让员工产生拥有感
森林之王狮子要求所有兽类都把丰收的食物存放在它家里。
这一要求引起了众多兽类的不满，但大家畏惧它是森林之王，敢怒不敢言，只得各自拿着食物送进狮子的家里。存放完之后，大家恋恋不舍，不愿离去。
狮子看出了所有兽类的心态，便说：“送来的所有食物都是你们的，你们是最大的收获者，也是我最辛勤的臣民，放在我这里只是保存，为的是以后更好地生活。”
众兽类听了，这才满意地离去。但它们等到饥饿时来取食物时，却发现早被狮子吞掉了。
狮子的聪明在于让百兽产生了拥有感，让各位都认为自己是最大的收获者。
在现代管理中，让员工产生拥有感，是充分调动员工积极性的有力手段。当然，光靠“以厂为家”“以公司为家”的宣传是没用的，必须要让员工看到实实在在的东西，比如采取股权分配制、按功计酬的工资奖金制等等。这样，员工就会将公司或工厂真正当成发挥能力、达成人生目标的理想之地，从而产生发自内心的拥有感，并真心实意地奉献自己的力量。
微软公司招聘的一般都是有前途的优秀青年，正是他们把微软公司推向了顶峰。对此，比尔·盖茨毫不隐讳。当被问及公司成功的秘诀时，他说：“我们坚持聘用出色的人。”
比尔·盖茨是一个以自我为中心的人，他率性而为，在任何时候都保持自己的个性而不迁就别人。一般来说，这种个性很容易让人反感，使自己处于孤立地位。但比尔·盖茨的可贵之处就在于：他虽武断但不专横，允许别人保持自己的个性，也能容忍别人的针锋相对。这样，大家在同等权利下交往，不至于有受伤害的感觉。这就是为什么那些开始不习惯比尔·盖茨的人后来却越来越喜欢他的原因。而且，公司的性质随着几年的发展，已悄然发生了变化。
微软公司的初期形式是合伙人制，比尔·盖茨和保罗·艾伦享有公司的全部所有权。1981年7月1日，微软公司成了华盛顿州的一家股份公司。起初，微软公司的股票只有少数内部人购买，盖茨、艾伦分别占有股份的53％和31％，鲍尔默占8％左右，拉伯恩占4％，西蒙伊和利特文大约占不到2％。许多在微软公司干了多年的人，对股票的分配方式产生了不满。他们有功劳，但股票却只发给了比尔·盖茨最亲密的伙伴。
在人们的呼声下，微软公司的股票购买权计划很快便实行了。当然，这一计划用了四年时间才陆续完成。微软公司的原始股价为每股95美分，可以给每位新雇的程序员5200股，来得较早的人得到得更多。到1992年，这些原始股每股值1500美元，购买原始股票的人都大赚一笔。当然，这已是后话，此时微软公司并未上市，股票只是公司内部分红的依据。
这种将股票购买权分给雇员的方法，可以使雇员产生一种拥有感，使员工确确实实地感到他们是在为自己工作。虽然微软公司的工资较同行业高，但员工经常会超时工作。相比之下，工资仍嫌不足，这也招致了员工的不满。因此，分配股权能大大缓解员工的情绪。
总的来说，微软公司人手始终不足，一直是在超量工作。当时作为总裁助理的史蒂夫·鲍尔默对公司人力缺乏的情况很了解，也知道完成所有项目所需要的人才。有一次他让比尔·盖茨批准雇50人，但比尔·盖茨不同意，说不能预先批准50人。一方面，盖茨希望对员工保持一定的工作压力，避免人浮于事的现象；另一方面，他希望所招的每个人都适合公司的需要。
微软公司需要的是技术尖子，但这并不十分好找。尽管招聘工作会经常进行，但人员还是紧缺。即使员工们每天工作14个小时，一周干7天，活儿还是干不过来。1981年11月，微软公司迎来了它的第100名职员。不久，微软公司搬迁到了离原址一英里外的一个二层小楼的顶层。
