4．安抚：缓解下属的负面情绪
情绪是会传染的，尤其是负面情绪。在工作中，如果管理者无法恰当处理员工的负面情绪，很可能使它们不断积压、酝酿，导致员工的工作效率降低，甚至出现某些过激行为。缓解或疏导员工的负面情绪，有助于维持员工的工作积极性，增强执行力。
大多数管理者对员工的负面情绪都持有一种排斥的态度，强迫员工整理好自己的情绪。“我不希望你把情绪带到工作中来”“工作就是工作，生活就是生活，不要因为生活的麻烦影响工作的状态”等之类的话是给每一位出现消极情绪员工的警示。但人毕竟是感性的动物，无法做到绝对的理性。在一个团队中，管理者漠视员工消极情绪的行为，会降低员工的工作热情和组织效能，削弱企业的生产力。
更多时候，管理者的警示在员工眼中更像是一种情绪之间的对抗。在面对存在消极情绪的员工时，管理者出现的反感、愤怒等情绪恰恰会使原本的消极情绪更加高涨，以至于吞噬掉员工的理智。
比如，一名女员工未婚先孕，而男朋友却莫名失踪。遭逢巨变的女员工情绪崩溃，在工作中表现得很沮丧，且对周围的眼光十分敏感。
如果此时管理者因她的情绪低落而训斥说：“你要记住公司请你来是为了赚钱，而不是帮你解决生活问题，我不希望你将情绪带到工作中来。”管理者的强势和不理解更容易被理解为对自己拥有如此糟糕境遇的嘲讽，也就会加速员工走向极端。
而对员工的说教则是强权的另一种表现方式，以人生、父母、前途等方面为主题作为引导员工理智的依据，也会得到同样的结果。比如，这位女员工情绪异常激动，跑到了顶楼准备解脱自己。管理者劝诫说：“我理解你的处境，但你千万不能冲动啊，否则你的父母会难过一辈子的。你先冷静一下，我们大家都很担心你，不要做傻事，你以后的路还很长。”
这种方式就像是用人生、父母等相对重要的事物来强行压制情绪，收益不大。对情绪而言，最佳的方式就是宜疏不宜堵。情绪疏导是以管理心理学为基础，对人即将出现或已经出现的情绪波动，通过合理的方式进行安抚和沟通。比如，表示自己理解对方，通过共情引导对方宣泄内心的负面情绪。
比如，面对激动的女员工，管理者可以表示：“我知道，你为这份感情投入了自己的一切，但没想到自己却看错了人，你觉得自己不但辜负了父母的期望，也成了别人口中的笑料，你觉得自己是世界上最失败的人。所以，你想要一了百了是吗？”
“我知道你一直都希望事情有所改变，希望有一天他能够回来，但是他却拉黑了你所有的联系方式。你觉得自己遭到了背叛，认为身边的人没有谁是值得你信任的，是吗？”
“你哭了这么长时间，我们所有人都能够感到你的无助和悲伤，我们都想帮助你，你能过来告诉我们最近发生了什么吗？”
女员工开始讲述的自己经历，而在这个过程中，内心的负面情绪也会随着每一句话而消散，最终重回理智。
那么，作为管理者，该如何合理地疏导下属的负面情绪呢？当管理者察觉到员工的负面情绪时，不要去压制对方的情绪，可以尝试分析他们不良情绪产生的诱因。比如，公司考核制度不合理、不公平；员工无法表达意见；工作压力大；人际关系不和谐等。管理者可以通过沟通来对员工的不良情绪进行疏导。
第一步，管理者需要通过敏锐的观察力来判断出对方当下的心理感受，主动且有准备地表达出来，让对方感受到管理者的理解。这个过程，要求管理者具备足够的耐心，并养成体会对方感受的习惯。
第二步，当员工认可管理者的表述之后，引导对方表达自己的想法，借机宣泄情绪。当一个人的情绪始终被压抑在身体里，就会造成伤害，或者经过不断的积累，因某个外界刺激而突然爆发，丧失理智，做出过激行为。
第三步，当员工在表述的过程中，无论对方的想法多么荒诞或可笑，都不要尝试纠正或说教，注视对方，接纳对方的情绪。管理者一定要明白，自身的语气和言辞都会影响到对方的情绪。整个疏导过程，就是管理者通过语气、言辞和行动来进行引导的过程。
