对待员工要将心比心
员工是一个组织的基本组成单位，一切组织都必须依靠每一名员工的辛勤工作来得到健全与发展。因此，作为管理者就必须要主动了解员工对企业文化的需求，才可能建立起真正基于员工需求的文化，才可能使人员稳定，人才不轻易外流。
员工的需要分为生理需要和社会需要两大部分。生理需要是维持生命必不可少的需要，如衣、食、住等最基本的物质需要；社会需要是指人们为了维持社会生产和生活，进行社交活动所形成的需要。社会需要又可分为高级的物质需要，如生产工具、交通工具、生活器具等，以及文化、艺术、求知、社会交际等精神与心理上的需要两大类。
要对这些需求进行了解，领导者必须要站在员工的角度，从员工的位置去思考，才能真正了解员工的需求。要想了解员工的需求，必须做到以下几点。
（ 1 ）搭建信任的平台
尽管许多领导者都懂得去了解员工们对企业文化的需求，但现实中却往往存在种种难以解决的问题。
由于长期传统的、等级性很强的管理文化的影响，员工们往往会对这样的领导者产生疑惑，甚至是敌意。因此，若要在组织内建立有效的沟通机制，以求了解员工对组织文化的需求，就必须首先达到相互信任。
一个组织之间的成员如果互相信任，上级信任下级、下级也信任上级，同时，无论是在上级之间还是下级之间都一样，都被信任的氛围中浸泡着，每一个人对另外一个人所做的事都十分信任，那么，这个组织由此产生的强大合力将会使其他组织无力匹敌。因为一个人只有在得到一定程度信任的情况下，才能愉快地投入工作，干出成果。因此，对于管理者来说，在必须注意的诸多事项中，最重要的一点就是要充分信任自己的下属，用信任换取下属的责任感，使之发挥最大潜能。
（ 2 ）建立迅速的沟通机制
由于语言不通或交流方式的不同，管理者与员工之间的沟通往往存在种种障碍，更由于员工本身存在的等级，以至于最低层的员工依然是最遥远的观望者。
由此可见，即使是建立了信任，沟通问题也并非就迎刃而解了，同样是由于长期以来的传统管理文化形成的组织结构，使沟通常有一些障碍。
在许多传统组织中，信息传递的准确性总是要受到种种干扰。公司的老总将任务交给下面的经理，经理又根据自己的理解将任务交给下面的项目负责人，项目负责人再把下面的人找来，又根据自己的理解做一番布置。在这样的信息传递过程中，不可避免地会出现信息的变形，产生种种信息壁垒。或者出于保密需要或者出于理解力上的偏差或者出于其他方面的原因，领导者如果能够深入员工内部了解员工需求并使组织内的每个成员，包括领导与员工、员工之间保持有效沟通的工作，那么就会使办事效率获得很大提升。
十多年前，管理学大师、战略家彼得·德鲁克曾经预言了一个时代的来临。在那个时代，传统的、等级制度的管理模式会逐渐淡化，取而代之的是对外界反应更敏感、更精简的机构。德鲁克说：“20年之后的典型的大公司，其管理层将比现今同等规模的公司少一半还多，其管理人员将不到现在的1/3。其结构、管理问题和关注的内容，将不再和我们至今仍当成规范的20世纪50年代前后的那些传统的制造型企业有共同之处。相反，它更类似于如今的管理者和管理学学者都不注意的组织：医院、大学和管弦乐队。”
过去10年里发生的震撼商界的巨变已经证明了德鲁克非凡的先见之明。在20世纪80年代末和90年代初那场对美国经济产生重大影响的严重的经济衰退中，诸多公司的管理层被大幅度精简。而在随后的经济复苏中，虽然就业率上升了，但管理层却再也没有回到原来的规模。这种趋势如此迅猛，连国际知名银行摩根大通银行也不例外。
以前，摩根的总经理倾向于花大量的时间与其自身所在的总经理圈子联络；有些人会发现接听电话或者走近证券分析师身边去谈话是不容易的事情。当然，对于证券分析师而言，走进总经理的办公室说出自己的想法来也是很难的事情。
但是，现在摩根大通银行已经采取了不少办法摧毁这些天然的阻碍人际沟通的屏障，并开辟了企业内部信息的自由交流渠道，无论岗位与职衔，目的是营造一种互助、合作、友情的企业文化。例如，总经理们会邀请证券分析师、副行长以及其他员工组成的小组与之共进早餐，在轻松的环境中讨论重要的业务问题，摧毁等级的界限，鼓励人们相互认识、共同工作。非正式的聚会和招待会创造了“思想平等”的氛围，并培养一种环境，在这个环境里，人们不会因畏惧跨越组织的界线而无法实现目标。
