共情式沟通，上通下达打造高效团队
通过共情式沟通，管理者能瞬间转移到抵触机制内部，用对方的视角审视沟通症结所在；通过共情式沟通，管理者能用温度消融抵触机制，让对方无保留地说出真实想法，进而建立起牢不可破的团队关系；通过共情式沟通，管理者能更加明确共同的利益所在，并寻找让所有人都满意的共赢方案。
1．沟通的关键，让下属听得懂
明明已经跟下属说过了，但对方在执行过程中却出现差异，导致无法完成任务、返工，甚至给公司造成损失。在我们抱怨下属不懂也不知道问，或者根本就是不负责任的同时，是否考虑过下属为什么没有听懂指令？
信息传递不完整
比如，管理者在进行部门沟通会议时，发现自己有一份重要的资料遗忘在办公室中，于是，他就通过微信告知下属：“小李，帮我把我办公室桌上的文件送到二楼会议室来，速度。”结果等了很长时间，小李才抱着一堆文件气喘吁吁地站在会议室门口。管理者在众多文件中翻找好一会儿才将所需文件找到。
导致这一结果的根源就在于管理者传递信息的不完整，他没有告诉下属文件的具体名称和位置，也没有明确送到哪一个会议室。如此，下属只能根据自己的判断进行选择，使得工作事倍功半。
明确的指令一般包含人、事、地点、时间。任何一个信息点的缺失都会造成下属反复咨询或返工。比如管理者说：“大家，明天上午会议室开会。”下属就会有疑问，上午几点？在哪个会议室？有事可以请假吗？如果换成“明天早上九点，在十楼会议室开会，全体部门员工必须参加。”听起来干净利落，好记忆。
或者更详细一点包括谁、到哪里、做什么、什么时间完成、希望达到的结果。即明确告诉下属，所办何事，需要办到什么程度，尤其是截止日期一定要确定。因为一旦下属不明确截止时间，便无法把握工作的进度，也会影响工作完成的效果，影响下属的工作效率。
使用专业术语
一些管理者喜欢通过使用抽象的词汇来拔高自己的形象，让下属感觉深不可测。比如，经常将一些专业术语挂在嘴边，像幸存者偏差、安慰剂效应、需求价格弹性、CRM、ERP等，沟通中频繁夹杂英语词汇，展示自己的博学。或者管理者习惯用自己的思维组织语言，并非希望下属揣摩自己的意思，而是不愿费力解释自认为简单且合理的事情。
但沟通的目的是向下属传递信息，而每个人的知识层面和技能范围都有所不同，当管理者的知识和技能大大超过了下属的理解范围，就容易造成管理者说得多，而下属听不懂的情况。而且，一个词语越抽象，它的解释也就越多，也就越容易产生歧义，我们使用的抽象词汇越多，所产生的歧义也就越多。当管理者和下属的知识层面和技能范围并不在一个层次时，管理者在沟通时就需要降维，使用对方能够接受和理解的语言进行沟通。
个人用语习惯
口语习惯，或者个人用语习惯也是造成沟通不畅的一大原因。一位管理者对新来的秘书说：“你去把郭和徐叫来。”秘书翻遍了通讯录也没有找到这个人。经过求助，才知道原来郭和徐是两个人。管理者习以为常的语言和行为未必能够被他人及时准确地理解和接受。
使用模糊词汇
还有些管理者喜欢使用“可能、也许、大概、应该”之类的字眼，结果让下属觉得上级也不确认这个指令是否正确、有成效，从而懈怠指令。含糊其词的原因有时是为了避免因明确的态度而导致失误，使自身威信受损。一旦下属无法正确理解自己的意思，做出成绩可以归功自己的领导，出现失误可以归咎于下属的理解不当。
长篇大论，表述混乱
公司员工在上班路上突发交通事故，管理者对来请示的下属指示说：“你先别着急，先和总裁汇报一下，联系附近的医院，确保员工的生命健康，再联系保险公司，协商一些赔偿的事宜。对了，别忘了和受伤员工家属联系。最好和交警部门取得联系，确认一下事故责任。你一定要注意，一定要维护公司的利益，还有尽快告知相关部门，做好工作交接，通知客户一下，希望他们理解咱们。总之你就按照咱们之前拟定的预案，成立事故处理小组。恩，就这样，你赶快吧。”
乍一看，管理者说的每一句话都有其必要性，但各种类型的事务不断穿插，缺乏逻辑，没有主次，只会导致下属找不到方向。这种混乱的表述使理解和记忆变得极为困难。紧要关头，管理者应抓重点，简单指示。比如：管理者可先指示“先送医院，联系家属。”第一时间保证下属安全，其他的都可以稍后再沟通。
避免表达没有逻辑，在沟通之前，可以先将自己想要传递的信息，以合理的逻辑组织起来，并使用一定的顺序层层展示。如果信息太多，口头表达后，还可以用书面语再总结一下。比如，把要点打印出来，交给下属，确保信息传递完整。