除此之外，管理者还可以建立情绪释放机制。比如，柯达公司所建立的通过笑话书、漫画书、幽默大师卓别林的录像等，缓解沮丧情绪的“幽默房”；布满宣泄压力器具的“减压房”等。这些活动都可以减轻员工的情绪压力，维护其积极的心态。总之，管理者帮助员工合理地缓解负面情绪，能够使员工保持乐观的心态，提高工作积极性。
5．接纳：用人不可求全责备
管理者用人，如果一味地揪着员工的缺点不放手，那你永远没有合格的员工。
用人所长的同时，必须容忍所短
一个人一定存在不足之处，只要这种不足不影响优势发挥，管理者就可以利用团队进行补位，也可以用一些规范来进行弥补。
德鲁克在《有效的管理者》一书中指出：“倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。所谓样样都是，必然一无是处，才干越高的人，其缺点也往往越明显。有高峰必有深谷，谁也不可能十项全能。”
不因小过而弃大用
子思曾向卫侯推荐一个军事人才，但卫侯却没有接受子思的推荐，解释说：“这个人我知道，他在向老百姓征收田赋时，曾经白白吃过人家两个鸡蛋。”
子思劝慰说：“君主用人，好比木匠用木料，取其所长，弃其所短，合抱的大树，虽说烂了几尺，木匠也不会因此而把它丢掉。现在，正是战争纷起，需要用人之际，你怎么能因两个鸡蛋的事而丢弃一员大将呢？”
同理，管理者在面对出现过失误的下属时，也不要斤斤计较，而是要客观地看待每一位下属的能力，不因小过而弃大用。
接纳并不意味着放任不管
虽然管理者要容忍和接纳下属的缺点，但这并不意味着听之任之，放纵其为所欲为。管理者要在放任不管和动辄惩罚之间掌握一个度，既不能在下属中制造出一种令人惊恐的气氛，有不会因为没有原则的宽容使自己丧失威信。
（1）容忍有度
一些下属的能力固然优秀，但缺点也同样不容忽视。比如，一些下属在公共场合抓住管理者的失误，不断与之争辩，将管理者置于极其尴尬的处境；一些下属总是喜欢占一些小便宜，在一些蝇头小利上寸步不让。
对于下属的这些缺点，管理者很容易走向两个极端：其一，担心打击员工的工作积极性，过度忍让；其二，管理者针尖对麦芒，甚至在之后的工作中挟私报复。如此一来，管理者和下属的关系就会更为紧张，不利于工作的开展。
对于这种情况，管理者对待员工的缺点要容忍有度，做到赏罚分明，在员工做出成绩时奖励，也要在员工越过底线时惩罚，让员工及时认识到自己的缺点和不足。
（2）直言指正
如果管理者一味放纵具有某些缺点的员工，一旦铸成大错，就会为企业带来不可挽回的损失，因此，当员工出现过于放纵自己或在管理者引导下仍不思进取的苗头时，管理者就需要采取强制措施，让他认识到自己的缺点，防止酿成不可挽回的后果。
为了避免因下属个人性格导致出现问题，管理者对于员工的成绩，要坦诚公布，作出公平公正的评价。对于某些作出巨大贡献的下属所存在的缺点，也要及时地批评和指正，在事情微露端倪时就及时明确指出，以防止铸成大错。
很多管理者都苛求自己的员工成为一个完美的人，甚至不惜耗费大量时间去发掘他们的不足之处，加以批评。而这，恰恰是管理中最忌讳的事情。管理者需要接纳员工的缺点，尽量做到扬长避短，才能提高员工的积极性，增加执行力，使团队的气氛更加和谐，为公司创造更多的价值。
6．包容：给下属犯错的机会
犯过错误的员工在管理者心中多少会留下一些不良的印象，但实际上，每一位员工都具备发展的潜力。如果管理者无法保持一种平和的心态，很容易因自己的主观意愿导致员工不满情绪的出现，产生内部对立，打破团队中原有的和谐气氛。
一味批评，团队活力缺失
对于犯错的员工，很多管理者往往以批评和惩罚为主，试图以这种方式作为一种警示。然而，他们往往无法意识到带有主观批判意识的行为会对员工造成不利影响。
