保证培训成果的转化是关键
培训成果的转化是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去这样一个过程。保证培训成果的转化是培训有效性的关键。培训成果的转化受转化气氛、管理者的支持、同事的支持、运用所学的机会、技术支持以及自我管理技能等方面因素影响。
（ 1 ）培训成果的转化气氛
考虑工作环境对培训成果转化所产生的影响的思路之一，是来看一看总体的培训成果转化气氛。转化气氛是指受训者对于工作环境中所存在的有助于或有碍于把通过培训获得的技能或行为运用于实际工作之中的各种各样特征的看法。这些特征包括上级和同事的支持、运用技能的机会以及运用所学技能所产生的后果等等。
（ 2 ）管理者的支持
管理者的支持是指，受训者的上级管理人员强调参加培训项目的重要性，强调应当将培训内容运用到工作当中去等。上级管理人员的支持程度越高，则培训成果越有可能得到转化。管理人员所能够提供的最低层次的支持是允许受训者参加培训；最高层次的支持是作为一名指导者（ 参加培训项目的教学 ）亲自参加培训，并带领下属把所学应用到实际工作中。
（ 3 ）同事的支持
通过在受训者之间建立起一种支持网络，会有助于强化培训成果的转化。所谓支持网络是指由两个或两个以上受训者自愿组成的一个小群体，他们同意定期讨论在将培训中学到的技能转化到实际工作方面所取得的进展。通过这种交流，受训者可以彼此分享在将培训内容运用到工作方面所取得的成功经验。
（ 4 ）运用所学的机会
运用所学的机会（ 应用的机会 ）是指受训者所得到的或受训者自己努力寻找的运用在培训项目中所学到的新知识、新技能以及新行为的机会多少程度。应用的机会受到工作环境和受训者动机两方面影响。受训者应用在培训中所学能力的途径之一是，安排他们去从事需要运用所学内容的工作（ 比如解决一些问题、承担一些任务等等 ）。受训者的上级管理者通常在决定这种工作安排时起着决定性作用。应用的机会还会受到受训者是否愿意承担起个人责任的影响，即他们是否愿意积极地去寻找允许他们发挥新获得的那些技能的工作任务。
（ 5 ）技术支持
电子操作支持系统是一种可以按照要求提供技能培训、信息供给以及专家建议的计算机应用软件系统。电子操作支持系统可以被用来促进受训者的培训成果转化，即在存在这种系统的情况下，当受训者力图在工作中运用培训中所习得的能力的时候，只要他们遇到问题，随时都可以通过这一支持系统获得自己所需要的电子信息。
（ 6 ）自我管理
培训还应该让员工做好在工作中运用新技能和采取新行为时进行自主管理的准备。特别是在培训的进展过程当中，应当让受训者有机会制定在工作中运用新技术和采取新行为的目标，确定在何种条件下可能无法达到既定的目标，列举运用新技能、采取新行为的积极与消极后果，监督整个新技能和新行为的应用过程。此外，受训者本人也应当明白，在运用培训内容的过程中遇到一些困难是不可避免的，回复到原有的行为和技能模式并不意味着受训者就应该放弃培训中所学到的内容。最后，由于同事或上级管理人员可能无法对受训者运用培训内容的行为给予奖励或自动提供反馈，因此受训者需要创建自己的自我奖励系统，并且要求同事和上级提供反馈。
岗位再培训同样重要
对于管理者来说，今日的企业培训已不仅仅限于新员工的岗前培训，企业员工的岗位再培训同样重要。
培训是要让员工更加优秀，而不是为了解决某一方面的问题而进行的。说培训是锦上添花而不是雪中送炭要有一个前提，这个前提就是培训的目标是具有潜在能力的。成功和有效的员工培训及培养计划，不仅提高了企业员工的素质，而且也满足了员工自我实现的需要，从而增加了企业的凝聚力。不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的任务。这不仅是提高员工完成本职工作的技能和知识，还能通过其他培训使员工的潜能进一步得到发挥。
培训是企业维持发展的必要手段。一个企业在管理上不能忽视培训的作用。培训除了新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练之外，还要建立一套符合公司发展的课程。如果资金允许的话，还要设立培训奖励制度，以激发员工的上进心。对于管理者而言，培养出有才干的员工乃是他所期望的事情，也是职责所在。不论是对新员工还是老员工的培训，目的就是为了培养专业人才。