摩根大通银行的资深成员很注重与资历较浅的员工一起开会，帮助他们锻炼在正式场合演说的技巧和在工作程序中的自信。奥利弗·本德说：“我们在每星期一都有一次午餐例会，在会上，人们可以说说究竟有哪些事情在发生，项目负责人和总经理们对上周发生的事情做简短的总结，并简要地陈述本周即将发生的事情。他们经常把这项任务委派给团队内的下属，给他们一个可以发言的平台。”资历不深的员工也经常被请到面对客户的说明会上，甚至为最为资深的员工和最为重要的客户作演说。这些员工有着极不寻常的学习和观察的机会，在讨论到他们参与的事情中的某些细节时还能够添加一些有价值的东西。他们不可避免地与顾客形成的关系，不仅非常适合他们自己的需要，也非常适合公司的需要。
摩根曾两次荣登《财富》杂志“50家最适合少数民族工作的公司”，而摩根的雇员们一直称他们的工作既富有挑战性，其本身又得到了奖励。高级员工之一约翰·高曼斯说，摩根赋予他的自主权是使他在该公司长时间不走的关键原因。他说：“我一直认为这是最好的工作。与在‘新经济’类的公司里工作相比，虽然所负的责任和得到的独立性是独一无二的，可是我觉得在这儿更有价值。”他还补充道，“金钱是商业生活中重要的因素，但是当你看不见任何一个客户，也看不见工作能给你带来哪些影响的情况下，金钱对这种可怜的生活已无济于事。在摩根，你有思想自由、言论自由，能够真真切切地看到你的工作所产生的结果：我得到了激励，因为我知道最终我比一台大机器上的一个小齿轮重要得多。”
现在企业的管理过程，已经逐步趋向沟通的过程。如果我们还没有重视到这一点，从不理会阻碍沟通的藩篱，那我们将在封闭中自生自灭。
“换位思考”的原理，使我们了解了沟通的重要。在建立一个真正民主、创新的组织文化的过程中，也惟有如此，才能使之达到有效与完善。
（ 3 ）让每个员工都是老板
在换位思考中，管理者的主动性固然重要，而要更进一步了解员工的需求就应更进一步激发员工的积极性，让他们自己发出心声来。这便是不同于上述问题的另一种换位思考方式。其实，在这里，关键还是在于管理者是如何引导的。
戴尔公司的董事长迈克尔·戴尔常讲：“据我所知，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也最好的方法就是通过目标统一、策略一致，与公司员工成为并肩作战的伙伴，让每个员工都是‘老板’。”
戴尔公司大部分的员工都拥有公司的股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金进行奖励，而且还会赠送公司的股票。
一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如果目标不够明确可能也会一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通，全因为戴尔拥有一贯的策略以及解释明确的目标。
要让员工以老板的思维思考，戴尔提供了他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度都与企业的健全息息相关。戴尔认为，即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有员工都当成老板。一旦他们真的拥有公司，他们便会开始注意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会产生神奇的功效，建立起更大的责任感来。
让你的员工拥有知识、能力及权力，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高境界。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就已超过其他任何方式。
迈克尔·戴尔让他的员工行动了起来。他们结成互相信任的联盟的成果之一，就是戴尔公司的飞速发展。1984年戴尔公司成立。到了1991年，戴尔公司的销售额就已达到8亿美元。1992年则突破20亿美元，进入到《财富》500强之列。2001年，戴尔公司全球排名第10位，如日中天。
