必要时刻，也应适度责惩
作为一名领导者，在日常工作中不能老是“做好人”，有时候你也必须要进行责备和惩罚。如果你不这样，错误的事情将会接二连三地发生，使你应接不暇，团队目标的实现最终会成为一句空话。此外，你这样做“好好先生”也就等于告诉你的团队成员：不管工作成绩或工作态度如何，你都不会在乎。当然，你不在乎，你的团队成员就更不在
乎了！
美国四星上将巴顿将军曾经劝告别人：对犯错误者应该立即责备。他的部下每逢犯错误时，他便会立即让其知道自己犯了错误。他曾经说过这样的话：“虽然在战斗训练中我不能杀人，但是我会让那些犯错误的人因我的发怒而情愿死去！”巴顿将军的这种观点和目前最现代的责备理论不谋而合，在今天仍然有着积极的现实意义。布兰查德和詹森在他们的畅销书《一分钟经理人》中就有这样的建议：“要在错误发生后立即加以责备，你要明白地指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们，你觉得他们错了。”
当一个主管责备其团队成员时，除了立即行动之外，还要切记“规过于私室”。有时候，你在责备人时很想骂人，等到经过深入的调查和了解后，发现犯错误者有自己的苦衷，那你就根本用不着再责备了。如果你是私下里责备人，对你自己或是别人都不会形成干扰。否则，你便会遭受不必要的尴尬。
当一个主管在盛怒之下责备其属下时，还不如向对方表明你在生气，并且说明你为什么生气、为什么发那么大脾气。生气不是不可以，但是不要气得失去控制，失去控制表示你已忘记了原来要责备的目的。
在你要责备人时，你必须牢牢记住自己要达到的目的。你绝不会是为了要伤害他人、引起别人反感或是恐惧而责备人，而是想要别人知道错误，并改正错误。
责备人常用的方法有两种：一种是玛丽·凯总结出的“三明治技巧”，也叫“夹心饼技巧”，先赞美肯定，再责备，最后给以鼓励和称赞。这种方法在现实生活中被越来越广泛地运用。另一种方法是遵照布兰查德和詹森的方法来责备人：你应和对方握手或是拍拍他们的肩膀，让对方知道你并不是和他们处于敌对的立场。你应提醒他们你是多么地器重他们，同时还要强调你只是责备他们这次行为，而不是他们的全部，让他们知道责骂过后，一切都过去了，不必耿耿于怀。
当你的团队成员犯下的错误非常严重时，你必须执行某种形式的惩罚。当你必须用到惩罚手段时，切不可心慈手软、手下留情，不要犹豫不决。否则的话，拖得越久，对你自己和应该受到惩罚的成员来说日子越难过，也越容易使团队其他成员误解你的惩罚不公平。
惩罚的目的是为了防止未来再次发生同类型事件。因此，在实施惩罚的过程中应谨记防止未来发生同类型事件的主要因素，而不必太过严厉，通常在惩罚时要附带某种形式的纠正行动。
在17世纪的英国，对拦路打劫的惩罚是处死。而在今天，同样的罪行只不过是几年徒刑而已。可拦路打劫的事件反而少多了，原因是采取了许多对发生这种事件因素的防止措施，使得这类事件在今天被抓获的几率高了很多。而同样的事件在美国的情况就不同了。在今天的美国，抢劫发生的频率越来越高。这其中的原因固然很多，但绝不是因为惩罚降低了。在美国，抢劫罪从来都不会被判死刑。如今的抢劫案增多，是因为没有很好地制止促成这类事件发生的因素，破案率还是和以前一样低，并且对现行的做法没有给予纠正。
有一点往往不被人注意的是，一个团队的规章制度遭到破坏以后，要想重振昔日的景象比新建还要难上许多倍。这就是俗话说的“叫不醒的死人，不如重新怀孕来得快”。
如果你的团队在走下坡路，那你该怎么办呢？首先，你应该以身作则，为整个团队树立一个典型模范。你不要指望你自己做不到的事，自己的团队成员能够做得到。
