4．不学“霸道总裁”，允许下属表达意见
“我不要你觉得，我要我觉得。”这句话是综艺《中餐厅》中“霸道总裁范”店长的金句，并成了2019年的十大流行语之一，它的流行反映出人们对霸道、蛮横管理者的反感和嘲讽。
一副倨傲的姿态，一番不容他人抗拒的言辞是破坏良性沟通的最大杀手。但这种表达方式在日常生活中却层出不穷，除了“我不要你觉得，我要觉得”，还有“就这样，都听我的”“你这样不对，应该这样做”等。
对管理者而言，总是认为一切都在自己的掌握之中，始终站在自己的角度与他人沟通，往往会令下属产生一种被压 迫感，强行接收你所传递的信息。长此以往，因内心的抗拒情绪而选择性倾听，导致彼此之间的沟通受阻。
场景一：设计部的方案又被客户退回，设计部员工按照工作的主次提出了合理化建议。
管理者：“你既然是我的下属，就一定要懂得服从，我让你往东，你就不要想着往西边跑，怎么要求你们就怎么做，以后我不想听到不和谐的声音。”
管理者的权威性在职场上是至关重要的，但过于维护自己的权威形象，封闭禁言是不理智的行为。大多数管理者选择这种方式来反驳下属，是为了避免因他们高屋建瓴的建议，而显现出自身技术层面的不足和眼界的狭隘。在管理者眼中，对方的建议本质上是在讽刺自己的无能。
场景二：临近年终总结，员工向管理者提出了一系列公司战略或决策上的问题。
管理者：“做好你分内的事，不要整天胡思乱想。”
很多员工不乏拥有优越的眼光，希望通过大胆谏言来一展才华。但对管理者来说，这种越权的行为，是一种不专注于自身本职工作，渴望一步登天的投机心理。
在大多数管理者眼中，下属发表意见的行为，不符合工作实际情况，超越了自身工作权限，而且打乱了工作既定计划。然而，下属的意见无论正确与否，最终获利最多的人依然是管理者，因为它从一个新的视角为管理者诠释了某项工作。
世界上最成功的管理者都有一个共同点——允许别人发表意见，愿意听取别人的意见。比如，福特公司CEO艾伦·穆拉利经常对自己的观点持怀疑态度；对冲基金经理人瑞·达利欧也多次强调自己的团队要怀疑自己的看法；世界货币组织的总经理克里斯蒂娜·拉加德也会费尽心机推翻自己的观念等。在社会不断发展和进步的过程中，这些管理者都逐渐意识到广纳谏言可以提高自身的竞争力。
允许下属表达意见可以加速管理者成长。心理学家大卫·邓宁认为：“只有借助他人的力量，才能实现自我洞察之路。”管理者的“霸道行径”无非是为了满足人类天生对虚幻优越感的追求，而对他人的观点持开放态度，执着于发现和改进自身缺陷能够帮助管理者克服这种虚荣。
松下幸之助提倡员工发表意见，使松下公司形成一种自由豁达的风气。他认为如果管理者强势专权，下属唯命是从，就会使公司的经营失去弹性。员工必须遵守公司的制度，但也要能够发挥自己的判断力，而不应该采取消极的中庸态度。
一位候补的员工因迟迟未得到升迁而主动与他谈及此事：“我已经为公司服务了很久，自认为对公司已经有了足够的贡献，早已经具备了升迁的资格。但直到现在，我也没接到升迁的通知，难道是我的努力还不够？如果真是如此，那我倒是愿意多接受一些指导。”松下幸之助对此十分重视，责令人事部门处理此事，并借此完善了公司制度。
那么，作为一个管理者，该如何看待下属提意见这件事呢？
意识到自身思维的局限性
每一位管理者都拥有这样的经历：自己无法完全掌控当前的局势或者自己深信不疑的观点被证明是错误的。而意识到自身思维的局限性，会使管理者在过于自信的时候，通过以往判断失误的经历来提醒自己，从另一个视角看待问题，走出局限性。这种观念会使我们更乐于允许和接纳他人提出的意见。
避免针锋相对
禁止下属发表意见或极力反驳下属的意见，是由于管理者非黑即白的观念。如果我们无法守住自己的观点就意味着这种观点是错误的，而错误即代表对一个人的能力或权威的削弱。于是，我们往往会将重心放在维护自己的观点上，从而拒绝他人发表意见。但是，对于观点而言，并非谁的观点站到最后就是正确的。
正确对待下属的意见
