不要让指令成为一纸空文
管理要立足于“管”，这里有一个问题是管理者务必紧握不放的，那就是一定要做到令必行、禁必止。这样，你的主导思想才能迅速化为下属的具体行动，你才能管出效率、管出成绩。
在这个问题上有以下几点需要注意。
（ 1 ）要保证发出的指令正确有效
领导者可以通过“号令”进行有效指挥。发出一个指令是容易的，但要正确且有效地发出指令则是困难的。管人的基本要求是发出的指令要正确，要能有效地执行。
发出正确有效的指令，其要点是指令要明确、要相对稳定。只有发出的指令是明确清楚的，才能使下级对同一指令产生相同的理解，员工才会有一致的行动。要使指令明确，在发出指令时就要使用准确的词语，多用数据，减少中性词汇和模糊语。指令应当包括时间、地点、任务要求、协作关系、考核指标和考核方式等内容。指令还应当简明扼要、一目了然。
如果指令变化太多太快、缺乏稳定性，下级就会形成一种采取短期化行为的倾向，以便捞取好处。或者下级根本不信任领导者发出的指令，这就会难以管理和控制。因此，在发出指令前要仔细审查指令的可行性、在执行中可能遇到的阻力以及处理的方式。向下级解释清楚指令的内容和要求执行的原因，以统一全员的认识。如在执行过程中发现指令有不切实际的地方，应因事因时而异，区别情况采取不同的补救措施，立即更正发现的原则性错误。
再正确有效的指令如果得不到落实，也等于没有指令。当然，抓落实也不意味着要“一竿子插到底”，使领导者陷于琐碎的日常事务之中。抓指令的落实主要是通过定期和不定期的检查来进行的。以检查的结果或抽查的结果来判断下级的执行情况，这样下级在执行时就不敢懈怠了。
艾柯卡在福特汽车公司总经理和克莱斯勒公司总裁职位上时，通过实施“季检查制度”来进行控制。每隔三个月，领导人会与直属下级坐下来面谈一次，检查上一季度的成绩及目标完成情况，并定出下个季度的目标。彼此同意后，下级就要写出目标，领导者在其上签名。艾柯卡认为这种方法虽然简单却很有效。
对计划、指令的执行情况进行了检查之后，就要采取强化措施。执行得好的要进行强化，给予奖励和表彰，鼓励他们再创佳绩；而执行得不理想的，则应加以批评。还要区分不同的情况，采取不同的纠正偏差的措施。
若是指令本身存在不合理的地方，影响了下级的执行效果，那么纠正方法应是调整指令，使其更加合理与切实可行。
若是指令本身没有问题，主要是下级执行不力或方式不当导致执行效果不佳，则一方面要给予处罚，另一方面则需进行适当的指导。
（ 2 ）要让你的命令迅速被执行
没有被执行的命令是毫无作用的，因此管理者应当注意掌握让命令有效的方法。
命令并不是向下属发布之后就没事了，信任下属当然有必要，但你的监督也必不可少。
切记，即使是在你日理万机、分身无术的情况下，也不要放弃监督的权力。
为什么有许多命令或指示下达后总是受阻呢？就是因为管理者没有监督自己的命令执行情况。
你发布一条命令，大家听明白了，你笑了，你感到心满意足，你认为自己做了一件很棒的事。你回到自己的办公室，端起茶水看报纸，一切顺利，天下太平。其间，事情会进行得很顺利。你的命令会被执行得适当而迅速，你可以高枕无忧地去钓鱼了。可事情能是这样吗？不会的，绝对不会的。为什么呢？因为一个没有检查监督的命令就不能称其为命令，这只是一种美好的想法。要保证工作的顺利进行，你的命令就必须得到认真的贯彻，你必须亲自去检查工作，因为下级不敢忽视上级的检查。换句话说就是：不检查总会有疏忽！
管理者在向下属发布命令时一定要做到心中有数，不乱发布命令，不用狂傲的态度发布命令，发布命令要替下属着想。发布命令之后甚至还应隔一段时间就去了解一下命令被执行的情况，至少是：统一观念，集中精力，有序工作，明确方向，逐步完善。没有命令，下属就会像一盘散沙，企业就会失去控制和方向。因此，命令是使企业上下一致、同心协力的规范措施，理当重视，不可视为平常；否则你就是把玩命令，易失去领导者的权威。命令就是权威，权威服务于管理，管人者一定要明白这一点。
（ 3 ）力争实现指挥科学性和艺术性的统一