其次，你应找出某个范围来，集中精力全面整顿该方面。比如说，你的团队规定每天的午餐时间是一个小时，多年来大家总是拖拖拉拉不遵守。有的人不但超过一个小时，甚至快两个小时还未回到办公室。如果你是新来的团队领导，你可以同时作出许多新的改革。如果不是，你就只能首先解决某一个方面的问题了。你应将为什么无法接受这种状况的理由全部列出来，比如说对公司是一种欺骗，客户商谈业务会找不到人，团队形象遭破坏等等。然后，就应下决心惩罚那些仍不遵守团队规定的人。这可以采用罚薪或留用察看、通报批评、记过处分等方式，必要时不妨给予除名，“杀鸡给猴看”，但是应注意公平合理。同时，你应将整个事件衡量一下，大家都将午餐时间延长，是否有其合理的原因，以及该如何相应地给予处理。等一切准备工作做好后，你可以召集全体成员，当面告诉他们这个问题的来龙去脉以及解决的办法。你还必须有回答任何问题的心理准备，你会发现那些平时守规矩的人一定会很高兴，因为他们认为拖延午餐时间相对来说等于是掠夺了他们的时间，从而加重了他们的工作负担。
等到你解决了一个问题后，再接下去解决另外一个，这样做事情就会很顺利。如果操之过急，会引起太多的怨恨，往往欲速而不达。不管你要做任何改变，你都应记住：一旦开始，就要往正确的方向坚定地迈进，决不能三心二意。
单纯的肯定和赞美或责备和惩罚都不可取，在实际工作中应根据具体情况对团队成员多肯定、多赞美，在必要时不妨也恰当地给予及时的责备与惩罚，但要适可而止。
通过协调，使“松”“紧”平衡
在管人实践中如果片面地理解和运用“松紧有度”，难免会如盲人摸象一样有失偏颇。那么，应通过一个什么样的渠道把这二者有机地结合在一起呢？答案是协调，只要掌握了正确的协调方式，就能达到松紧平衡的管人新境界。
从整个协调体系来讲，有的是通过权责和制度来协调的，比如上下左右权责范围的划分、责任制度和事务配合；有的是通过计划来协调的，比如部门之间的生产期量协作；有的是通过领导的活动来协调的，如指挥、调度、现场办公等。
协调解决各种矛盾和问题、协调产生效率，有的管理学家也把协调归纳为管理的职能之一，理应受到管理者的重视。
企业内部的协调大致可分为两类。
第一类：垂直方向——处理好上下级关系。
协调一般内容：组织授权不合理，上下权责不清；下级不尊重上级职权，有越权行事、不服从行为；上级擅自干涉和干扰下级工作；上下级缺乏有效的沟通和理解；上级的不当指挥；上下级个人因素造成的问题（ 工作思路、习惯、作风等 ）。
协调的一般方法：组织协调，理顺组织关系，合理分工授权，明确上下级权责范围；加强信息交流，广泛开展各种形式的交流、访谈、座谈；企业形成良好的工作氛围和团结一致的合作愿望；提高上下级的素质；上级的指挥要减少失误；建立明确的管理制度和责任制度。
第二类：水平方向——部门之间、岗位之间、生产经营的各个环节之间，是企业协调量最大的工作，也是一个难点，因为上下级之间的矛盾往往可以通过行政手段解决，上级手中的权力可以起很大的作用，而同级之间的问题则要复杂得多。
协调内容（ 问题和矛盾所在 ）：机构不健全，职能上存在漏洞——例如“三不管”，往往会引起推托和争抢；分工不明、职责不清，好事争抢、难事推托；机构臃肿，职位、职能重叠，人浮于事；任务苦乐不均；奖惩不明；部门利益冲突；本位主义；侵犯同级职权；个人因素；缺乏信息沟通，各行其是；供、产、销各环节的标准、期量、工序之间的衔接不平衡。