“精简高效”在行动上要下狠斧
在企业管理中，管理者应多学学泥鳅的方法，企业要避免危机、要逃脱危险，就应该进行“精简高效”，而且一定要在行动上下狠斧。
动手要果断快速，决不能拖拉，拖拉也就失去了效益，也就失去了抢救的时间。精简员工的冗肿是一种方法，但一定要下狠斧，有时应做到无情。人与人之间的感情是原则问题的绊脚石，企业领导人一定要把绊脚石踢开。对生产线的改造也要下狠斧，要引进先进的技术，不能抱残守缺，永不放弃。对代理制进行改革，制定一系列完善的代理方式，以利于新产品上市的快速运转流通。
吉德拉即是利用了他的果断实现了精简高效。
1899年，乔瓦尼·阿涅利与他人联手创办了一家汽车公司。1906年，阿涅利将公司定名为意大利都灵汽车制造厂，后来改制为股份公司。F.I.A.T.（ 中文音译——菲亚特 ），既是公司名称的缩写，又是产品的商标名称。
1949年，阿涅利的孙子贾尼·阿涅利被指定为菲亚特公司副董事长。1966年，他被正式推举为菲亚特公司的董事长。在阿涅利的领导下，菲亚特公司发展迅速，旗下的菲亚特汽车公司成为意大利最大的汽车制造企业，也是世界上最大的汽车公司之一。
但是，在20世纪60年代，国际汽车市场疲软，在意大利本国工资升高、物价上涨的情况冲击下，再加上公司内部出现了管理问题，菲亚特汽车公司经历了历史上最不堪回首的日子，公司连年亏损，在世界汽车生产商的排名榜中接连下跌。此时，菲亚特集团的决策层中有不少人力主甩掉汽车公司这个沉重的大包袱。消息传出后，菲亚特汽车公司上下一片恐慌，都不知哪一天公司就会被卖掉或是解散。
1979年，阿涅利任命47岁的维托雷·吉德拉出任菲亚特汽车公司总经理。吉德拉能给员工们的心神不定带来什么呢？
吉德拉看起来没有什么办法。他总是带着微笑与大家在一起交谈、询问。他询问的问题倒是不少。不久，吉德拉的小本上已经记得满满的。一天，他合上笔记本，召开了公司管理人员会议。“诸位，近年来我们公司每况愈下，似乎要从欧洲汽车生产商的序列中消失了！对此，我作为一名老菲亚特人，深感痛心！今天，请大家思考一下，菲亚特的问题在哪里？”
一片沉默。
吉德拉随即宣布：“散会。”
众人神情严肃地离开了会议室。
看着大家的背影，吉德拉满意地笑了。看来，他的计划已成功了一半：他相信今天的会议已经调动起了大家的情绪，首先是高层管理人员的斗志，别看大家默不作声，但其实都已经开动脑筋了。这样，才能为下一步的计划铺平道路。
几天后，吉德拉又召开了公司管理人员第二次全体会议。这一次，他可没有马上宣布散会，而是举起了其“三板斧”：“我们要大幅度地进行机构调整，大家要有足够的心理准备和承受能力。”吉德拉严肃地说，“菲亚特汽车公司机构重叠、效率低下，是导致企业缺乏活力的重要原因。”
吉德拉动手果断，很快，他便关闭了国内的几家汽车分厂，淘汰冗员，职工总数一下子减少了1/3，由15万人降至10万人。这次机构改革的另一个重点是对菲亚特汽车公司的海外分支机构的调整。这些海外机构数量众多，但绝大部分效率低下，所需费用却很庞大，经常是入不敷出，成为了公司的沉重包袱。吉德拉毫不犹豫地撤掉了一些海外机构。他停止在北美销售汽车，还砍掉了设在南非的分厂和设在南美的大多数经营机构。吉德拉的“精简高效”遇到了强大的阻力。菲亚特汽车公司的员工人数在意大利首屈一指，被称为“解决就业的典范”，这次裁减人员的数量如此巨大，自然会引起各方的议论。但吉德拉丝却毫不为所动，坚定地完成了计划。
