5．保龄球效应，用赞扬代替批评
保龄球效应是行为科学中的著名效应，是指当保龄球队员一次击倒七只球瓶时，一名教练说：“非常好，打倒了七个！”队员深受鼓舞，努力将剩余三只球瓶打倒；另一名教练说：“怎么回事，还有三只没有倒呢？”队员在面对教练的指责时，心生不满，认为教练没有看见的自己努力。用赞美代替批评的教练所率领的球队成绩远远超过了另一个球队。
在职场中，管理者对待下属也是如此。凯斯·罗伯在管理中就合理地用赞扬代替了批评，因一位新印刷员的操作不当，使得产品没能达到质量要求，凯斯在与他交流的过程中表示非常满意他的工作，将他的成果看作是最好的成品，并希望他能够再接再厉。一段时间之后，该印刷员的工作情况大有改观，变得越来越细心。
心理学家表示，当人在意识到自身错误时，一般会出于自卫，无视或抵制外界否定的声音。但用赞美代替批评，不仅能够让对方认识到自己的错误，还能使对方敞开心扉，乐意接受和改正自己的错误。这种批评方式就像包裹着糖衣的药片，既不会让人感觉苦，又能够起到治疗的功效。
那么，管理者该如何合理地用赞美代替批评呢？
将批评融入赞美之中
批评其实是管理者的一种期望，希望下属能够意识到并改正自己的错误，而赞美能够最大限度降低批评的侵略性，更容易使对方接受。而且，在赞美的“糖衣”之下，批评更像是一种建议和鼓励。
比如，美国第30任总统约翰·卡尔文·柯立芝，批评在日常工作中经常因粗心而犯错的女秘书时说道：“今天你穿的这身衣服真漂亮，正适合你这样年轻漂亮的小姐，但你也不要骄傲，我相信你的公文处理也能和你人一样漂亮的。”之后，女秘书很少在公文上出错了。
将批评放在赞美后面
欧美的一些企业家习惯使用类似“三明治”的批评方式，即在批评下属的过程中，以赞美或肯定对方的优点开篇，然后婉转地提出批评，再使用一些赞扬的词语收尾，使沟通在一种良好的氛围中结束。
其优势在于管理者提及下属的优点或长处，能够替对方起到辩护的作用，对对方的能力、工作、成果进行肯定，会让对方意识到管理者看到了自己的努力。就像保龄球效应中，肯定队员打倒七个球瓶的教练所达到的激励效果一样。如果对下属值得肯定的方面视而不见，就会使对方认为自己的成绩或长时间的努力没有得到相应的关注和重视，从而将批评看作是管理者出自主观意愿的针对。
管理者的赞扬就是为了消除下属对自己可能产生的误会，表明自己关注且认可他们的成绩，只是针对某一件事或某一个行为来提出批评。这种方式往往能够最大限度避免下属采用辩解来维护自己的自尊心。
比如，修建某大型运动场的工作因停电而被迫停止。负责工程建设的黎女士在与电力部门的经理交谈时，说道：“早就听说你的能力优秀，是个不可多得的人才，合作之后才发现，果然名不虚传。你专门负责这次项目的电力供给，如果这个项目无法按时完成，我们虽然经济上会有所损失，但想必你的职位也会因此受到牵连。当然，我十分相信你能够迅速解决这一问题，毕竟你的能力是有目共睹的。”
适度且具体的赞美
一些管理者之所以不愿用赞美代替批评，是因为他们没有感受过赞美所带来的强大力量。在批评的过程中，过度的赞美往往会使人心生警惕，早早等候着管理者赞美之后的“但是”。比如，“小王啊，之前的项目完成的太棒了，我就知道你一定会不负众望，还有之前的那个项目……”突如其来的长篇大论，反而会使下属意识到管理者是来兴师问罪的，将注意力集中在之后的“但是”上，而赞美也就失去了效果。而笼统的赞美更像是一种敷衍，用意过于明显，管理者反而会因赞美而显得做作。比如，“小王，最近做得不错，但是……”“我一直都看好你，但是……”。
管理者无论采用哪种方式，下属都不会在意赞美，他们只会关心表扬之后有什么坏消息降临。所以，管理者将赞美代替批评时，一定要注意分寸，适度且具体的赞美才能让下属感受到管理者的真诚。
