不会有人敢于尝试，而没有人勇于尝试比犯错误还可怕。”所以，一个优秀的管理者一定要对下属保持一种宽容的态度。
在职场中，管理者的理解和体谅，能够消除下属对自己的敌意。人与人之间的误会往往是由于情绪的对立导致抵触心理所致。如果管理者懂得善解人意，体谅对方，在收获好感的同时，还能够使对方“投我以木桃，报之以琼瑶”，从而化解彼此之间的对立情绪。而且，这一举动能够促使沟通双方互相理解。当出现矛盾时，如果管理者首先能够从对方的角度考虑问题，对对方的行为或处境表示理解，并积极配合对方将问题解决，那么，下属也更愿意从管理者的角度看待问题，促进之后的沟通和相处。
但是，管理者也要注意，宽容和体谅并不意味着毫无底线。一个拥有共情能力的管理者，在与下属相处时，往往会着眼于对方的困难和能力，并不单纯以结果作为评判标准。同时也要设定一个限度，对于微不足道、有利于下属发展的问题，应该给予理解和宽容，但对于那些原则上的问题，管理者不可后退一步。
7．换位思考力修炼：站在对方的角度思考问题
职场中，很多矛盾都源于双方不了解彼此的立场。由于生活环境或教育程度不同的影响，导致每个人的思维方式和行为习惯都有所不同，也就很难真正去理解对方的感受。只有懂得站在对方的角度上思考问题，体谅对方的难处，做到感同身受，才更容易产生共情。
销售部经理贺兰，费尽心机拿下了一位大客户，并计划在周五之前签好合同。他担心夜长梦多，一直催促财务部的进度，但直到周四，项目合同依然卡在公司的首席财务官那里。
经过几次沟通，依然没有得到明确的回应，他便跑到财务部兴师问罪，大闹一场。最终，公司高层不得不出来调解争端，发现合同延误的原因是公司的财务部发现合同中存在一些付款上的风险，财务部同事正在和法务进行沟通调整。
销售和财务站在不同的立场，销售的重点放在快速签单，提升绩效上；而财务的关注点是控制风险。双方都是从自己的角度考虑问题，缺乏换位思考，从而导致共情缺失，争执在所难免。类似的冲突在工作中屡见不鲜，同事之间会因为合作不畅产生冲突；员工和领导之间会因为任务完成效果不佳产生冲突；部门之间会因为配合失误产生冲突等。
一个人如果只是站在自己的立场上说话，看似义正词严，实际上太过主观，完全没有考虑对方的需求或感受。比如，二战时期，美军与降落伞制造商之间的矛盾。制造商表示自己已经尽了最大的努力，而且降落伞99.9%的合格率已经趋近于完美，100%的合格率根本就不可能实现。但最终，降落伞的合格率还是变成了100%，因为美军要求制造商从每一批的降落伞中抽取一个亲自测试。当制造商身临其境地体会到降落伞质量对伞兵的重大意义时，才意识到即使0.1%的概率也有可能让一名伞兵失去生命。
换位思考是人与人之间和谐关系的最佳润滑剂，也是让人感觉舒服，直指人心的沟通方式。当人们懂得设身处地为他人着想时，就能够迅速消除矛盾和对抗情绪。
卡耐基计划租用一家旅馆的礼堂进行演讲，但在演讲的前一天，他被告知礼堂的租金要涨三倍。而此时，卡 耐 基的前期工作已经准备就绪，无法临时更换演讲地点。
于是，他找到了旅馆的经理说道：“当我收到您的通知时，我感到十分震惊，但我并不会责怪您。因为换作是我，也会这样做的。作为一家旅馆的经理，其职责一定是尽可能地为旅馆赚更多的钱。”
他继续说道：“但我想跟您谈论一下这件事的利弊。虽然您将这个礼堂出租给我，能够获得一大笔收益，但如果我因为您加了三倍的租金而放弃这里，另寻一处适合演讲的场所，那对您来说就是一笔很大的损失。除此之外，您还有另一项损失，那就是我的演讲会吸引一批受过高等教育而有教养的人到您的旅馆，这将是一个非常好的广告，即使您花费几千美元在报纸上刊登广告，也不能像我在您这儿演讲一样吸引这么多人来光顾您的旅馆，这种效果是非常有价值的，不是吗？”
最后，卡耐基先生诚恳地说道：“希望您能够认真地考虑一下我刚才说的话，然后再告诉我最后的决定。”第二天，旅馆经理就收回了涨价的要求。
卡耐基在说话时并未以“我”的角度去和他人沟通，反而站在对方的角度上分析对方的利弊。这种换位思考的沟通方式会让对方认为你是在为他考虑，自然而然乐于接受。
