共情式倾听，满足需求赢得信任
所谓共情式倾听，就是要求管理者放下领导者的身份和威严，来培养自己的亲和力，耐心倾听下属的声音和需求，并给出解决方案。它源于人与人之间的认同和尊重，无视双方现实的距离。在日常工作中，管理者能与下属打成一片，对工作开展会产生极大的促进作用。
1．倾听中的正确插话
作为管理者，懂得倾听下属的想法是一种必备的沟通技能。惠普公司创始人大卫·帕尔德格外重视对下属的倾听，为此设立了一项新规定：管理者在与员工沟通时，一定要先倾听，再理解。而倾听过程中的正确插话对共情式沟通的建立十分重要。
插话是一门沟通的艺术。哲学家培根曾说：“打断别人，乱插话的人，甚至比发言冗长者更令人生厌。”但这种乱插话的现象在日常沟通中屡见不鲜，管理者倨傲、爱表现的心理往往驱使着他们强行打断下属的话，使倾听中断，沟通受阻。
比如，管理者对自身权利的维护。员工对公司的经营现状提出异议：“经理，我认为我们的销售渠道过于传统。我们应该将主要的销售渠道放在网络上，以电脑和手机作为媒介。因为产品的消费群体大多为年轻人，而年轻人对网络的使用率极高……”
经理插话说：“你是经理，还是我是经理。这事你不用管，自然有上头帮咱们决策，你继续说吧。”
管理者的说教心态。员工对当前的产品提出自己的想法：“经理，我觉得公司设计的产品外形不够人性化，应该再修改一下……”
经理插话说：“你的任务是销售产品，你应该想如何将产品卖出去，而不是设计产品。这不是你考虑的事，知道吗？不要抱怨产品，要学会从自己身上找问题，懂吗？”
随意插话意味着说出来的话没有经过慎重思考，更重要的是强行打断对方说话，会因为没有得到完整的信息，而出现断章取义的情况。如果管理者因疑惑对方的所讲内容，脱口而出“这样不太好”，或不认可对方的见解，打断对方“我觉得应该是这样”，都是一种不尊重下属的表现，很可能让对方失去交流下去的欲望。
心理学家提出过一个心理定式：如果一个人想要表达内心的想法，直到他将自己的话讲完，他才能听进去你的意见。如果你想要说服对方，就需要耐心听对方讲完。松下幸之助为拜访者留下最深的印象就是善于倾听，并能够通过合理的插话来让沟通更加顺畅。一位拜访者曾总结说：“拜访松下幸之助先生是一种轻松愉快的事情，根本没有感到他是日本首屈一指的经营大师。他一点也不傲慢，对我提出的问题听得十分仔细，还不时亲切地附和说‘啊，是吗’，毫无那种不屑一顾的神情。”
对于管理者而言，在倾听下属袒露心声时，一定要做到神情专注。在倾听过程中，为了达到更好的沟通效果，提高下属的工作积极性，管理者还要把握好插话的技巧。
消除下属的疑虑
当下属与管理者倾诉某件事情时，有时会担心管理者反感，从而出现犹豫或为难的神情。这时，管理者就可以趁机插话表明自己渴望倾听的意愿，消除下属的疑虑，坚定下属的信心，促进彼此之间的沟通。比如：“我很愿意听你的讲述，不管你说的怎么，说什么样的内容。”
不轻易打断下属
在倾听过程中，耐心听完下属的话，不抢话、不拦话，是倾听的关键。随意插话不仅是对下属的不尊重，更是一种缺乏修养的表现。即使管理者突然想到一些与之相关的问题，渴望和下属交流，也要等对方说完再转移话题，避免因打断而无法获取下属内心的真正需求。
下属渴望反馈
当下属在描述或发表某种意见的过程中，出现停顿并注视管理者时，就意味着他需要管理者理解自己的倾诉内容，渴望得到管理者的反馈。这时，管理者可以使用一两句话来表明自己对倾诉内容的理解，让下属感受到管理者的专注，同时也能够保证管理者理解的准确性。比如：“我明白，你是想说……”
疏导情绪