同样，在沃尔玛员工被视为“合伙人”，让员工表达自己的意见也是沃尔顿一向关注的问题，他总是设法鼓励每位成员——无论是高级主管还是兼职的收银员，对公司方方面面的做法提出新构想。如果有谁想出了什么好主意，就请他出席星期六上午的会议，并发给奖金。整个沃尔玛有几十万员工，沃尔顿相信在他们中间一定会有很多好主意可以采纳。
在沃尔顿看来，只有当员工先了解他们的组织面临的经营局势时，他们才能知道自己需要怎样的企业文化，才能明确自己在整个生产过程中所扮演的角色。
无为而治是管理的最高境界
在企业中，无论职位高低，每个人经常说到的词就是“管理”。每个企业都在不断追求着管理方面的进步，管理程序上更加细化和优化。管理水平构成企业的核心竞争力，管理创造效益，这些观点得到了普遍的认同。
我们常常关注的往往是管理的方法和手段，管理有时候和“控制”具有同等意义。对什么样的管理是最好的管理，大家莫衷一是。适合企业的管理就是最好的管理，往往具有很大的说服力，但这句话说和没说是一样的，企业千差万别，我们无法找到最好的标准。
管理作为一种实践，既然能用来评价一个企业的好坏，它一定是有最高境界的。每个人根据自己的工作有决策的权力，是企业基业长青的最有效方式。在这种现象的背后所揭示的管理的趋势和最高境界就是——企业中每个人都能自我管理，如同老子用“无为而治”来表达治理国家的最高境界一样，治国和治理企业其实是一样的，无为而治也应是企业管理的最高境界。
我们读中国的历史会发现，曾经有过的几次盛世，比如文景之治等，其实都是运用“外用儒术，内示黄老”之策而取得国家的兴盛。现代企业在这方面运用得最好的是谷歌。
每个去过谷歌的人都会对它不拘一格的“自由式”办公区留下很深的印象。办公区里沙发随处可见，员工可以随意喝咖啡聊天，甚至分不清哪里是办公区、哪里是休闲区。谷歌的工作模式就是平等和倾听每一位员工的声音。
过去十多年来，谷歌的花钱速度在硅谷堪称奇迹。对于员工，谷歌有着较为完善的福利制度，包括免费三餐、免费医疗、滑雪旅游以及洗衣服务等，同时还为员工个人培训提供补贴。此外，谷歌还允许工程师们将20%的工作时间用于自己喜欢的项目，此举是为了鼓励员工开发新产品，以减少公司对互联网搜索广告业务的过度依赖。
意图是好的，但问题是，公司如何保证员工能把握好这20%的自由时间？
其实，自由时间比例多少并不重要。谷歌20%自由时间制度的背后有一个更重要的原则，即公司信任员工。公司放权给员工，并不会真的去衡量这个20%，公司觉得员工会自行调整。打个比方，如果员工觉得自己正在做的某个程序非常重要，那么，这个月他可以只做这个程序；如果员工觉得公司交给他的任务更重要，那么，他可能花三个月来做，而根本不会去碰这个20%。正是如此，除了公司布置的工作之外，很多员工还能拿出额外的、让公司意想不到的新产品来。其中，大部分小创意都出自那20%的自由时间，比如Gmail、谷歌NEWS等产品。
谷歌的创始人谢尔盖·布林曾经说过：“我们公司的创造力就是我们的员工。我们以后如果遇到瓶颈，那一定是我们没能以足够快的速度雇到最聪明、最能干的员工。所以，我们必须要对员工负责，让他们长期留在公司，为公司服务。”
为什么说无为而治是企业管理的最高境界呢？这主要有两方面原因。
一是和企业存在目的有关。企业作为社会的一种器官，它存在的目的就是为外界提供有效的服务。如德鲁克所言“组织内部不会有成果出现，一切成果都是发生在组织外部”。管理只不过是为了更好地整合内部资源，从而实现这种为社会服务的目的而实施的一种手段。但是，随着企业越来越大，内部的种种事务也变得越来越多，占据着管理者大量的精力、兴趣和能力。企业在管理上消耗大量的资源，但是往往会忘记管理本身不是目的，为了管理而管理是一种本末倒置。
二是和企业中最重要的资源——“人”有关。在社会中工作的每个人，最大的渴望可能都是自由，现在的管理在很多方面是剥夺了人的这种自由权力的。不剥夺人的自由就管理不好企业吗？企业的活力、企业的团队精神只有建立在每个人失去自由的基础之上吗？对此笔者持强烈的怀疑态度。
管理者能否管理好别人从来没有被验证过，但每个人完全可以管理好自己却是被验证过的。所以，企业的无为而治与个人的自我管理结合起来，最大限度地激发人的主动性和有效性，才是企业竞争能力的来源。“无为而治”，无论是大企业，还是小企业，都是管理的最高境界，只有认识到这一点，企业才会走在正确的管理道路上。
