重复就是渗透
一只狐狸看见野狼卧在草上磨牙，便劝它说：“天气这么好，大家在休息娱乐，你也加入到我们队伍中吧！”野狼没有说话，继续磨牙，把它的牙齿磨得又尖又利。狐狸奇怪地问道：“森林这么静，猎人和猎狗已经回家了，老虎也不在近处徘徊，你何必那么用劲地磨牙呢？”狼停了下来回答说：“我磨牙并不是为了娱乐，你想想，如果有一天我被猎人或老虎追逐，到那时，我想磨牙也来不及了。而平时我就把牙磨好，到那时就可以保护自己了。”
做事成功的简单方法是未雨绸缪、居安思危，这样在危险突然降临时才不至于手忙脚乱。野狼反复的磨牙正是在渗透自己安全的思想，在磨牙的同时心里在想着安全的结果，不至于一旦临敌而身死人手。
管理也如此，领导者要贯彻自己的思想，说一遍不行，要说两遍、三遍甚至更多，只有反复地重复，把思想渗透至企业每个员工的心里，才能使管理者好的思想得以付诸行动变成现实，否则，仅想用一句简单的话换来公司的快速运转，那是痴人做梦。
日本索尼公司创建于第二次世界大战后的1946年，其前身为东京通信工业公司，经过70多年的发展历程，现已成为全球性的著名家用电器生产企业。在世界500强企业排序中，索尼公司长期居于前50名之列。1998年索尼公司销售额为531.567亿美元，位居《财富》杂志新的全球500强排序第31名。
索尼公司在创建初始，其公司的主要宗旨为“公司绝不搞抄袭伪造产品，必须选择其他公司近期或长时间不易搞成的产品”。这一宗旨很快让公司的任何一个职员都能背熟。这体现了索尼公司标新立异，重在以新、奇取胜的研发原则。这一原则首先体现在高层决策者的思维之中，公司创建人盛田昭夫认为：“我们公司的计划是用新产品来引领大众消费，而不是被动地去问他们要什么产品。消费者并不了解新产品，但我们必须要有自己的明确判断。因此，我们不必做过多的市场调查，而应不断更新、修正我们对每一种产品及其性能、用途的想法，以设法依靠引导消费者、与消费者沟通来创造市场。”
研制新产品，必须要善于思考和发现。20世纪80年代末，索尼公司发现欧美国家的工作效率很高，如何赶超它们呢？经过调研，公司决定研制一种高效率的秘书实用工具，经过近两年的研制工作，很快便推出电子记事本这一新产品，它具有计算机记事的功能，并不断改进完善，很快便风行于日本，而且迅速占领了欧美及全球市场。这种事例在索尼公司研发新品的历程中数不胜数。
根据标新立异研发新品的主旨思路，索尼公司推出的新产品居全世界企业界的前列，效率也是最高的。公司平均每天会研发出4种新品，每年向市场推出1000多种新产品，其中800多种是原有产品的更新改进型，200多种为引领消费新潮、开拓市场而推出的全新产品，这些产品基本上是索尼公司利用自己的高新技术研发生产出来的。正因为索尼公司能够不断开发新产品、创造并开拓新市场，所以它的经营业务获得了快速发展。如今，索尼公司的产品已销往世界近200多个国家及地区，公司享有的技术专利权分布于世界近180多个国家和地区。
最有效的工具是团队章程
有个人养了一头驴和一只哈巴狗。驴子关在栏子里，虽然不愁温饱，却每天都要到磨坊里拉磨、到树林里去拉木材，工作挺繁重，而哈巴狗会演许多小把戏，很得主人欢心，每次都能得到好吃的当奖励。驴子在工作之余难免有怨言，总抱怨命运对自己不公平。这一天机会终于来了，驴子挣断缰绳，跑进主人的房间，学哈巴狗那样围着主人跳舞，又蹬又踢，撞翻了桌子，碗碟摔得粉碎。这样驴子还觉得不够，它居然趴到主人身上去舔他的脸，把主人吓坏了，直喊救命。大家听到喊叫急忙赶来，驴子正等着奖赏，没想到反挨了一顿痛打，被重新关进了栏子里。
驴子关在栏子里是有章程的，它不可能像哈巴狗一样跟在主人的后面跳舞。如果一旦把章程打破，把哈巴狗的工作让它来做，那么一切就会乱了秩序。
“团队工作缺乏效率，那么最终的责任人是企业领导者而不是团队。”这是玛丽·莫西尔的一句名言。建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。团队成员在完成工作时，不管业绩好坏，都需要企业领导者帮助解决业绩问题。他们需要反馈，需要有机会和统领全局的企业领导者一起检查自己的工作与现实的差距。