吉德拉的“第二斧”是对生产线的改造。吉德拉通过在工厂的实地调查，认为公司技术落后、生产效率低下是造成它陷入困境的重要原因之一。吉德拉大量采用新工艺、新技术，利用计算机和机器人来设计与制造汽车。正是根据计算机的分析，使汽车的部件设计和性能得到充分改进，使其更为科学和合理化，劳动效率也随之提高。新工艺、新技术的采用带来的另一个结果是公司的汽车品种和型号大大增加，更新换代的速度大大加快，这就增强了菲亚特汽车的市场竞争能力。
吉德拉的“第三斧”是对汽车销售代理制的改 革。过去菲亚特汽车的经销商不需垫付任何资金，而且在销售出汽车后也不及时将货款返回给菲亚特，而是占压挪作他用。这使得菲亚特的资金周转速度缓慢，加重了公司的困难。吉德拉对此作出了一项新规定：凡经销菲亚特汽车，必须要在出售汽车前就支付汽车货款，否则不予供货。此举引起了汽车经销商的强烈反对。但吉德拉却始终坚持己见。结果有1/3的菲亚特汽车经销商被淘汰出局，其余的都接受了这一新规定，这大大提高了菲亚特汽车公司的资金回笼速度，减轻了公司的财政困难。
在吉德拉的主持下，菲亚特汽车公司通过一系列改 革，成效显著，重新焕发了活力。
耐心地倾听
有一次，一个人捉住了一只夜莺，想把它杀死来吃。可是小夜莺对他说：“你就是吃了我，肚子也还是不饱，人呀！你放了我，我给你三个忠告，它们能使你躲过灾难。”
这个人答应放掉夜莺，只要它说的是真话。
夜莺说出了第一个忠告：“永远别吃不能吃的东西。”
第二个是：“永远别惋惜不能追回的东西。”
第三个是：“别相信愚蠢的话。”
这个人听了这三个忠告以后，便把夜莺放了。可是夜莺想试一试他，看他领会了没有。于是，飞到空中，对他说：“嗐！你真不该放了我！你要是知道了我肚子里有什么财宝的话，那你永远也不会把我放了。我肚里有一颗值钱的大珍珠，你要是能得到它，马上就会成财主。”
那人听见这话，十分懊悔，朝空中跳去，要求夜莺回来。
可是小夜莺说：“现在我才明白你真笨。你根本没听懂我的话，你惋惜那不可能再追回的东西，而对愚蠢的话却深信不疑！你瞧瞧：我长得多么小啊！肚子里怎么能放得下一颗大珍珠呢？”说完它就飞走了。
夜莺的话里是有话的，其实这个人只要认真地倾听，是能从语言中悟出它的道理的，关键是寓言中的人太傻，把它放飞了。
在企业管理中，倾听是一门艺术。优秀的企业管理者应该倾听他人的谈话而不是自顾自地在那儿滔滔不绝，或许这就是为什么上帝赐予我们两只耳朵的同时又赐予我们一张嘴巴的原因所在。
只要我们有足够的耐心聆听人们的长篇倾诉，通常我们都会在谈话的过程中自己找到解决办法的。但是倾听是有原则的，离开了这些原则，倾听便会失去很多意义。
一是在对方谈话时应聚精会神，全神贯注地聆听，把一切干扰置之度外。
二是在交谈时，双眼要直盯着对方，不要分散精力。
三是如果在谈话的过程中出现停顿的话，人们会感到紧张不安，有必要赶紧打破僵局，找到一个话题。
无论用什么销售策略和技巧，最重要的是能够倾听顾客的声音，而且要耐心地倾听，设法满足顾客的购买意愿。耐心地倾听是管理的艺术。世界上最成功的公司都是最善于倾听顾客意见，而不是喋喋不休告诉顾客应该怎么样，他们懂得先听后说的道理。
