共情式激励，迅速强化执行力
由于身处高位，一些管理者会让下属望而生畏，而且自己也不善激励下属。当下属缺乏内在动力，仅迫于压力从事工作时，一方面容易出现抵触情绪，另一方面也会降低工作积极性。只有从下属内心的需求出发，在职业激励、绩效激励等方面做足功课，才能激发员工更大的自驱力。
1．目标：利用共情效应达成上下同欲
如果团队中的每一个下属都与团队的目标一致，为同一个目标而努力，整个企业、团队的效率就会提高；团队下属稳定，团队也相对稳定；团队的目标不一致，团队的建设就很难有突破性、持久性发展。每一位经理人，上至高级管理者，下至生产工长或主管办事员，都必须明确其目标，必须把企业目标内化为下属的个人目标。如此，才能达成上下同欲。
所谓“欲”，并非狭义上的欲望，而是指管理者和下属拥有共同的使命或愿景。它更多的是给所有人一种方向，并以获得商业利益为导向，让所有人将当下的工作视为自身事业的一部分。而不是一味出现“我只是个打工的人，我只需要做好我分内的事就好”的想法。
一些团队之所以执行力差，就在于管理者和下属的目标缺乏一致性，管理者希望支付最少的钱而拥有最佳的劳动力，下属由于广种薄收而在工作效率和质量上变得怠慢。就像市场中的菜农和顾客一样，菜农希望赚更多的钱，顾客希望花更少的钱而讨价还价。如此一来，下属就会拒绝一切与谋求个人利益无关的事情，而管理者的期望也就变成了一种形式化的事物。
百度的CEO李彦宏曾表示：“管理一个公司，到底需要在哪些方面做好，过去十一年我也不断总结，基本上是一个方面，是目标，大家有一个共同的目标。”由此可见，将企业的目标内化成员工的目标对调动员工的工作热情极具成效。
日本东芝公司结合自身特点，创造了独具特色的目标管理方式。在制定企业发展目标时，高层管理人员率先确立未来的战略和目标，再由上至下，逐级确立各级的任务和目标。员工的目标也是通过与管理者沟通，双方商量一致后，才确定下来，保证整体的目标是被员工所接纳和认可的。在执行的过程中，高层管理人员密切关注和参与，同时让所有员工参与到目标管理的体系中，做到全员参与，全员认可。最终，员工的工作积极性大幅度提高，有效地提升了企业的业绩。
那么，管理者该如何将企业目标内化为员工目标呢？总体可以分为两点：其一，管理者必须充分重视员工的个人目标，并在企业目标制定之初，尽量让员工来参与目标的制定；其二，当企业目标确立之后，管理者需要对员工进行宣讲，让员工认可，同时将公司目标层层分解到每一个员工，让员工了解完成此目标对公司和个人的益处。
心理学家研究表明，人们大多存在一种自我中心思想，即“倾向于将自己视为事件的中心，认为自己的判断和决策对于整个事件有巨大的影响力和控制力”。这也就意味着当某一件事与人们产生关联之后，人们总是希望了解更多，参与更多。因此，如果员工的参与欲望得到了满足，那他们的工作热情就会被调动起来。
而宣讲的目的就是为了让员工明白“我们究竟在为何而战”，帮助管理者和下属达成共识，明确完成这一目标对企业和个人的益处。在执行的过程中，管理者可以通过针对实际任务的沟通，聚焦和强化这种共识，而且，在相对轻松的氛围下，管理者与下属之间的沟通会更加顺畅，员工能够准确理解管理者的目标意图，也唤起了员工的工作热情。如果一个团队仅仅依靠服从或利益关系去维持团队的一致性，一旦管理者的决策失误，整个团队的凝聚力和执行力都会瞬间烟消云散。
每个企业都有自己的目标，而每个员工也有自己的目标。只有企业与员工的目标相一致，就能使企业的发展和员工的发展实现同频共振。一些优秀的企业都在其文化理念中渗透出了这样的思想：“将员工个人的价值与企业的宗旨联系起来，引导员工在履行企业宗旨的同时，实现个人的价值。”比如，联想公司主张“把员工的个人追求融入企业的长远发展之中”；海尔公司主张实现“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”等。
管理者只有充分考虑员工的价值追求，让员工参与企业目标的制定和管理，将企业目标变成全体员工的共同目标，才能够使整个工作团队充满活力，进而强化团队的积极性和创造性。