比如，人身攻击式的批评：“你说你怎么这么笨啊，这点小事都做不好，学习了这么长时间，竟然还出错。”翻旧账式的批评：“又是这个地方出错，我还要和你讲多少遍你才能记住，上次就是因为你，所有人陪你一起加班，羞不羞愧啊。”
面对一味地批评和指责，大多数员工会为了自我保护而开始推诿责任。长此以往，员工为了避免犯错而排斥毫无经验的工作，拒绝发掘新的解决方法。整个团队就变成了一潭死水，缺乏创造力、积极性和执行力，管理者终日徘徊于诸多员工之间而劳心劳力。
鼓励试错，促其成长
通用电气的CEO杰克·韦尔奇的职业生涯中出现过一次重大失误，他负责的一个实验项目发生了爆炸，而他当时的上司查理·里德并没有责备他：“我所关注的，是你能从这次爆炸中学习到什么东西，你是否已经知道如何修改反应器的程序？我们是否应该继续这个项目？”
“我们最好现在就对这一问题有一个充分的了解，而不是等到以后我们进行大规模生产的时候。坚强起来，年轻人！”查理将这个项目继续交给杰克·韦尔奇负责，最终他也不负众望，出色地完成了任务。
杰克·韦尔奇在回忆这段经历时说道：“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和信心的建立。首要的工作就是恢复自信心。”
只有允许员工犯非原则性的错误，鼓励他们大胆试错，才能够让他们在错误中成长。对每一个人来说，失败的教训往往比成功的经验更有价值，因为经验远远没有教训来得更有深度。一位美国记者曾经询问稻盛和夫，为什么京都半导体会如此成功。稻盛和夫回答说：“因为我们从来不因为失败而处罚员工。如果一个员工在某项计划中遭遇失败，我们还是会立刻给他另一项任务。虽然前一个计划失败了，但是那个员工还是从中学到不少，并可以凭借过去的经验再向前迈进。”
接受“捅娄子”，犯错是创新的来源
一个团队在不断犯错，不断提升的过程中，也会逐渐富有创新精神。腾讯公司就主张给予员工足够的试错空间和尝试机会，这也是腾讯公司创新的源泉。
比如，一名技术工程师的必备技能就是技术重构的能力，用以迎合产品的更新换代。而在这个技术重构的过程中，无论能力再强的工程师也会出现各种各样的问题，但只有勇于重构，才能做得更好。
腾讯公司之所以充满活力，就是因为公司内部会推崇那些勇于尝试和创新的人。一个企业只有不断创新，不断发展才能够成为某个行业的佼佼者。
不是什么错都允许犯
给下属犯错的机会，并不等于什么错都能包容。哈佛商学院管理学教授埃米·埃德蒙森曾在自己的著作中将错误分为三种：第一种是由于工作的不确定性而导致错误；第二种是因战略决策失误而导致的错误；第三种是可预防性错误。前两者能够为管理者和员工提供一定的新知识和经验，而最后一种则更多的是一种重复性错误，主要表现为有意识地违反规定或既定流程的错误或者因个人疏忽而导致的错误。相较于前两者，后者只是一种重复相同错误的行为，是一种明知故犯而导致团队或企业遭受损失的行为。这种行为，不能轻易宽容。
对于下属的错误，只要不是什么特别重大或原则性的错误，管理者都应该懂得包容，不能因为一个错误而去否定一个人。任何人都会犯错，但只要从中吸取哪怕是一段代码的教训，让自己成长，那么这次失败就是能够被接受的。
管理者敢于为员工提供尝试和自我成长的机会，在实践中培养自己的能力，对员工的执行力、团队的凝聚力都是一种促进。而且，对于一些缺乏经验的员工来说，允许他们犯错更是一种恩赐，更容易让他们感到管理者的善意和重视。
7．考核：让员工有“奔头”的绩效管理
为了强化员工的执行力，防止人才流失，建立一个合理的绩效考核制度是管理者普遍采取的一项措施。但只有让员工对考核制度满意，才能调动他们的工作积极性，进而促进公司的发展。