耐克公司总是用心和灵敏的耳朵去倾听，他们的学习对象是猫头鹰而不是兔子。兔子虽以拥有两片大耳朵而著称，但却不是最机敏的动物。猫头鹰的耳朵虽小，却是智慧的象征。
鲍尔曼曾说：“上帝赐给我们两片耳朵，却只给了我们一张嘴，用意甚佳，就是要我们多听少说。”
从考塔兹牌开始，鲍尔曼就不断把运动员提出的建议和抱怨之声结合起来，形成他设计高质量的跑鞋的构思。为了把这些建议、信息、资料、手艺融会在一起，制成一双满意的运动鞋，这足足花了他20年的时间和心血。而耐克鞋店的店主们在20世纪70年代中后期，坐着面包车跑遍了所有僻静的山区，为中学运动队和教练们开设门诊部。他们经常不断地站在西北部寒冷冬季的雾中听取一批批长跑运动员发出的抱怨声，诸如稳定性、膝盖骨伸展过度、胫骨夹板等等问题。
善于倾听还意味着慎重行事。无论是顾客中的问题还是他们提出的反对意见有多可笑，对他们而言都是很重要的事。人们都希望被尊重，而把他的谈话当成重要的事就是尊重的第一步，尊重顾客的意见才能促成交易。
当耐克公司的产品开始享有盛誉时，他们开始倾听一群正在不断扩大的外行和业余赛跑运动员的意见。由于畅通了顾客与公司之间的信息渠道，耐克公司的产品不断提高工艺，越来越符合顾客的要求。人们为了购买一双耐克鞋会驱车50英里或更远些去买。自行车运动员、滑雪运动员和长跑运动员都青睐耐克鞋，这是耐克公司善于倾听所带来的销售优势。
你也许会说，顾客是上帝，这是谁都明白的道理，但是如果你看了耐克公司在倾听顾客意见的同时还能提升商品在顾客心目中的价值观，就不是所有的公司能做到的了。
那么，耐特定义了哪几种价值观呢，概括来说，有以下五种：
稀有价值——“以稀为贵”，耐克公司的产品具有其他品牌所没有的特性，以此吸引顾客。例如耐克引以为豪的NikeAir气垫技术就堪称运动鞋中的一绝。
替代价值——在产品种类日新月异、品牌愈来愈多的情况下，顾客会考虑买的产品是否比原有的好。耐克公司产品在汰旧换新的需求下，充分发挥产品优势，提升了消费品的替代价值。
使用价值——“脚上无鞋矮半截”，鞋本来就是穿在脚上的，但耐克公司在基本的穿着使用之外又为运动鞋增加了利于奔跑、跳跃、户外运动的功能，提供稳定可靠、充满活力的运动装备。
成本价值——耐克公司不断寻找最低廉的生产地址，主动替顾客降低成本费，因为精明的顾客都会在心中估算制造者用的材料贵不贵。
魅力价值——此种价值观，在发展中国家的顾客中表现得最为强烈。在中国，“耐克”鞋可谓是家喻户晓的名牌中的“高品牌”。在青年人，尤其是都市“名牌热”中，耐克鞋更是风靡一时，脚蹬一双式样新颖、色彩鲜艳的“耐克”显得意气风发、足下生辉。产品最具有魅力的一面，就是它在美观、新潮的外观之外还能显示出身份与地位。
美国人的销售口号是“顾客总是对的”，耐克公司更前进了一步，他们喜欢被顾客牵着鼻子走。当一位顾客购买耐克的运动鞋时，一是为了穿它，二是为了说明他的身份。消费者购买的是耐克的象征。耐克公司把仔细考察顾客口味的做法叫作“软研究”。他们曾经用高清晰度镜头和照相机拍摄过往行人的脚部照片，以了解人们是如何走路的。然后，耐克公司根据不同的人的走路习惯设计出了各种特性的鞋。
任何细节都不嫌过分琐碎，只要是顾客需要的或想要的鞋，耐克就能把它做出来。这一点，连耐克公司的竞争对手也不得不承认：“他们的每一件工作都做得很漂亮。”
其实，当耐克公司被顾客牵着鼻子走时，最后顾客也会被耐克的产品牵着鼻子走了。