有成效的领导者在进行指挥时，既不像将帅统率军队打仗那样发号施令，也不像乐队指挥那样严格而有板有眼。他结合了二者的长处，实现了科学性和艺术性的统一。指挥就是通过命令、指示、要求和指导、说服、示范等方式，使组织中的各部门及其成员积极而协调地实现既定的目标任务的过程。成功的指挥者要学会下达指示，进行授权和委派任务。
领导者下达的指示要有十项要素：什么问题，什么标准（ 数量、质量的要求 ），什么人执行，什么时间执行，什么地点执行，什么方式完成，什么手段完成，什么目的，什么事项必须注意，什么方法考核、评估执行任务的最终成果。由于第一个字都是“什”（ shen ），所以可称为10S要素。其中，“什么方式完成”指在执行任务中采用的方法、方式、措施，而“什么手段”则指所使用的工具、机器、设备和物资及所需经费。
下达指示要合乎法规、政策，合乎组织目标，合乎职权范围，合乎实际情况，合乎下级正当意愿，合乎明晰、准确的要求。
指挥方式对于指挥的效果有着不同的影响。采用激励说服型的指挥方式，员工会热情接受并取得卓著的业绩，指挥效果最好。一般指示型的指挥方式只会使员工接受工作，取得一般的业绩，指挥效果还可以。而简单粗暴型的指挥方式只会导致消极接受，取得的业绩较差，指挥效果不好。领导者一般应采用激励说服型的指挥方式，并辅以严肃的指示。
总之，管理者的个人指令与已经公布的规则、制度一样，必须要得到切实的贯彻执行。如果你总是朝令夕改，让自己的指令成为一纸空文，那么迟早会出现“管不住人”的局面。无疑，这会让管理者在上司、下属眼里都是一个无可救药的失败者。
正确看待下属没有完成任务的情况
有一本《没有任何借口》的书曾经深受管理人士的追捧，看来，该书的中心观点“上级安排的任何任务都必须无条件完成”得到了广泛的认同。如果把这一观点作为强化下属工作主动性、创造性的培训要点也无可厚非，但是如果管理者用它来指导自己的实际工作和评价下属的具体表现那就大错特错了。因为实际情况总是复杂多变的，更何况还有管理者本人的指令是否正确这一因素在里面，一味强调“无条件”“不找任何借口”，而不看下属为此付出的努力，是对“原则”“规矩”的滥用，是缺乏灵活的表现，其结果势必抑制了下属工作的积极性。
在《没有任何借口》一书中写道：“它（ 没有任何借口 ）强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口，哪怕是看似合理的借口。它体现的是一种完美的执行能力，一种服从诚实的态度，一种负责敬业的精神，其核心是敬业、责任、服从、诚实。这一理念是提升企业凝聚力、建设企业文化的最重要准则。”
但实际情况是，“想尽办法去完成任何一项任务”，与无法完成时提供一个理由并不矛盾，而这被称为“合理的原因”。事实上，“合理的原因”不是借口，借口是不合理的，合理的只能是理由、原因。如果不顾客观情况，不顾领导者的命令是否正确，以及是否有实现的可能性，只是盲目去做，包括以让企业付出沉重的牺牲为代价也在所不惜，那么还算得上是“完美的执行能力”吗？还算得上“负责敬业”吗？
绝对的服从只等于愚忠，这甚至恰恰表现了一种不诚实。如果看到这个任务不可能完成却不提出自己的意见，而只是一味服从，这能算诚实吗？所以，“没有任何借口”这一理念与所谓的“核心”是不能画等号的。至于说这一理论“提升企业凝聚力”，更是不可靠。企业的凝聚力是要靠共同的价值观、相互尊重、相互给予、重视员工的价值来实现的。
“没有任何借口”强调的是一种霸权思维，一种管理者至高无上的不平等意识，只能用来驯服奴才、唬住弱者，让真正有能力的员工暂时收敛锋芒随时等待跳槽，必然的结果是离心离德、企业涣散，何谈凝聚力呢？提出对某一任务的反对或未完成的理由不是提出借口，也不等于自我辩解，而很可能是一种认真负责的工作精神。
有一个企业的总经理平时确实体现着“没有任何借口”的管理风格，包括开除员工的时候。许多员工勤勤恳恳工作了很多年，被开除的时候要一个解释，即为什么被开除。这位老总总是理直气壮地说：“没有理由，说你不适合就是不适合！”这种管理风格导致的结果如何呢？不少人慑于老总的淫威，或沉默不语，或学着拍马屁，人心涣散，时刻想着跳槽，公司的业绩更是一落千丈。