一般方法：组织调整——队伍精干，精兵简政，健全机构，明确权责；制度协调——健全各项管理制度，落实责任制度；科学计划——资源调整、任务分配、期量衔接等；加强教育，提高素质；加强信息沟通；营造团结一致、相互协作的工作氛围。
协调工作的形式多种多样，作为管理者应了解如下几种。
（ 1 ）会议协调
为了保证企业内外各不相同的部门之间在技术力量、财政力量、贸易力量等方面达到平衡，保证企业的统一领导和力量的集中，使各部门在统一目标下自觉合作，管理者必须要经常开好各类协调会议，这也是发挥集体力量、鼓舞士气的一种重要方法。常见的会议类型有以下几种：
①信息交流会议。这是一种典型的专业人员的会议，通过交流各个不同部门的工作状况和业务信息，使大家减少会后在工作之间可能发生的问题以及矛盾。
②表明态度会议。这是一种商讨、分析问题的会议。与会者对上级决定的政策、方案、规划和下达的任务表明态度、感觉和意见，对以往类似问题执行中的经验、教训提出意见，这种会议对于沟通上下级之间的感情会起到重要作用。
③解决问题会议。这是会同有关人员共同讨论解决某项专题的会议，目的是使与会人员能够统一思想，共同协商解决问题。
④培训会议。旨在传达指令并增进了解，从事训练，并对即将执行的政策、计划、方案、程序进行解释。这是动员发动和统一行动的会议。
（ 2 ）现场协调
具体做法是，把有关人员带到问题的现场，请当事人自己讲述产生问题的原因和解决问题的办法，同时允许有关部门提出要求，使当事人有一种“压力感”，感到自己部门确实没有做好工作。使其他部门也愿意“帮一把”，或出些点子，这样有利于统一认识，使问题尽快解决。而对于一些群众意见大的问题，则可以采取现场协调这种快速有效的协调方式来加以解决。
（ 3 ）结构协调
通过调整组织机构、完善职责分工等办法进行协调。对待那些处于部门与部门之间、单位与单位之间的“结合部”的问题，以及诸如由于分工不清、职责不明所造成的问题，应当采取结构协调的措施。“结合部”的问题可以分为两种，一种是“协同型”问题，这是一种“三不管”的问题，就是有关的各部门都有责任，又都没有全部责任，需要有关部门通过分工和协作关系的明确共同努力完成。另一种是“传递型”问题，它需要协调的是上下工序和管理业务流程中的业务衔接问题。可以通过把问题划给联系最密切的部门去解决，并相应扩大其职权范围。
事实上，只要善于协调，从上对下的管理通道就不会堵塞，松与紧的结合通道也不会堵塞。
这里有如下几个方面的问题需要注意：
第一，预防与解决问题相结合。
优秀的管理者应该有战略眼光，善于分析和推测未来，对可能发生的问题和矛盾的环节采取先期的预防措施，尽可能避免，或者准备好补救措施。
第二，把问题消灭在萌芽状态。
密切注意，问题一旦出现苗头就应该及时解决，防止问题恶化，最大限度减少损失。
第三，最有效的协调方式应该从根本因素入手。
既要治标更要治本，防止不断引发不同的问题或是重复出现同一问题，例如从组织设计、管理体制、管理制度、员工素质等原因引起的问题。
第四，善于抓关键因素。
作为管理者，细小烦琐的事情可以不必去理会，或是交给下级解决，自己则集中精力抓大事，解决重大问题。一般以下问题应引起足够重视：影响全局的问题、危害重大的问题、后果严重的问题、代表性的典型问题、根源性的问题、群众意见大的问题等。
第五，协调工作体现一个领导者的工作水平，因此要创造性地开拓新方法，要有魄力。
总之，在管理中不会运用协调的力量是不行的，因为通过协调可以把过紧的地方放松一些，又可以把过松的地方变紧一点，这样就可以在松与紧的平衡之间达到理想的管人效果了。