作为企业家一定要把握变革的时机，调整企业的发展速度与方向。推动变革的一种最好的方式就是利用团队。团队可以随时组建，完成工作，随后予以解散。团队所做的工作是无法用其他方法来完成的。不管是研制新产品还是改进流程，团队都可以把多种优势、技能和知识糅合在一起。
但是，团队要求高层进行更多而非更少的管理。以为企业领导者只要建立起团队就行了，这种想法是错误的。高层经理要确保团队能出效益，这对他们来说是一个要求极高的任务。由于团队与传统的等级结构及职能分工不相吻合，因此高层经理必须要带动并培育团队的活动，使团队不致被企业的日常工作所吞噬。
企业领导者必须要认识到，团队在传统企业中是个“外人”，它的任务不在现有企业单位的职责范围内。因此，领导者必须要告诉团队成员他们与企业是怎样的关系，同样，也必须告诉企业的员工哪些适合团队工作，会得到什么结果以及如何使整个企业受益。
成功的团队目的明确，接受企业领导者的指示，它的业绩目标植根于企业的战略与优先目标中。团队需要了解企业目标及其与自己工作的关系，也需要激励和鞭策。而失去了这些动力，团队只能随波逐流，业绩平庸。
没有一个高效的团队可以孤立存在。企业领导者必须要帮助团队了解它的供应商和顾客，以便通过建立适当的联系来达到目的。
玛丽·莫西尔说：“团队一旦成立，企业领导者就必须确保团队能自主决策。如果利用团队让员工买管理层的账，就不会有好的结果，团队和企业的士气便会低落。”
建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统，团队章程是团队相应的工具。团队章程的评估部分，值得引起企业领导者的特别注意。评估能够量化团队完成的目标及主要绩效，可以借以向团队外的员工传达项目进展情况，并为发现问题和解决问题提供一个跳板。
业绩评估使团队能够检测自己的进展。例如，降低成本的团队一般都会设立成本目标，而业务流程重组团队则设立了周期或时间目标。所有这一切使团队建立起责任心来，这听起来好像是压在团队身上的一副重担。而其实恰恰相反，团队的存在就是为了应付这种挑战。
企业领导者也必须从团队那里得到信息和报告。下面是企业领导者如何把团队工作列入其日程表的一些方法：
员工会上定出团队工作进展汇报的时间。
评估团队报告并给出反馈。
参与重大里程碑的信息发布。
如有需要，主动充当团队资源。
要求定期应邀参加团队会议。
顺便旁听团队会议。
如果企业领导者明确要求团队使用现有业绩汇报方式，可能会无意之中限制了有效交流并因此限制团队的效率。
团队完成工作时，不管业绩好坏，都需要企业领导者帮助解决业绩问题。他们需要反馈，需要有机会和统领全局的企业领导者一起检查自己的工作与现实的差距。
人们致力于实现工作绩效，从而会得到激发，这在正常工作中是没有的。他们只要有方向、有限期，对自己所从事的重要工作有一种专注，就会更好地工作。
专注于结果，不要探究过程
在一个畜栏里，绵羊、山羊和小猪被关在了一起。有一天，主人捉住了小猪，小猪拼命地挣扎，并且大声地嚎叫，吵得绵羊和山羊很不耐烦。于是它们俩议论：“主人经常捉我们，我们从不叫，小猪未免太小题大做了吧！”小猪听了一边挣扎一边回答：“这根本就是两码事，他抓你们只是为了剪羊毛、挤羊奶，可是抓住我，却是想要我的命啊！”
事不关己，自然无关痛痒，而当事人才会有切身的体会感受，甘苦自知。即使是类似的经历，对于处于不同立场、不同情况的人来说结果也是不一样的。例如一次创伤，对于老人、儿童来说很可能是致命的，而对于年轻人也许很快就能康复，无关大碍。所以，我们可以得出这样一个结论：对待别人的不幸，要多一分关心和理解同情，而不是冷漠或者幸灾乐祸。
在现代企业管理中，首先是确定目标，对目标的完成很重要，至于员工用什么方法解决，不要探究其过程。领导者不可能事事关心，对一些细小的事情完全可以不管，要求属下去完成，只要有一个很好的结果，这就达到了目的。