我们一定要清楚的是，即使每个管理者布置的每项任务都是合理的，但重要的一点是，不是每项任务在任何时候和任何背景下都可以完成，也不是每个员工都能够完成每项任务。为什么我们说一个企业的成长需要客观环境呢？一个企业的管理同样不是关上门管理，而是与企业的外部环境有着密切的关系，就是强调完成任务的条件和环境往往是重要的。每个人想做的就一定能够做成，这听起来是一个多么荒唐的逻辑，但却奇怪地成为了某些人信奉的准则。
对于员工来讲，每个员工都是有差异的，都是有所长也有所短的，如果运用好了正是一个企业的人力资源优势，但如果不顾员工的个体差异而一味地认为没有完成任务就是找借口，那么只能将优势变为劣势，从而导致人才无法真正发挥其应有的实力。
心理学告诉我们，受到挫折的人自我寻找理由或借口，是一种自我保护、自我疗伤，能够有效地避免一蹶不振，帮助他们度过心理上最脆弱的时期。而并不意味着，这些自我疗伤的手段就会使他们丧失对未来工作的热情和进取精神。
清晨，你正在为今天即将召开的一次重要会议做准备，突然接到某一位下属的电话，他在电话里解释说，一位从外地来的亲戚刚刚到火车站，需要请半天假去接站。这个时候，如果你语气平和地跟他说：不要紧，你只管去吧，下午也没什么事情，你就带着你的亲戚出去逛一逛，明天准时上班也不迟，会议内容我会让其他人帮你记录。
此时，员工听到这么亲和、真诚的回答，不仅不会在挂上电话之后心生任何怨言，反而会为了这事儿耽误工作而产生愧疚的感觉，并对老板温和、坦诚的回答心存感激。
如此简单的道理，相信大多数领导者都是懂得的，只不过某些领导者认为员工拿着自己的工资，就应该分分秒秒、不遗余力地把自己奉献到工作中去，任何阻碍工作的事情都是无理的！
其实，给员工一个解释的机会又何妨呢？
灵活性并不是对原则的背叛，相反，是对原则的最好补充。把灵活性与原则性有机地结合在一起，才能最大限度地发挥出原则的效力。
以紧盯的方式让员工产生紧迫感
紧迫感是下属努力工作的催化剂，但是如何让下属产生紧迫感呢？一个似乎有点笨但绝对有效的做法是，紧紧地“盯”着他们，关注他们的工作进展并及时指出不足，要尽量把自己所承受的来自市场的或来自上级的压力传达到每一个下属身上。
不称职的部下就得换掉，这当然不错。但这并不是处理人事问题的高明方法，同时也不是处理人事问题的最终目的。从郭士纳那里我们会受到不少启发。当郭士纳从约翰·艾克手中接过处境不妙的IBM时，大家原以为公司的很多头头脑脑都要走人，但郭士纳却只是撤换了财务和人事主管，以及其他三个主要的执行官。他当初的决策是否英明，只要看看IBM比当初高出十倍的股价就全都明白了。
郭士纳知道，IBM雇员心里最急迫的问题就是：我一个月后还会在公司干吗？六个月后呢，一年后呢？郭士纳上任只有五天，就竭力向雇员们保证，虽然他的扭亏为盈计划难免会伤害一些人，但他会尽力缓解痛苦的。他知道每个首席执行官在动手裁员前都会说这话，可是他在4月6日的一份备忘录中说的却是肺腑之言：“你们中的有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的，我知道这对大家都是痛苦的，但大家知道这是必要的。我只能向你们保证，我将尽一切可能尽快地度过这个痛苦时期，好让我们开始向未来看，并期待着重建我们的企业。”
他用电子邮件把这份备忘录发给了IBM的所有员工。这和IBM以前的领导者与雇员沟通的方式大相径庭。他不再用约翰·阿克斯的正式电视讲话这一办法了，因为雇员们都知道不理睬他的讲话。他是第一次把电子邮件发给全公司工作人员的IBM的首席执行官。这是非正式的、个人间的和前所未闻的。有谁能不打开公司的新首席执行官写给自己的电子邮件呢？从一开始，郭士纳就试图突破传统，想表明IBM不必要那么一本正经，随和的方式也是很好的。
听了郭士纳的话，IBM的员工中很少有人会完全放心的，但是他知道自己真的别无选择。正如他所说：“20世纪90年代的启迪就是，世界上任何地区的公司都不能保证一个员工也不辞退。那是空头支票。”