在批评的过程中，用赞美代替批评会使“批评”成为激励下属上进的力量，而不是一次意外的打击。管理者的适度赞美和工作上的认同，会让下属感受到人格的尊重，也乐于接受批评。
6．选择恰当的时机和场合进行批评
如果管理者不分场合，不顾时机地批评下属，效果肯定差强人意。比如，公开的批评会令下属感到颜面尽失，无形中会增加内心的心理恐慌和危机感。
李恪是一家公司的安全员，负责在工地巡视，提醒那些忘记戴安全帽的工人。每次遇见没有戴安全帽的工人，他都会不分场合地严厉斥责，甚至问责工人的领导。
“我看你们的安全教育存在很大的问题，这是你这个领导的失职，为什么戴安全帽？是为我戴吗？别怪我说话难听，我还不是为了你们好，对你们负责，对你们的家人负责。”
工人表面上接受了他的训导，心中却十分不满，尤其是负责管理员工的组长，暗中大骂他拿着鸡毛当令箭，对他所说的安全问题愈发排斥。之后，每天工人远远地看见李恪就马上戴好帽子，他走之后就摘下来。为此，李恪郁闷不已。
一位项目经理为他支招：“你不如私下和工人谈论这个问题，不必每次都将工人聚集到一起，特别是在人多的地方。”
李恪再发现没有戴安全帽的工人，便私下问他是不是帽子戴起来不舒服，或者存在什么不合适的地方，最后好意提醒一下戴安全帽是为了保护自己不受伤害，希望他们在工作的时候一定要戴好安全帽。
在公众场合批评下属是管理的大忌，或许只是管理者习惯使然，但这种批评方式很难达到批评的目的。每个人都希望维护自己的面子，下属在面对管理者的公开指责时，更多时候会关注同事对自己的看法，而忽视管理者的批评。
当着第三者的面批评下属，会直接降低自己在下属心中的地位，损害自己作为一名管理者的管理效能，使管理工作更加难以开展。同时，公开的批评在下属看来更像是对其尊严的践踏，容易打击他们的工作积极性，而且公开批评的行为也会体现出管理者的冷酷残忍和不近人情。
我们这里说的不宜作为批评的场合，不仅包括公共办公区、会议室等公开或半公开的场合，还包括一些有第三者在场的私人空间。除了场合之外，批评还要选择恰当的时机。
心理适应时机
当下属意识到自身的错误时，必然会产生一些心理反应。比如，恐惧，担心遭受领导的批评；愧疚，寻求弥补失误的途径；愤怒，对某些失利因素心怀怨恨等。管理者需要考虑到下属的心理状况，避免在下属尚未正确认识自身错误且毫无准备的情况下进行批评。
当下属事先做好心理准备，或者直接向管理者求助时，内心才真正处于一种乐意聆听的状态。这时候，管理者的批评才能取得良好的效果。
（2）情绪适应时机
当下属的情绪因受刺激正处于极度兴奋的状态时，是无法听进去任何人的意见的。比如，两名员工因琐事大吵一架，管理者立刻针对两人的错误进行批评，不但对解决问题毫无裨益，甚至会导致他们迁怒于自己。
当一个人能够心平气和地站在客观立场发言时，才是批评的最佳时机。所以，管理者需要暂缓批评，先仔细调查问题出现的原因，以及当事人的态度，等双方情绪稳定之后，再有分寸地进行处理。同时，管理者也需要关注自身的情绪，避免因自己过分情绪化的表现而激起下属的抵触情绪，导致得不偿失。
管理者如果不管不顾，完全不在意场合和时机，随意进行批评，很大程度上会适得其反，不但达不到批评的目的，反而会激发彼此之间的矛盾。所以，选择恰当的时机和场合，给下属保全颜面的空间，才能够使批评获得最佳的效果。
7．巧妙暗示胜过当面指责
批评能否被下属所接纳，言辞温和并非必要条件，巧妙的批评方式才是关键。用暗示代替当面指责，会给人一种“犹抱琵琶半遮面”的感觉，既能够让下属意识到自己的错误，又不会让他们觉得颜面和信心荡然无存。
当一个人的自我保护意识增强，逆反心理就会产生，就无法理性分析自己的错误，反而会埋怨管理者不通人情，不够大度。比如，员工因一些工作上的小失误遭到管理者的严厉批评并被勒令纠正自己的错误时，员工即使意识到自己的错误，也会将注意力集中在管理者对待自己的态度上，情绪变得低落或愤怒。