当下属由于个人原因，无法在倾诉过程中控制自己的情绪时，管理者可以适当对下属进行疏导，缓解负面情绪对沟通带来的干扰，帮助下属重新整理思路，完成倾诉的过程。比如：“我理解你的感受……”“我能够感受到你的悲伤……”等。
管理者在倾听过程中的合理插话，不仅能够了解下属内心的真实想法和感受，更能够使下属从插话中感受到管理者的关心和支持。所以，管理者不要对下属所说的话轻易下结论，也不要对他们的感受作评价，始终将自己处于一个“局外人”的状态，避免因随意插话表明自己的立场，使一场共情式沟通失去原本的意义。
2．善于听出下属的言外之意
生活中，经常有听到“弦外之音”的机会，主客之间的送客之言、男女之间的暗示之语、朋友之间的寒暄客套等。一个人说的话，可能既有表面的意思，又有深层的含义，这就需要倾听者在倾听的过程中，准确领会对方的意图。而懂得共情的管理者之所以优秀，就在于他能够捕捉表面事实下，那个隐藏着却无时无刻不在发挥作用的真实含义。
曹操十分看重曹植的才华，打算废掉长子曹丕，立曹植为世子。他就此事征求贾诩的意见，贾诩听说之后闭口不言，故作深思状。
曹操问道：“文和为何不说话？”
贾诩回答说：“我正在想关于袁绍和刘表的事情。”
曹操闻言，立刻明白了贾诩是借袁绍和刘表废长立幼，招致灾祸的例子警示自己，于是不再提废黜曹丕的事了。
很多时候，下属因畏惧管理者的权势，而不敢将自己的真实的想法和意图表露出来，只能将自己的感情或想法融入自己的语言中。在倾听过程中，管理者如果只在意表面，很可能无法领会对方真正的意思。因此，管理者要善于通过观察下属的表情、神态和动作来分析他们的想法，听出下属的言外之意。
比如，一家公司施行弹性工资制度后，管理者与车间负责人小李有这样一段谈话：管理者问道：“小李，员工对公司制度改革有什么意见吗？”
小李回答说：“大家能有什么意见？工作比以前轻松了，工资也比以前增加了，这说明员工待遇比以前好多了啊。”
虽然小李口头上并未反对制度改革，但管理者却意识到了他在沟通中的不满情绪，可能是想表达车间工作量和工时定额不一样，而工资与工时定额挂钩导致工作量和工资不成正比。
管理者又问道：“是不是有什么困难？”
小李回答说：“实行弹性工资是一件好事，员工们多劳多得很公平，但最近车间的定额缺乏科学依据。我们车间的人数少，导致每个人的工作量特别大，有时候大家拼死拼活都不能按时完成工作。”
管理者听出小李的言外之意，并及时调整问题，最终了解到他的真实想法。如果管理者在小李说出“大家能有什么意见”之后选择终止沟通，就无法获知他的真实需求。
除了下属在沟通中刻意暴露的情绪，他们的肢体、表情或语气也是发出“弦外之音”的信号。管理者可以通过下属的反常表现来进行判断，比如，抛开个人习惯而论，下属突然加重语气、放慢语速；当下属欲言又止时，他的肢体和表情会出现迟疑、犹豫的迹象等。一般来说，当一个人在陈述某件事情时，并不会调整语调和表情，除非是刻意为之。而刻意的目的就是为了引起管理者的注意。当下属认真重复某一句话时，也存在潜在含义的可能。
想要听出下属的言外之意，管理者就需要习惯性换位思考，站在对方的立场上思考他们的想法和观点，最重要的一点就是能够体会到对方的感受。如果管理者能够意识到下属所说的每一句话背后的情绪和感受，就更容易了解他们话语中的含义。
比如，一个长期从事某一项工作的员工在争取其他工作时说：“我之前做过这个”“我做这个已经做了很长时间了”等，其含义为厌倦了当下的工作，渴望得到更多的机会来提升自己的能力。
一名员工在被询问近况时表示：“我认为当时客户十分生气，对我们的解释也不能接受。”他的意思就是希望管理者能够介入，帮助他解决问题。如果员工在被询问时表示：“我估计午饭是吃不上了，我得抓紧时间将这个工作做完”“我都不知道自己该先做哪一个”等，他的意思就是工作量太大，希望管理者重视一下工作分配问题。