如果我们一味反驳下属的意见，会让他们产生严重的挫折感和无价值感。所以，当下属发表意见之后，我们可以沉吟几分钟，让对方感受到我们的重视。即使否定对方的意见，也要顾全对方的心理，避免对其造成太大的心理冲击。比如：“你的观点很好，还需要继续讨论一下。”事后再指出对方建议的不足之处。
管理者不做“霸道总裁”，允许下属表达意见对企业来说是一件至关重要的事情。就像松下幸之助所说：“公司既然是大家的共同经营体，就应该由大家来共同经营，只有让下属毫无保留地发表意见，才能充分地赢得下属拥戴，获得事业的成功。”
5．迂回提出建议，不跟下属争论对错
提建议是一门学问，如何巧妙地表达自己的意愿，既将自己的想法付诸实践，又能使下属乐意接受，是这门学问中的精髓。大多数管理者都会站在自己的角度给出批判性建议，而这恰恰是一种沉浸于自我、缺乏共情的表现。
比如，当管理者对下属的作品不满意，直接说：“我认为你的这个作品问题很大，构图和色彩都不够成熟，尤其是背景。如果是我，背景一定会选择青色，而且主体的佩饰也不会选用过于明亮的暖色，你看一下吧。”
这种建议方式存在故作高明的嫌疑。当面指出对方的不足或失误是一种侧面的贬低，进而展示自己的方案，无异于通过贬低别人来显示自己的优秀和强大。即使管理者的建议或观点是正确的，也无法让对方轻易接纳，甚至激发对方的辩论欲望，争论孰对孰错。
再比如，管理者发现了下属设计的程序有漏洞，就说：“知道你的问题在哪儿吗？不够严谨，你不要整天就知道坐在那敲代码，多看多学，多向别人请教一下。你看看这个，是这么做吗？你应该这样做……”
程序员心理却在想：“对，你说的都对。”
好为人师是所有管理者的通病。在给下属提建议的时候，总是摆出一副高高在上的姿态，指手画脚，不给对方留任何颜面。虽然管理者的目的是纠正失误，但这种建议方式会令对方认为管理者对他怀有敌意，即使出于善意，也极易引发争论，甚至出现肢体冲突。
其实，每一个建议是否能够让对方接纳，不在于建议的优劣，而在于表达的方式。每个人对待不同事物都有自身独特的观点和看法，它支撑着一个人的自信。当对方的观点遭到否决时，一定会心生不悦，这是一种正常反应，也是引发争论的根源。如果我们能够采用“迂回”战术，往往更容易得到自己期望的结果。
管理者向下属提出建议，是否能够让对方理解和接受，关键在于提建议的方式是否正确。如果管理者想要取得积极的效果，那就需要有技巧地面对提建议这件事。
以认同作为沟通开篇
无论下属需要在什么地方作出改进，他依然存在很多优秀的地方。管理者可以先认可对方优秀的方面，再提及需要纠正的问题。在认可的衬托下，建议并不像是批评和责备，也不会被认作是批评。它更像是为了使事情变得更好而提出的一些建议。
建议对事不对人
管理者的认可和称赞会使下属的情绪高涨，但管理者仍然需要保证自己的建议是客观的。在管理者提出建议时，不必针对对方的工作态度和失误，将建议的主要内容放在工作的过程和结果上。
避免责备和啰唆
关于一件需要纠正或更改的事情，其唯一目的是使之正确。在沟通过程中，一旦了解清楚情况，就直接商议恰当的方法，跳过指责或埋怨的阶段。另外，千万不要将某一个建议挂在嘴边，不断警示下属。
切勿用身份强压下属
即使管理者拥有身份、学识、经验等方面的优势，也不要以此给下属施加压力。管理者只需要将自己的观点、分析结果和建议阐述清楚，对下属在解决问题的过程中有所帮助即可。切勿用管理者身份强行命令对方执行自己的决策。
用积极的方式结束沟通
在沟通即将结束时，管理者可以尽量让沟通在美好的氛围中结束。问题得到圆满解决，双方对此基本上都满意。千万不能在沟通结束之后，仍有一方存在疑惑。
对于建议来说，彼此之间的争论毫无意义。卡耐基曾说：“很多时候，你在与别人争论时，是赢不了的。要是输了，当然你就输了；如果赢了，你还是输了。”无论结果如何，争论只是令双方更加固执己见，不愿俯首认输。所以，“迂回”战术才是避免争论，达到出奇制胜的最佳方法。
6．坦言自己的决策失误，更得人心
