4．管理者的共情力决定下属的积极性
员工是企业之本，如何让员工热爱工作，是管理工作中的一大重点。然而，一些管理者往往会由于缺乏共情力而忽视员工的潜在需求，导致在工作中不断挫伤员工的工作积极性。
一家公司在激烈的市场竞争中濒临破产，管理者向行业前辈请教良策。对方认为公司业绩太差的原因在于员工太过懒散，工作积极性不高，建议他恩威并施，来调动员工的工作积极性。
但由于管理者急于改变现状，进行制度改革，强化约束力，从而忽视了员工的感受。在一次例会上，他严厉地说：“我最后一次重申，无论是会议还是上下班，我都不想再看到迟到的现象，无论你出于什么原因。如果谁做不到，我就请他走人。”
然而，公司的岗位职责、目的和工作流程依然模糊，各个中层管理人员相互推诿。为了激发员工的工作积极性，管理者削减掉员工的一部分工资，将其作为绩效奖金，并承诺奖金的额度会很高。
这一举措引得全体员工怨声载道，纷纷表达自己的不满：一位技术员抱怨说：“真是疯了，我讨厌这里的一切，工作增加了难度，工资却下降了。”一个采购员抱怨说：“他将原料成本降低了20%，还承诺我如果能够完成既定目标，就可以获得高额的奖金。对于当下的市场来说，根本就是一件不可能的事。他还威胁我如果办不到就开除我，看来，我应该另谋出路了。”
在管理方式上，如果管理者缺乏共情力，一味忽视员工的基本需求，就会对员工的工作积极性产生负面影响。比如，管理者一方面指责员工的业绩差，效率低，一方面在日常生活中增加各种复杂冗长的交接班流程，开展毫无意义的早会、工作交流会、意见反馈会等。
一些管理者甚至剥夺了员工的私人时间，当自己的大脑中灵光一闪，发现了工作的疑点或想到了更为合理的方法时，不管是假期还是周末，直接一通电话打过去，给员工安排相应的工作。
对员工而言，薪资和待遇是工作中的个人需求重点。有的管理者只是一味地谈论工作的意义，对部门和企业的影响，将对员工的薪资问题一笔带过，告诫员工“不要动不动就谈钱，经验也很重要”。但是，员工工作的第一动力其实就是薪资和待遇，管理者口中的梦想和前途都是建立在薪酬基础之上的。讲的俗气一点，就是“钱没到位，干什么都没劲”。
缺乏共情的沟通方式，也会打击员工的工作积极性。比如，一些管理者喜欢给员工提意见。当员工和管理者说：“经理，关于这个项目，我有一些想法……”管理者回答说：“想法很好，但是，我觉得你……效果会更好一点。”
在大多数管理者看来，自己并没有否定对方的意见，但实际上“但是”“然而”等带有转折的词汇会使得员工关注“但是”之后的话，使自己的热情被扑灭。
管理者的冷漠也是如此。如果某位员工拿下了一个大单，在兴高采烈地向管理者汇报时，管理者简单的一句“我知道了”，会使得员工下意识地认为管理者无视自己的努力，不在意自己的成绩。久而久之，员工和管理者之间的交流也会越来越少，工作积极性也就越来越低。
当员工向管理者提出某些想法时，出于各方面的考虑，管理者需要指出员工所忽略的点，一些管理者为了显示权威或展示自己的才学和眼界，会反问：“你想过这件事没有？你想过那件事没有？你的想法根本就行不通。”即使管理者的目的在于提醒员工思考问题要全面，但带有明显否定性质的表达会严重打击员工提建议的积极性。除此之外，还有“我不明白你在说什么”“你直接说重点”等，管理者的本意是想要告诉员工“你的表达缺乏逻辑”，却会让对方感受到一种指责的意味，导致员工认为自己不管准备得多充分，也不会受到重视。
对于管理者而言，比起如何激励员工，让员工充满动力，找到日常工作中扼杀员工积极性的原因也尤为重要。只有懂得共情，重视员工的感受，才能够有效避免因管理或沟通不当，打击员工的工作积极性。
5．管理者的共情力决定下属的凝聚力