在换位思考的过程中，管理者也要结合下属的性格和所处情景进行分析。不同的人有不同的性格，而这些性格会导致人们拥有不同的表达风格，管理者只有先了解下属的性格，才能更好地把握对方言外之意出现的时机，避免因个人习惯而疑神疑鬼。一个人的言行举止都会以自己的立场作为出发点，而所处情境的不同难免会对个人行为产生影响，因此，这也是管理者需要注意的点。
除此之外，管理者可以尝试与一些情商高的人多沟通，不断领会富有情商的话中之义，提升自己的敏感度，在学习如何巧妙表达自己言外之意的同时，增强自己倾听言外之意的能力。
听懂下属的言外之意，管理者不仅仅要用耳朵，更重要的是用心，多体会对方的情绪和感受，才能读懂他们内心的真正想法。
3．兼听则明，偏听则暗
古语云：“兼听则明，偏听则暗。”意思是听取多方面的意见才能明辨是非。对管理者而言，倾听下属的意见是了解公司员工“民意”，作出正确决策的重要途径。但是，管理者不仅要懂得倾听，更要懂得“兼听则明，偏听则暗”的道理。
每个人都倾向于按照自己的思维去思考问题，因此得出的结论一般会受到自我习惯性思维的影响，容易被事物的表象所迷惑。管理者如果只听信下属的一面之词，所得到的信息往往会缺乏客观性和真实性。因为人都是趋利避害的，下属在向管理者汇报某件事情时，都会倾向于对自己有利的部分，而消除对自己不利的部分。
比如，一家公司的人员流动性很大，管理者向人事部询问情况，而人事部经理已经安排好了谈话人选。在沟通过程中，管理者得到的结果一般都是员工的主观原因，一旦轻信对方，永远也发现不了真正的问题。但如果管理者逐一向下属询问意见，就容易得到一种客观的结果，因为下属因个人利益的不同，对某件事情的看法也就不同。如此，管理者就能察觉到问题的所在：因中层管理者相互维护，任人唯亲，致使真正有贡献的员工遭受冷落，被迫离职。
管理者的正确决策，取决于对团队内部的深入了解。即使管理者的学识和经验很丰富，其思维难免受到个人格局所限制，只有耐心听取对方的意见，管理者才能掌握充分的信息，作出更正确的决策。所以，在倾听过程中，管理者在坚定自我的同时，也要懂得通过更多双“眼睛”看世界，这样不仅能够看到自己想看到的事物，还能发现那些不容易看到的事物。
那么，管理者该如何做到“兼听”呢？
不轻易下结论
幸福管理学创始人胡奎表示，一个管理者要拥有足够的洞察力和价值判断力。每个人在进行语言表达时，通常会根据自身的知识和经验去过滤和处理信息。管理者如果没有获取完整的信息，就凭借自己的想象肆意揣测他人，就容易造成误解。而且，这种轻易用自己固有观念下结论的行为是不理智的，对管理者的权威是一种削弱。因此，管理者在没有得到足够的信息时，不必过早地作出决策。
听取不同的意见
人一般都有从众心理，当某一个意见被大多数人所支持时，为了避免遭到孤立，其中少数人就容易放弃自己的观点，附和其他人。因此，管理者在针对某一件事倾听下属的意见时，一定要多留意那些区别于多数人的意见。他们提出不同的意见，很大程度上是站在不同的角度看待问题，也许这一角度恰巧是多数人所忽略的。即使有时候少数人的不同意见并没有太大的价值，但却能够帮助管理者在做决策的时候考虑得更加全面。
综合利弊作决策
没有人能够保证自己的意见一定正确且合理，不同的意见也许利弊参半，甚至因所站角度不同，利弊也能够相互转化。这就需要管理者综合所有人的意见，并结合现实情况权衡利弊，再作出决策。
作为管理者，“兼听”是必不可少的。只有这样才能避免因他人的一面之词而产生主观臆想，应听取多方意见作出正确的决策。