所谓的“结果导向”，就是设定可评量的目标，依照设定的时间表提出阶段性的成果。葛洛夫不仅要求英特尔的每一位成员都能严守这项务实的原则，对他自己的要求则更为严格。他曾写过一本书——《高效率管理》（ High Output Management ），1983年由蓝灯书屋（ Random House ）出版，主要就是在讨论如何令组织达成可预期的目标。
我们相信，这种以结果为导向的思考模式让英特尔务实而创新，无论是在产品、制程还是服务方面，都能为客户带来最大的利益。创新的想法，往往会在设定目标的过程中产生。结果导向意味着英特尔所肯定的价值在于积极的目标、具体的结论与成果。
要让每个人都能了解团队的方向，就必须设定高目标，还要以量化的手法，务实地制定能够展现进度和成果的指标。这样一来，每个成员就能站在自己的岗位上尽一己之力。英特尔采用的是以“计划式管理”来推动结果导向的理念。每一个事业部、每一个部门以至于每一个人，都必须为自己设定一季的目标，并且为完成度设立具体的标的，所有的目标设定都要以公司的方向为指导原则。在每一季结束之时，每个人都要为自己的成果评分。同时，也经由相同的步骤设定下一季的目标。
为了使所有的人都能了解公司的方向，每一季英特尔都会为所有员工举行公司的营运会议。在会议中，英特尔会公布公司营运以及市场上的竞争状况，还有当季事业计划的完成度等等。英特尔也在会中讨论公司下一季的主要目标。这样的会议无非是希望每个人不致受限于自己的工作范围，而能够着眼于公司整体的状况，并对未来的方向有一致的脚步。如此一来，才有可能凝聚每一分力量，完成公司整体的目标。
英特尔习惯于为各个组织设定那种乍看之下让人觉得无法达成的“高目标”。然后，葛洛夫再和相关的小组密切讨论，找出合理的标的，并且对市场的需求及公司的资源作出合理的评估。1993年，英特尔订立PCI晶片组的业绩目标就是一个典型例子。葛洛夫觉得英特尔能够把晶片组的业务提升到100万套，但是部门的总经理依照他的经验，预估当年的业绩是20万套。葛洛夫向他指出，PCI将会广泛地被业界接受，所以100万套的业绩并非天方夜谭。但是他提出了不同的看法，认为PCI的市场还需要一些时间才能架构起来。最后，大家一致同意，60万套是可接受的目标。经过一年的努力，在不停推动PCI规格与新产品之后，他们终于在年底达成了预定的目标，每个人都洋洋得意。
第二年，同一个经理人、同样的团队自发地提出了500万套的销售目标，这可是远远超过葛洛夫预期的。而且，他们再次做到了！小组积极而自发地设定了高目标，并且实现了。
“看板式管理”是驱动所有组员往同一个目标前进的最佳工具。一个具体的例子是1994年600万颗Pentium微处理器的产销故事。英特尔把进度表张贴在会议室。每天，每个人都会为各种进度而雀跃不已，英特尔也终于在年底达到了这个目标。对于生产部门而言，进度非常明确，产量、库存量、成本等等是最具体的指标。而对业务部门而言，接单、出货以及即将敲定的案子同样是清晰可见的标的。
除了生产与业务之外，组织上的产值就没有那么容易评估了。通常，大部分的公司都不去评估市场行销部门的产值，因为市场行销的成果很难量化。早期，英特尔是用“用以设计”来判定市场行销成果的。一旦一家公司投入资源，以英特尔微处理器展开设计，比如说购买英特尔的开发系统，英特尔就认定这是一个“用以设计”，因为客户投入资金和人员，相当于对英特尔的一种承诺。一旦厂商采用英特尔的系统来设计，在产品量产之后自然会转化为订单，变成可见的业绩。在20世纪80年代推动“致胜”计划时，英特尔每周都会检讨“用以设计”的状况。随着数量节节上升，英特尔知道“致胜”计划奏效了。当英特尔推动“Intel Inside”媒体计划时，英特尔以市场的曝光率和使用者的喜好度作为成果的指标。英特尔直接搜集世界各地使用者的意见，这是使用者对英特尔最直接的评分。随着指数的上升，葛洛夫相信“Intel Inside”已逐步达成了原先期望的市场效果。
对于开发产品的设计部门而言，产品是否能即时上市就是最好的指标。评估的标准可以是由制定规格直到量产的种种阶段，或者是由送样到出货一百万颗所需的时间。英特尔最早期的成就是486D2X晶片，从完成样品到100万个晶片出货只用了52周的时间。后来，英特尔更是一次又一次打破了这个纪录。