2．信任：放手让下属自己去干
授权，是指管理者将完成某项工作所必需的权利授予下属人员。对下属而言，授权是管理者对他们能力的一种认可和信任，能够充分调动工作积极性，强化执行力，提高工作效率。一个成功的管理者必须懂得：大权独揽，小权分散，不可权力集中，事必躬亲。
丽昌酒店就是给予了员工足够的信任，它的管理理念是“人人都是老板”。当一位顾客入住丽昌酒店后，因琐事出现不满情绪，无论他向哪一位服务员提出抱怨，对方都能够像老板一样去解决他的抱怨。
比如，顾客因房间内的小酒吧散发异味而不满，服务员会立刻派人进行清理，并提供一杯酒表示敬意，然后赠送一听饮料，搭配一盘水果补偿对顾客造成的不便。
在遭遇日常中的突发状况时，员工不用向管理者请示，不必翻阅工作守则，能够直接根据自己的判断采用适当的方式处理问题。所有员工都拥有一笔500美元的预算作为处理状况的资金。这种管理方式，让每一个服务员都具备快速处理事故的能力，使服务品质得以提高。
既然授权能够给予下属最大的信任，那为什么很多管理者仍不愿放手让下属去做呢？
过于自信，对下属不信任
管理者过于自信，认为所有事情都需要自己保驾护航，总是担心交给下属的工作，下属没有能力好好完成。因此，下属工作的过程中，管理者总是询问工作的进度和细节，甚至不断地下达指令。下属在接受某一项任务后，原本有自己的打算和计划，而管理者的强加干涉，导致自己的计划无法实施，由于管理者的指令频繁且琐碎，按照对方的标准也无法达到预期的效果，最终落下一个失败的结果。
职业习惯也会导致管理者对下属不信任，拥有会计、医学或工程师职业或培训经验的管理者，往往过于追求准确性。事无巨细，亲力亲为是长期工作养成的习惯。这种习惯会导致管理者不愿向下属授权，因为他们总是担心下属办事出差错。
创办“优衣库”的柳井正先生认为，管理者的指手画脚会打击下属的积极性，遏制他们的成长，久而久之，越来越多的员工开始万事听从管理者指挥，敷衍了事。如果所有人都抱有这种态度，那作为管理者，即使能力再强，也不可能分心完成每一件事。
过于看重权力
一些管理者之所以不愿授权，是因为对权力拥有一种病态的渴望。他们喜欢通过干预下属的工作来体现自己的地位，获得一种优越感。但长此以往，对权力的眷恋终究也会变成失去权力的原因。
如果管理者始终抱着“这件事就得这么做”“我的方案是最好的”这样的思想，一味要求员工按照自己的想法去做事的话，会严重打击员工的工作积极性，降低执行力。
想要强化员工的执行力，管理者们就需要学会给予下属足够的信息，懂得放权和授权。这也就意味着管理者不必也不能插手控制太多具体的事情，承担过多的责任。一旦将工作交付给下属，管理者就要学会忍耐，即使你对某方面拥有一些独特的见解，也要忍住这种冲动，按照最初的意愿让下属按照自己的想法和方式在有限的时间内完成，放手让他们去做。
但是，像松下幸之助先生所说：“放手，又不能完全放手。”这就需要管理者自行把握一个度，即要给予下属自由发挥的空间，也要避免下属偏离根本。管理者可以适当关注下属的工作进度，听取他们的汇报，当他们的做法出现根本性的失误时，管理者可以通过建议或指导的方式对他们进行修正。但是，一定要避免对他们的工作进行过度的干涉。
作为一个管理者，你为下属员工指引方向，而且不善加干预，即使下属在工作过程中出现一些问题，他们也可以妥善处理。如果出现某些重大的事故，即使管理者不说，他们也会主动告知管理者，因为这是一个学习和提升自己的机会。
管理者想让自己的团队变得更优秀，首先你就必须充分相信和认可他们，给予他们的自由空间越大，他们的热情就会越高涨。而且管理者的信任会使下属集中精神完成管理者的期待，即使管理者所安排的工作下属无法胜任时，他们也会主动要求更换另一个合适的人选，因为这是一种不辜负管理者信任的选择。
3．赞美：打动下属最好的方式
相较于金钱，赞美能够使下属的工作积极性更加长久。因为每一个人都拥有一份自尊心和荣誉感，而管理者真诚的赞美就是对他们价值的认可和尊重，是打动他们最好的方式。
日本某家公司的一名清洁工，在公司中一直都是被人忽视的角色，但就是这样一个人，却在某一天晚上遇见公司的保险箱正在被盗时，与小偷展开了殊死搏斗，最终保全了公司的财产。