当公司制度不完善，尤其是绩效考核体系缺乏标准时，管理者一定不要贸然实行全员的绩效考核。因为，每一位员工的职能不同，单一的标准无法衡量他们所创造的不同价值。所以，绩效考核一定要做到公正、公平、客观、准确、全面。
那么，管理者该如何建议一个合理的绩效考核制度呢？
以一家互联网公司为例，管理者首先需要在团队中挑选试点的人选，可以选择业务成果与公司业绩利润直接挂钩的部门，比如，销售部门。
而考核的指标一定要直观、简洁，避免员工因指标过多而抓不住工作的重心。比如，销售人员的考核指标就可以是打电话的数量、新客户的开发数、销售成单量等。其中，具体的指标就需要管理者根据销售部门的实际情况进行设定，比如，以“销冠”的业绩为标杆。如果是新增岗位，就以同行业的优秀人才的业绩作为参考依据。
相较于销售岗位直观的销售额，职能类岗位所带来的价值就有些抽象，比如，运营部门、人力资源部门。他们的工作重心侧重于过程，短时间内无法为公司带来直接的效益，因此，管理者就不能使用结果性考核指标进行考核，而需要将他们工作中的数据作为标准，采用过程性指标。
比如，一名运营部门的员工，他的月薪正常水平为1万元，其中8000元为基本工资，而剩下的2000元就是浮动工资，也就是他业绩达标时所获得的奖金。而他的考核指标就应该是“一个月涨了多少粉丝”等这种没有确切金钱效益的过程性指标。
假设管理者设定的指标为“一个月涨1万粉丝”，而他运营的公众号只涨了6000粉丝，那么2000元的绩效工资又该如何发放？
首先，管理者需要明确员工的能力极限，避免盲目设立指标使员工产生无力感。如果他只能拉到8000粉丝，那8000就是考核指标的最高值。其次，管理者也要设立一个参考值，也就是最少要涨多少粉丝，比如，参考值设定为5000。于是，当他所运营的公众号“涨粉”在5000以下时，就无法获得奖金；超越5000时，就可以获得50%的奖金；接近8000时，就能够获得全额奖金。
但是，管理者一定要注意，为了避免员工的虚假操作，还要设立一个质量指标，鉴定粉丝的真实性。比如，管理者可以随机抽取100个流量，如果其中只有10个流量真实有效，那么，当粉丝的真实性低于10%时，员工所拉来的粉丝数视为0。
当员工未能达到当月指标时，一些管理者为了顾及员工的心理而变得仁慈，只是安慰说：“没事，下次一定努力。”这种“仁慈”往往会使员工对工作变得懒惰。所以，管理者切不可因个人情感而影响制度的执行，有奖也要有罚，强化考核制度的约束性。比如，扣除员工浮动工资的50%等。
除此之外，管理者又该如何让员工认为绩效管理有“奔头”呢？
实用性
绩效考核所带来的利益，一定要将金钱作为主体。千万不能将旅游、商务会议、奖杯、证书等华而不实的事物作为奖励，因为，任何奖励所产生的激励作用都远没有金钱奖励来得直观、有效。
可行性
一些管理者总是设立一个可望而不可即的考核指标，并不能激励员工努力工作，这种以高额奖金为噱头的谎言一旦被察觉或被揭穿，无疑会导致员工的不满，甚至是失望。所以，管理者所设立的指标一定要具备可行性。
及时性
如果管理者想要通过奖金来激励员工，提升员工的工作积极性，管理者就需要及时支付奖金，使员工更清晰地感受到工作与奖金之间的联系。切不可拖延奖金的发放，欺骗往往就是员工工作积极性的最大敌人。
针对性
当一个团队通过合作达成某一个目标时，管理者会以团队为单位发放奖金。而这种方式会使那些在团队中劳心劳力的员工心生不满，因此，管理者也要对个人贡献进行关注。
总而言之，当管理者充分了解了员工的实质需求，进而执行相应的绩效管理制度时，才能对员工的工作效率和积极性起到激励作用，才会使员工获得归属感和存在感，从而更好地为公司服务。