管理者的批评所针对的是下属的错误，而对错误的纠正和预防具有决定性作用的只有“内因”，即当事人的个人意识，而外因只拥有一定程度的促进作用。想要达到纠正错误的目的，就只能凭借下属的个人意识。因此，优秀的管理者一般都会选择利用巧妙的暗示，来让下属主动承认错误。
英国首相丘吉尔和夫人受邀出席一场晚宴。宴会中，一名外交官将一只银盘藏在了自己的怀里，却被女主人发现。女主人担心当面揭穿会使对方颜面扫地，便向丘吉尔求助，希望他能够帮助自己将盘子要回来。
丘吉尔偷了一只盘子，悄悄地走到外交官的身边，神秘地拿出口袋中的盘子说道：“我也拿了一只同样的小银盘，但是我们的衣服都弄脏了，是不是应该将它放到原来的位置。”外交官闻言和丘吉尔一起将盘子放回到桌子上。
对任何人来说，批评都不是一件讨喜的事，因为它在一定程度上否定了一个人的价值。由于批评的态度、方式不当，可能会使管理者遭受下属的抵制，甚至出现言语冲突。下属通过辩解，试图证明自身行为的正确性，并维护自己的自尊心。在这个过程中，他们会逐渐淡化对自身错误的认识，将注意力完全集中在其他方面。
所以，在批评的过程中，管理者就需要注意避免当面指责，尤其是不能以权威强压下属承认错误，而是需要采取一些温和的方式，暗示他们究竟错在了哪里。比如，当管理者看到下属迟到时，与其当面训斥“又迟到了，不知道几点上班吗？你再这样下去就别干了！”不如换一种方式，暗示对方说：“如果你的时间观念和工作效率同样出色，那你一定会是一个完美的人。”
前者太过直白的情绪掩盖了批评的本质，容易激起下属的愤怒；后者态度和言辞相对温和，通过表达一种期望来暗示下属迟到是一种错误，有效避免了下属逆反心理的出现。
很多管理者都习惯采取当面批评的方式，其实使用巧妙的暗示代替当面指责更利于让下属发现错误，避免批评所带来的负面效应。管理者可以采用的暗示方式有多种。
提问暗示法
管理者可以通过提问题的方式，委婉地表达批评，引导下属去思考和反省错误。比如，当管理者对一名程序员提出批评：“我看了一下，你写的代码存在漏洞，需要改正。”此时，程序员的第一反应就是怀疑管理者的电脑是否在运行方面存在问题；其次，程序员会质疑管理者是否有能力使用自己编写的程序。总之，直言批评往往容易引起当事人的逆反心理，不利于彼此之间的沟通。
如果管理者换一种方式，以提问暗示对方的错误，会收获不一样的效果。比如，“我运行了你的程序，但运行的效果和实际情况不太一致，你帮我看一下，是不是我的使用方法有问题？”此时，程序员就更愿意心平气和地面对出现的问题，逐渐意识到自己的错误。当他仔仔细细检查自己的程序之后，管理者批评的目的就达到了。
故事暗示法
管理者还能以讲故事的方式暗示，比如，一个员工为了人际交往而放弃了原则，管理者可以说：“某电影导演准备拍一部电影，相中一名演员。该演员喜出望外，极力打扮自己，将向外突的两颗牙齿拔掉了。但导演却拒绝了他，并表示，你身上最珍贵的东西已经被你当作缺陷丢掉了。”
笑话暗示法
比如，住在公司宿舍的一个员工很晚才回宿舍，影响同事的休息。管理者可以说：“一位老头晚上总是被楼上晚归的年轻人脱鞋的声音吵醒，就向他表达了不满。第二天半夜，年轻人回到家中刚脱掉一只鞋，突然想起楼下的老人，于是脱下另一只鞋轻轻地放在了地上。第二天老人埋怨年轻人说，当初你将两只鞋一起扔到地上时我还能睡着，昨晚你脱了一只，害我一直在等第二只鞋落下来。”
当面指责往往会令对方感到难堪，因此，管理者不如心平气和地暗示下属，也许他们会放松一些，更容易正视自己的错误。如果管理者只是一味地怒气冲冲地指责下属，很可能因激起对方的情绪，将批评变成一场情绪的交锋。