如果不确定下属是否听懂了，可以在当时检验信息传递的完整度，最好的方法就是让下属复述一遍自己所讲的内容，以确认对方是否真的理解了。
对沟通而言，管理者要确认下属能够明确无误地接受自己的指令。所以，明确自己的目的，让对方能够听懂才是沟通的关键。
2．采取开放式而非封闭式沟通
对于沟通而言，开放式问题的答案具有多样性，方向由回答者掌握，能够促进彼此之间的沟通；而封闭式问题的回答大多单一，方向由提问者掌握，往往使回答者缺乏发挥空间，无法给出更多的信息。渴望掌控全局是大多数管理者的通病，在与下属沟通时，他们趋向于主动掌握沟通的方向和节奏，导致以封闭式问题为主，使双方之间的沟通出现冷场。
与封闭式沟通相比，开放式沟通更能够促进人与人之间信息和情感的交流。比如，在周一的例会上，管理者打算询问下属某个项目的进度。
封闭式的沟通方式如下：“小王，这个项目周五之前能够完成吗？”对于这个问题，对方的回答只有两种——“能”或“不能”，双方的沉默紧随其后。在这个过程中，封闭式问题就像是发出了一种管理者只关心结果的信号，导致下属认为管理者并不关心自己的付出和工作中遭遇的困难，从而对之后的沟通产生抵触。
而开放式的沟通方式：“小王，怎么样？如果这周完成项目的话，需要我提供哪些资源和协助呢？”这种沟通方式会让下属感受到管理者的关心和支持，回答的点也相对开阔，从而他们会更愿意将有价值的信息展示出来，和大家一起解决问题。而管理者和同事的帮助也会使下属更加积极地面对工作。
开放式沟通的本质是给予下属足够的尊重，让他们拥有更大的发挥空间和自由，拥有自主思考和选择的权利，而且能够激发他们的沟通热情，降低获取大量且高价值信息的难度，澄清事物的本质。同时，开放式的沟通方式并不会给人带来威胁感，反而能通过有效且深入地沟通帮助抒发情感，有助于拉近人与人之间的距离。
而封闭式沟通的提问是由“是不是”“对不对”“要不要”“有没有”等词汇组成，其回答往往也只是由“是”与“否”组成的简单答案。这就导致了下属的反馈中信息量不足，而且没有机会对自己的“是与否”作出进一步的解释和说明。一般来讲，一个开放性问题的答案需要几个或十几个封闭性问题才能获取。当然，封闭式问题能够终止对方叙述，精准抓住沟通主题，当下属的反馈偏离主题时，封闭式问题能够将其重新拉回沟通内容重点。但是，过多的封闭式问题会使下属一直处于被动状态，而且无法解释自己持有某种态度的缘由，这就会导致他们的表述意愿和积极性受到压制，进而在沟通中感到压抑。
相比较而言，开放式沟通更适合管理者和下属之间的沟通。开放式问题经常使用“为什么”“如何”“什么”“能不能……为什么”等词汇发问，而回答者就可以根据自身情况进行详细说明。
比如：“为什么”能够引发对某件事情发生原因的讨论——“你为什么没有按时完成工作？”；“如何”往往牵涉到某件事情的整个过程以及对方情绪性的感受——“你是如何看待这份工作的？”；“什么”作为主导能够获取一些事实——“对于这个项目，你遇到了哪些困难？”；“能不能……为什么”能够促进下属进行自我剖析——“你能不能告诉我你为什么不愿意和他合作？”等。不同的提问用语能够产生不同的结果，因此，在进行开放式沟通时，我们可以根据自己对某些信息的需求而适当地选择提问用语。
组织管理学家巴纳德认为：“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”而合理地运用封闭式问题和开放式问题，更容易建立起管理者与下属之间的共情力沟通。
在沟通之初，我们需要迅速进入信息交流之中，封闭式问题能够直观展现沟通主题，营造一种互动的氛围。而开放式问题能进一步打开话题，使彼此之间的交流更加深入，靠近真正的问题。
关注事件的细节能够帮助我们更容易理解整个事件的过程，通过开放性问题了解更多的细节，而封闭式问题能够确认这些细节的存在，也能够让下属感觉到我们在认真听。通过不断了解和确认，我们能够获得更多的信息，从而在决策时拥有更多的信息支持。
在讨论某些问题时，如果管理者发现下属身上存在某些问题时，管理者可以尽量使用开放式问题，引导对方反思自己，让对方感受到我们的关注和关心。比如，“你觉得这件事对你会产生什么样的负面影响？”“你最近工作的时候总是走神，是不是出了什么事？”等。