当有人询问他为什么如此拼命时，答案出乎所有人的意料。他回答说：“当公司的总经理从我身边经过时，总是会赞美我扫的地真干净。”
那么，赞美为什么会拥有这么强大的力量呢？
赞美有助于确认自身价值
在大多数企业中，员工的薪资水平相对稳定，这也是金钱难以调动员工积极性的原因。但大多数员工依然在意自己在管理者心中的形象，且极为敏感。对员工来说，管理者的赞美往往具有权威性，能够确认自己在群体中的位置。
一些管理者会依据业务水平为下属进行排名，而这就是一种无形的赞美。其实，每个人按照不同的评判标准都能够名列前茅，有针对性地放大他们的优点。比如，小王是公司的第一位博士，小赵是公司的计算机专家等，每个人的优点都能得到赞美，会激发他们潜在的才能。就像英国首相丘吉尔所说：“让人觉得他有某种长处，他就会珍惜自己的长处，并在那些长处中求发展。”而让下属认为自己存在某方面长处的方式，就是及时地赞美。
赞美满足员工的荣誉感和成就感
管理者的赞美是最具价值的精神激励，它几乎不需要任何成本就能够满足一个人对荣誉感和成就感的追求。比如，一位员工经过一夜的奋战，完成了关于策划案的所有调查报告，或者经过深思熟虑想出了一条绝佳的办法，对于生理和心理上的疲惫，管理者一句赞美的话就能够使他们感到满足。
一名员工作出了一些成绩，虽然表面上不动声色，但内心却一直在期待管理者的嘉奖，如果管理者疏于关注，未能及时给予赞美和肯定，他会有一种挫折感，产生一种“反正领导看不见，做得好做得差又有什么分别”的心理。如此一来，员工对工作的积极性必然就会降低。
赞美有利于消除下属的疑虑
当员工长期被管理者忽视时，就容易产生各种各样的疑虑：对我有偏见？不认可我的能力？妒忌我的成就？在相处时，员工与管理者自然而然会产生距离感，甚至出现隔阂。管理者的赞美不仅是对员工的一种认可，更是一种关注。让员工感觉到自己的每一次努力，管理者都看得见。
这就是赞美的力量。管理者的赞美是对员工的一种身份认可，一旦得到这种身份认可，员工就会产生与这个身份相符的信念、价值观、能力和行为。比如，管理者赞美员工的工作认真，员工就会产生“认真工作”的信念和行为。当管理者毫不吝啬自己的赞美时，员工才会有更高的工作积极性和执行力，为公司创造更大的价值。
管理者除了不要吝啬赞美之外，还要学会赞美的技巧，只有赞美得当才能起到好效果。
赞美技巧一：赞美公开化
赞美是对作出成就员工的一种肯定，管理者不仅可以在单独面谈时夸赞员工，也可以在各种会议的公开场合分享这些值得赞美的案例。公开的赞美，可以使其他员工认识到只要再付出一点努力，也可以得到管理者的认可，对调动员工的工作积极性具有一定的作用。
赞美技巧二：赞美普遍化
一般来说，只有在各方面表现优秀的员工，才会得到管理者的赞美。但长此以往，一些能力稍显不足的员工就会失去信心，影响正常的工作。
对于那些态度认真，但由于自身能力限制而无法达到预期的员工，管理者也要给予适当的赞美，避免他们产生“无论我怎么做，都无法得到领导认可”的消极想法。
赞美技巧三：赞美具体化
赞美一定要针对具体的事情进行，避免抽象、通用的赞美，这会让下属感到随意、敷衍。类似空话、套话的赞美往往会给下属一种虚假的感觉，得不偿失。比如，“小王，做得不错”“你很优秀”等就属于抽象的赞美。而“虽然你工作的时间不长，工作效率高，领导交代的事也处理得很好”就以具体的行为作出赞美的依据，让员工具有被重视感。
赞美技巧四：赞美公平化
管理者所赞美的行为具有极大的导向性。如果被赞美的行为存在可比性，管理者就需要权衡利弊，判断这种行为是否值得提倡。比如，一位运输车司机，效率不高，但从未出过安全事故。在安全生产月期间，管理者表扬了他没有出过事故的行为。但是，越来越多的运输车司机跟在他的后面慢慢跑，由于物料无法及时送达，生产被迫停止。所以，管理者一定要注意，被赞美的行为一定要令所有人心悦诚服。
人们对发展的需求是全面的，不仅包括物质，还包括精神方面。而管理者的赞美，是打动下属最好的方法，也是下属最需要的激励。