美国一部电影中的桥段发人深省：监狱发生暴动，新闻记者询问监狱长拥有怎样的改善措施，监狱长回答说：“没有办法，除非关进来的犯人素质可以提高。”这种将工作的失误归咎为员工的行为，是现实中大多数管理者的真实写照。然而，管理者越推诿责任，就越无法看清自己的错误，也就难以纠正错误。相反，如果管理者敢于坦诚自己的决策失误，就更容易获得员工们的拥护和爱戴，也更容易从错误中获得力量。
比尔·盖茨在参加一场活动时发表了演讲，并谈到了自己认为犯下的“最大错误”。正是这一错误，使谷歌有机会推出了“安卓”这一“标准化的、非苹果阵营的手机操作平台”。
比尔·盖茨表示：“在软件世界中，尤其是操作系统平台方面，这些都是赢者通吃的市场，所以你们知道，我曾犯下的最大错误就是因为管理不善，导致微软没有推出像安卓那样标准化的非苹果的手机操作平台。对微软来说，获胜本来是件自然的事情。给予非苹果操作系统的空间只有一个，它值多少钱？如果属于我们，将会有4000亿美元从谷歌公司转移到微软公司。”比尔·盖茨坦诚自己决策失误的行为，受到了在场所有人的尊重和敬佩。
拒绝认错源自管理者心理上的认知失调，一旦自我认知（权位和威信带来的完美形象）与另一种认知（决策失误）产生冲突时，就会出现一种不适感。为了消除这种不适感，管理者就会选择自我辩护、推诿责任等方式，使自己的行为合理化。这也就导致了他们宁愿狡辩，也不愿因认错而使自己显得愚蠢。
大多数管理者认为坦诚自己的错误，是对自己威信和权力的一种削弱。其实，这是一种误解。主动承担相应的罪责是一种富有责任心的表现，是一位优秀的管理者所应具备的素质。一旦管理者认可失误的存在，就能让错误波及的范围减小，及时止损，也越容易做出最有益的决策。
古人云：“人非圣贤，孰能无过？”每个管理者都不是圣人，失误在所难免。但对一个管理者来说，失误并不会让人看轻你，推诿、逃避责任才会让人瞧不起你。管理者在承认错误的时候，不仅展示出自身的自信、坦诚与真实，告诫所有人承认错误并没有那么可怕。如此一来，员工会对管理者更加坦诚和信任，因为在你这里允许失误。
相反，作为管理者，如果习惯性推脱责任，文过饰非，表面上是一种对自身尊严的维护，实际上却是一种独断专权，不知廉耻的行径。长此以往，当员工犯错时，管理者的批评和训斥就会显得无力，身为领导犯错尚且逃避错误，不知悔改，如何能够令手下的员工信服？管理者毫无威信，员工终日愤懑不平，无论多么优秀的团队，迟早分崩离析。
被誉为“全球第一CEO”“美国当代最成功最伟大的企业家”的杰克·韦尔奇虽然身居高位，但在他眼中，正视现实意味着坦诚，因此，他经常主动承认自己的错误。财务总监丹尼斯·戴默曼曾评价他说：“杰克·韦尔奇真正与众不同的特点之一是，不管在六秒钟后，六个月后，或者是六年之后，他都有勇气正视周边环境和条件的变化并无所顾忌地说：是我做的那个决定，但那是天下最愚蠢的，那是个笨主意。让我们换种方式干吧。”
一个管理者如何坦诚自己的失误，才能达到最佳的效果呢？我们要注意以下几点。
不说场面话
沟通是人与人之间的情感交流，而承认错误，向员工道歉的目的在于获得对方的理解，改变对方对我们的看法。而不能过于在意自己的感受而选择其他道歉方式，比如，通过文件表示歉意，通过员工之间的传达表示歉意。这些方式都会让员工产生一种你很敷衍的感觉，与认错和道歉的本意背道而驰。
言辞精确、诚恳
在表达歉意的过程中，避免刺激或冒犯他人，言辞要明确且诚恳，给人一种为自己的错误承担责任的正确态度。
挑选最佳的方式
管理者因职务不同，所面临的人群也就不同，这就意味着你的认错方式是否能够被对方所接受。选择一个最适合的认错方式，更容易表达自己的歉意，产生更好的效果。
对管理者而言，敢于承认自己的错误至关重要，它不仅是对工作决策的一种纠正，更是一种人格魅力的体现。就如杰克·韦尔奇关于承认错误的心得：“保留一些坦白、一些真诚、一些对现实的认可，会帮助一个管理者显得少一点敌意、少一点距离、少一点傲慢。”