一个团队是否真正具有凝聚力，关键在于管理者是否拥有共情能力，是否做到了团队内部的深入沟通。只有团队成员归属性强，愿意参与团队工作并承担相应的相关责任，维护团队利益和荣誉，才能够使得团队拥有超强的凝聚力。而造就这一局面的前提，就是管理者一定要身先士卒，为下属树立榜样。
一些管理者总是抱怨下属态度敷衍，团队缺乏凝聚力，其根源就在于管理者没有权威。权威的核心是一个人的人格魅力，而并不是手握的权力。在一些企业中，管理者往往以权势来压迫下属，试图借此树立自己的权威，比如，经常使用一些威胁的语气和言辞对下属进行工作安排和谈话，“如果你不能按时完成，你就给我走人”“你应该明白你的处境，如果你不按照我的要求把事情做好，你就要走人”等。这种行为虽然能够在最短的时间使下属按照自己的意图进行工作，但下属毕竟只是畏惧管理者手中的权力，不得不顺从。久而久之，团队的士气就会变得低落，缺乏凝聚力。如果管理者以手中的权力作为武器，毫不顾忌下属的需求和感受，一旦下属出现对立情绪，出现怠惰、敷衍的情况，工作就难以正常开展。
以“权”立“威”，往往会降低管理者在下属心中的好感度，使双方逐渐丧失深入沟通的机会。而以“威”强“权”才是正确的共情管理方式，下属顺从管理者的意愿，听从管理者的指挥，并不是因为畏惧他手中奖惩的权利，而是发自内心的信服和敬仰。因此，管理者权威的树立，是需要自己的共情能力去理解、接纳和引导下属，收获下属的信任，而并非单纯依靠各种行政手段来约束下属必须服从自己。
比如，一家公司的经理脾气十分暴躁，经常依仗自己的权力在办公室大发雷霆，并扬言将不服从自己的员工开除。一开始，所有的员工都小心谨慎地做事，避免触怒经理，然而经过一段时间的相处，员工发现经理不过是以发脾气的方式树立权威，让所有人顺从他而已。
于是，很多员工继续我行我素，并将经理发脾气的行为当作日常的“乐子”。因为，经理的举动在所有人眼中不过是在彰显自己的地位，对员工的工作并没有什么建设性或指导性的作用，无法使员工信服。
现代管理学研究认为：“管理者不单单是一种职位或权力，在很大程度上应该是一种影响力。无论是否有特殊的职位，任何人都可能在某些时刻对他人产生影响力，这种影响力的关键也在于‘威’的确立。由‘威’带来的‘权’，才能真正称得上领导的艺术，让下属心服口服。”
李离是春秋时期，晋国的司法官。他因为误判案情而错杀了人，于是将自己关起来定了死罪。晋文公劝解说：“官有贵贱之分，处罚有轻重之分。这件事是下级官员的责任，并不是你的过错。”
李离回答说：“我担任的官职是司法官，没有让位给下级官员；享受的俸禄比他们高，也没有和他们平分过利益。现在我错误地听从了下级的汇报而错杀了人，却将责任推脱到下级官员的身上，这是不对的。”
晋文公问道：“你如果自以为有罪，我也有罪吗？”李离回答说：“法官应该遵守法纪，误判刑法也应该处罚自己，误判他人死罪就应该判自己死罪。您因为我能观察到不明显的细节和判决疑难案件，所以让我当法官。现在我错误地听取下吏的汇报而错杀了人，罪责应当死。”于是，自刎而死。
管理者想要树立威信，必须要做到以身作则，勇于承担责任，并且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。除此之外，管理者也需要在本职工作上做到“以身作则”，即下属不会做的自己会做；下属做不好的自己能做好；下属不愿做的你愿意做等，以实力和气度来为所有下属作出表率。当然，让管理者拥有足够的威望还包括很多方面，比如沟通能力、智慧、决策、冒险精神等。
总之，一旦管理者通过自己的表率树立起在下属心中的威望，让下属感受到自己的理解和大度，就能够收获下属的信任，就更容易做到团队间的深入沟通，大大提升团队的凝聚力。
6．管理者的共情力决定下属的工作效率