当管理者无法理解下属的所作所为时，切不可在沟通过程中想到什么就说什么。同时，管理者在表达自己的想法时，尽量照顾到对方的情绪，话不可说尽。
基于每个人的生活经验和眼界阅历的不同，管理者更需要置身于对方的处境中，多站在对方的角度考虑，当问题出现时，应该如何以更加理性的角度出发来想问题。在管理者了解对方思维方式和形式规律后，再表达自己的顾虑，更容易使双方互相理解，才有利于彼此之间的沟通。
换位思考不仅能够避免走进主观思维的“死胡同”，还能帮助人们相互理解和接纳。如果管理者在与下属进行沟通时，懂得换位思考，那么管理者就更容易为理解和说服下属创造更有利的条件，从而达到自己的目的。
8．自我觉知力修炼：给自己一点停顿的时间
所谓自我觉知力，是指人们将自己置身于注意对象时的心理状态，从而根据自己内在的标准和价值观，来对“自己”现在的行为进行评价和比较。简单来说，就是站在对方的角度观察自身行为。
自我觉知力的作用在于，它能够从根本上切断消极思维和消极情绪的联系。如果管理者将一个消极想法仅仅当作是一个想法来接受时，就不会因为消极情绪的存在而放大这种想法。如果管理者拥有较高的自我觉知力，就能够在与下属相处中为自己留出一点停顿的时间，避免因个人情绪出现不合理的行为，而提高自己的共情力。
自我觉知力就像下棋、弹琴一样，是一种后天习得的技能，通过修炼能够使管理者有意识地改变大脑的工作方式，降低与消极情绪有关的思想活动。
当管理者在批评或指责别人时，可以将自己置身于对方的处境，形成一种“我”在批评“我”的状态。在这个过程中，管理者可以不断询问自己：“我看到了自己的什么过失”“我体会到自己有什么样的感受”“我领悟到自己在批评或指责什么”等。如此，管理者就会发现原来自己只是在引导对方看到他的缺点，而忽视自己在行为上的不足。
当管理者在接受员工的抱怨时，可以深入感受对方的愤怒和不满，并告诉自己不要试图去证明对与错，从而感同身受地体会对方的情绪，接纳对方的情绪。
当管理者与员工发生冲突，并相持不下时，管理者可以从自我中抽离出来，以第三者的身份来看待两方的行为，并询问自己：“我在计较什么”“我在害怕失去什么”“我渴望从这场争论中得到什么”等。这就会使管理者意识到，渴望赢得争论，是因为自己主观意识中希望维护自身的权威性，其根本目的不在于事情的对错。
当管理者无法忍受员工的行为或缺点时，可以告诉自己“当自己无法忍受对方的缺点时，就是无法忍受隐性自我的缺点”，而管理者就会意识到，无法容忍员工的缺点，正是自己不懂得包容和接纳的缺点。
当管理者欺瞒或敷衍员工时，可以扪心自问：“哪些事是自己不该做而去做的”“哪些事是不想让对方知道的”，进而逃脱不断创造谎言来掩饰自己的困境，真诚且正直地面对自己，面对他人。
当管理者在因伤害别人而无法宽恕自己时，可以询问自己：“通过伤害，我可以报复什么”“通过伤害，我又可以得到什么”，最终使管理者意识到自己只是无法宽恕曾经伤害过自己的人，从而无法宽恕自己伤害别人的行为。
当管理者在受到伤害而无法原谅对方时，可以询问自己：“为何是我来感受”“为何是我受到伤害”，通过自己深刻的伤痛来感受对方的痛，使管理者明白自己不过是在用这种方式，来使自己记起被伤过的感受。
当管理者在同情他人时，可以率先审视自己内心的动机，是否存在想要表现自己，否定对方，或者通过帮助行为来贬低对方能力的意图，并检查自己是否做到了尊重别人。从而，管理者就能够发现，同情不过是自己渴望通过贬低别人来满足自己，通过一种帮助的姿态来贬低别人的能力。
当管理者无法原谅别人，并表示气愤时，可以询问自己：“不能原谅自己的什么事”“自己在生气自己的哪些问题点”，而管理者会发现自己的气愤不过是逢场作戏，将愤怒的情绪展示给对方，也展示给自己，其目的只是为获得他人的认可以及表达自己的情绪和感受。
当管理者在为自己的行为进行辩解时，会清晰地认识到自己不过是无法面对自己的缺点。管理者可以不断告诉自己：“辩解只是逃避面对的手段，不要再辩解了，好好面对自己吧。”
总而言之，管理者要习惯看待人与人之间在交往过程中的冲突以及建立的对立关系，意识到所有的一切都是由自己的心念所引起。一旦管理者的内心没有自我的概念，看待一切事情和问题，都将保持一种客观性。