但是，他知道要开通与员工交流的渠道。他希望大部分人都会理解他的坦诚态度。当然，会裁减更多人员，但是他也希望，那些有幸留下的员工会开始感觉到过了一关。因为他向他们许诺，一旦裁员结束就不再裁员了，留下的人会觉得他们的工作在长期内是有保障的，他们能毫无忧虑地重新工作。他何时行动呢？在这个关头他还不知道。但是他决心已定，在不可避免的一次性裁员结束后，他要说：“我们可以对客户、雇员和股东说，我们公司不是一味裁员。裁员工作已经过去了。”
郭士纳之前的IBM变成了一个不健康的家庭。萨姆尔·佩米萨罗，后来IBM个人电脑公司的总经理回忆说：“那时我们的企业文化营造出了一种平缓舒适的氛围，有时你甚至会忘了自己在哪儿。会议总是轻松愉快，你走进会议室，看到一切都是那么和谐，几个人坐在一起悠闲地聊天。如果经营情况较好，他们会说：‘非常感谢。’即使结果不尽如人意，他们还是会说：‘我们知道你已经尽力了，十分感谢。’”
没有一个正常的人会把郭士纳的会议描绘成这般轻松愉快。会前他要求各部门主管把运营情况和出现的问题全都写下来，即使偶尔看到你，他也不会停下来和你聊天。他这样做的目的是使IBM人习惯于正视困难，在用户会议上，他鼓动人们对他的董事会发难。如果董事们回避问题，那么郭士纳就会指定一个董事负责解决。佩米萨罗回忆起当时的情形说：“他会从椅子上跳起来，毫不留情地训斥他的下属。”他直率的作风让整个公司都感到震颤。佩米萨罗继续说：“要是你被郭士纳点了名，别指望会听到一句称赞的话，多数时候都是他愤怒地责问：‘这到底是怎么回事？！’”
在他组建管理队伍时，郭士纳说：“我不管你将是未来的商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你们现在得为我尽心尽力地工作。”对他手下那批管理者来说，适应郭士纳的过程就如同达尔文的进化论一样残酷而且缓慢。IBM的经理常常会谈起他们是如何被郭士纳偶然叫住，并被要求立即对一名同事做全面的评估。一位IBM雇员说：“他想知道我对自己的上司怎么看。尽管我说的都是称赞的话，但当着他的面我始终感到心惊胆战。”开会时，郭士纳习惯对每个在场的人做一番评价，他说：“毫无疑问，在最初的一年里有些人企图给我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和计划。”
郭士纳告诉下属：“你必须准备迎接变化，并且必须要有紧迫感，愿意在必要时马上作出改变，否则在20世纪90年代迅猛变化的计算机产业中就不可能跟上潮流并取得成功。”郭士纳把紧迫感带回了这个曾把勇敢进取等同于耻辱的公司。旧的IBM文化不屑于过多谈论竞争，太爱出风头是不合适的。司法部曾试图削弱IBM对计算机行业的所谓垄断。鉴于公司曾为此与司法部有过冲突，IBM不鼓励员工像垄断者一样思考，不要像出名的六百磅大猩猩那样排挤别人。它的销售队伍被告知不要贬低竞争对手，不要引起政府的注意，要不然会适得其反，这样做的结果就是IBM不能真正施展拳脚。但郭士纳要看到的是一个完全不同的IBM。他希望员工们重新富有竞争意识，他希望员工们都想着去赢。IBM失去了一笔生意，就像他自己也失去了生意一样。他希望公司的每个人都会这么想。
紧迫是郭士纳的口头禅。他不只是希望变化，还希望变得快点儿。为了实现这个想法，他一边迫使员工重新考虑业绩，重新考虑他们该如何把产品推向市场，一边让员工知道他们的工作不是板上钉钉的；同时，他还营造出了一种更随意、更民主的氛围。以往保守谨慎的思维方式已被摒弃，冒险和进取的做法受到了热烈欢迎。为了强调这些做法的重要性，郭士纳把主管人员的薪水和优先认股权与IBM的整体业绩紧密挂钩，迫使经理们紧紧盯住自己的业务。至于上层管理人员，他要求他们按一个固定的比例持有股票。IBM总部执行委员会成员持股量为年基本工资和奖金的三倍，其他地区的管理委员会成员为两倍，高级管理层持股量等同于其年基本工资和奖金。郭士纳给自己定了更高的所有权要求——他必须持有自己年基本工资和奖金四倍的股票。对非管理人员没有相应的股权要求，而是使他们享有股票优先认股权，而在过去只有高级管理人员才享有这些优先认股权。
我们曾见过管理者自己忙得焦头烂额而下属却悠哉游哉的场面，这样的管理者其病灶就是不懂得以方圆之道管人，在“哪些方面需要紧一点”以及“如何去紧”的问题上犯了糊涂。