所有管理者最头疼的事莫过于员工执行力差、效率低，经过多次培训也未能有所改善。有时候，员工执行力不足并不只是个人态度问题，也可能是因为管理者的管理和沟通方式出现了失误。
王皓在工作之初，一直如履薄冰，却经常遭到领导的训斥。第一次是关于“笔记本”的问题，领导交代王皓将自己的笔记本送到会议室，他询问是否需要带上充电器，领导一头雾水，转而训斥说：“我如果需要笔记本电脑，会直接告诉你需要电脑。”
第二次，公司的员工一起外出，因现场没有停车场，规定一律乘坐公司的大巴。但此时，几位来自合作公司的高管正在公司学习，王皓向领导请示，来公司学习的高管如何安排？领导表示他们和自己一起坐公司的车。出发时，他将几位高管请上了大巴车赶往目的地，却一直不见领导的踪影，后来才知道公司特地安排了司机开小车送几位高管。
上述案例的几个指令存在一个共同点——笼统。管理者在传递自己的意愿时，所给出的信息太过模糊，无法让员工正确理解和掌握他的意图，使其将大量时间浪费在揣摩管理者心思上，进而一头雾水地去执行，自然会出现南辕北辙的结果。
大多数管理者在下达指令时最常说的一句话就是：“不要让我再说第二遍。”这是对自身权威的一种展示，也是一种缺乏共情的表现。
阿尔伯特·哈伯德有一部小说名为《把信送给加西亚》，讲述了一名年轻中尉——安德鲁·罗文不推诿、不谈条件，以绝对的忠诚和责任感完成了这个使命，将信交给了加西亚。而这个故事也成了诸多管理者在讲述执行力时的经典案例。罗文在接过信的时候，没有问任何问题，但如果传递给他更多的信息，比如，加西亚是谁？长什么样子？会不会缩短送信的时间？每个人都希望对方能够理解自己的意思，可实际上，仅凭一两句模棱两可的话，一个意味十足的眼神真的能解决问题吗？显然是不能的。
樊登在一场读书会上分享过一个对话场景：
一名管理者说道：“渡边君，麻烦你帮我做一件事”。描述完工作内容之后，渡边准备离开。
管理者拦住了他：“别着急，渡边君，麻烦你重复一遍。”渡边君重复一遍之后，询问自己是否可以走了？
管理者问道：“你觉得我们做这件事的目的是什么？”渡边君回答说：“我觉得这件事的目的……”
管理者又问道：“如果这件事出了哪些状况，你要向我汇报，出了哪些状况，你要自己解决？”渡边君回答说：“出现情况我向您汇报，出现……情况我自己解决。”
管理者继续问道：“如果是你自己做决定的话，你有什么好的想法和建议？”渡边君回答说：“如果让我自己做的话……”
樊登向大家提出了一个问题：你觉得这五遍问完，渡边君做出来的结果会不会接近你内心的期望？
当然，我们不必作如此烦琐的要求，但精确的表达依然是重中之重。那如何才算精确的表达呢？一部经典电影的塑造，在于能够精准表达导演的观点；一场发布会的成功，在于精准表达产品的卖点；一次顺利的深情告白，在于精准表达内心的感受。而一个指令的精确，可以用“SMART原则”来规范。其中S是指明确性，M是指可衡量性，A是指可达成性，R是指相关性，T是指时限性。
一个指令首先要具备明确性，精确到某人、某物、某时、某地，不能让员工处于一种猜测、犹疑的状态；其次就是要具备可衡量性，也就是考核，为指令增加约束力，如果完不成任务也不会受到处罚，那管理者的威信也会随之降低；可达成性是指员工的能力与指令的内容相匹配，对方存在完成指令的能力；没有时效性的指令是无效的，如果一个任务没有明确的时间限制，完全靠员工的自觉，对方很可能会产生懈怠心理，继续忙自己手中的事；相关性是指在完成指令的过程中，给员工提出质疑的机会，及时修正自己出现失误的指令。
所以，对于一个管理者而言，在向员工发出指令时，不要局限于“领导下命令，下属无条件服从”的思维，应该通过换位思考理解对方面对指令所在意的点，尽量让下属或员工了解你的意图，积极地去执行。