沟通能力是每个人必备的技能，对管理者而言，拥有强大的沟通能力是一件很重要的事。在沟通中，将开放式问题和封闭式问题相结合，能够极大地提高管理者的沟通能力。
3．换位思考，消除沟通中的对立情绪
研究表明，沟通过程中的信息传递，70%是情绪信息，30%是内容信息。当情绪出现较大的波动，内容信息也受到一定的波及。管理者在与下属相处的过程中，很难满足所有人的期望，而一旦管理者的态度或行事风格遭到下属抵制，往往就会产生对立情绪，从而影响正常的沟通。
比如，管理者在跟进下属工作时，提出一些个人的建议，但下属反感他人的指手画脚。于是，对立情绪的出现使两者之间的沟通变得困难。
管理者：“你这做的问题很大啊，我觉得应该再添加一些细节，比如……”
下属：“为什么要加这些东西啊？多麻烦啊，你不是着急要吗？这样就可以了。”
管理者：“肯定要加啊，不然交上去之后，领导又打回来了。”
下属：“催得这么急，还这么麻烦，我这还有很多工作没做呢。说实话，没有什么必要。”
管理者：“就是再着急，该有的细节还是要有。”
下属心里嘀咕道：“还是不着急，整天做这些无用功，加上细节又有什么用，不加，打回来再说。”
在这个过程中，沟通之初，管理者带着负面情绪而来，给人一种兴师问罪的意味。而下属也明确地感受到了对方的情绪，进而激发下属对管理者指手画脚的排斥，对立情绪形成。在之后的沟通中，双方均偏离了就事论事的方向，营造出一种“你说黑，我偏说白”的沟通气氛，而在这种氛围下，显然无法实现有效的沟通和交流。
管理者与下属之间对立情绪的形成，排除下属个人原因外，基本源自日常互动中的“积怨”。比如，不恰当的工作分配、不尊重下属、随意干涉日常工作等。我们无法否认管理者与下属之间的地位存在差距，但在所有的人际交往范畴内，平等和尊重是最重要的一项原则，尤其是团队中的沟通。当我们无法理性看待身份或地位所带来的“位差”，肆意在沟通中使用管理者身份所带来的权力时，就很容易引发双方的对立情绪。
当初董明珠在晋升为格力公司的经营部部长后，设立了一条“打钱发货”的新规，遭到了大多数员工的抵制，面对员工的对立情绪。董明珠当时是这样解释的：“去年格力的销售额是4.6亿元，这里边有我做的1.6亿元，所以我拿了100多万元的奖金，这件事你们都知道。但是你们不知道的是，在我的销售额中有20万元的欠款，我在当部长之前就把它追回来了。”
“可惜，我们的人销售1000万元就是1000万元的欠账，销售2000万元就是2000万元的欠账，让你们追债，你追得回来吗？让你赔，你赔得起吗？这就是说，我找的客户对，你找的客户不对。这次改革就是要找对的客户，从现在起，不给钱就不发货是铁定的了。”
面对员工的对立情绪，董明珠并没有利用管理者的身份进行强行压制，反而以自身的业绩来证明“打钱发货”规则的必要性。她说的并不是场面话，而是一名销售真正做到的事。如此，她与员工之间的对立情绪自然而然就会消除。
除此之外，我们还可以通过换位思考来消除管理者与下属之间的对立情绪。
主动承担责任
当我们以一种质问的语气与下属沟通时，是在传递某些信息，也是在宣泄内心的情绪。在沟通中一定要注意沟通的氛围，切勿因负面情绪使彼此之间的对立情绪加重。
在对立情绪初期，我们不需要回避冲突，可以尝试将事件的责任归咎于自己进行表述。比如，将“任务都交给你一星期了，怎么还没有完成啊？”替换成“任务已经交给你一个星期了，我在想是不是我的想法限制了你，让你觉得开展工作有些困难呢？”
这种表述方式具有两层意思：第一，我怀疑自己的想法使工作的进度缓慢；第二，我与你是站在同一条战线上的，我们拥有同一个目的，就是为了解决这个问题。在这种情况下，下属就不会选择随意搪塞，要么就会表明自己遇到的困难，要么就会自我检讨。
对事不对人
提出疑问，引导对方发掘背后的问题，最终确认问题，达成一致。
比如，管理者：你计划的这个结果有一点问题。
下属：哪些内容你觉得不够好？
管理者：最后的桥段，女主角的表现有些生硬。
下属：哦？她的哪些表现让你觉得不好？
管理者：她拿起了一把枪，我的意思是她为什么突然懂得使用枪械。
下属：明白了，也就是我们需要在前文将这一细节交代清楚，比如，她的父亲曾教过她使用手枪？
管理者：对，就是这个意思。
对于下属出现的对立情绪，管理者千万不要尝试用职权进行压制，只有懂得换位思考，拉近自己与下属的关系才是最好的方法。