对员工进行培训应注意以下几点。
（ 1 ）明确目的
一般性培训是为了提高专业业务能力、培养经营管理能力、扩大视野和形成良好的人格。
（ 2 ）确定培训对象时别忘了自己也要充充电
制定分组培训计划，确定时间和培训名单，错开工作时间，针对每个人的不同情况确定培训内容。在制定培训计划前最好同每一位受训者进行一次深入的谈话，同他们一起来决定培训的内容。
（ 3 ）实施培训，要坚持不懈，不能有头无尾
凯斯通公司的杰克·麦克高文说：“你越培训员工，他们就越能出业绩；业绩越好，他们就越想留下来。”
德国西门子公司认为，职工技术的熟练与否和技术专家的多少，是增加生产、保证产品质量、保持竞争能力、赚取最大利润的关键。所以，西门子公司历任总裁都非常注重对职工的培训、培养，并不断提高他们的文化、业务水平。其创始人西门子虽然受过一定的正规教育，但从未放弃过学习，以此为广大员工做出榜样。他认为，每个人身上都有一个巨大的资源库，然而却并没有充分发挥出来。为此，他编了一门自我激励的课程，称作“做个伟大的人”。
“做个伟大的人”这门课程包括20卷录音带和一本课本，课本的内容同录音带一样。课程的前言对决心变成伟大的人的职工提出了忠告：“你已决定改变你的一生了。你已经处在变成一个新人的过程中了。”“一次又一次地播放这些录音带吧。重复的力量是无限的。举例说，一再地对一个人说‘好像有点道理’，到第四次时你会说‘我也要试试看’，到第五次时——‘好棒，我今天试过了！’”
翻翻课本和听了录音后，你会觉得不但内容新颖，而且亲切，有时还有点天真。书里引用了不少名人的话，甚至还有拿破仑的那句名言——“统治世界的想象力。”全书大部分都像鼓励推销员一样培养一种积极的人生观。“记住每一个人的名字！马上就动手去做！不要拖延到明天！如果你有自己系鞋带的能力，你就有上天摘星星的机会！”
在学习完这门课后，你还得继续听40卷录音带、4个探险故事，参加十多次研讨会。
西门子还下大力气挖掘他人的推销能力，他常说：“假如你把一条鱼送给一个人，只能养活他一天。但是假如你教他怎样去捕鱼的话，你就能够养活他一辈子了。”的确，西门子是非常注重发挥人的自觉性、创造力的。
为了使公司的广大职工真正受到培养，切实提高业务水平，1922年西门子公司拨款建立了“学徒基金”，专门用于培训工人，以便尽快使他们掌握新技术和新工艺。几十年来，公司先后培训出了数十万熟练工人。后来，厂内选拔了数千名技术熟练工人送到科技大学和有关工程学院学习深造。此外，还有8万余名青年工人在5000多个技术学校、训练班、教育班学习。在德国的同行业中，该公司的技术力量最雄厚，车间主任以上的领导人员都有工程师头衔，属于经理的领导层中技术人员占40％以上，熟练工人占全体职工的半数以上。高质量的技术力量可生产出高品质的产品，这是西门子公司经营的法宝和打进世界市场的锐利武器。
让员工通过培训实现自我提高
一个成功的管理者会让他手下所有的员工，不论在哪一个阶层，都能够系统地接受各种培训。这不只因为他关心他们，而且也是因为这么做是有经济效益的。根据调查显示，受过培训的员工，表现得比那些未经培训的同仁要杰出得多。
单靠个人闭门造车式的自行练习是不够的，这就好像一个做事方法不正确的人，不管他怎么努力练习，最后的结果只会把错误的方式学得很完善而已。
要将培训当成是一种自我提高的经验，这样可以让你的员工从别人的成功和错误里学到经验，避免艰苦的学习过程中所必须付出的痛苦的代价。
在培训员工方面，管理者可以从以下几点着手：
（ 1 ）制作出人才训练书，以支持各种业务计划。你需要一个适当的人选，能在适当的地方、适当的时候，具备适当的知识和技巧，来执行你的计划，并使它们圆满成功。
（ 2 ）要对你小组的每一个成员做有系统的开发。假如你不这么做的话，那些最有潜力的人才将会最早离开。
（ 3 ）利用工作说明书作为基本教材，当成新人的第一个培训。仔细考虑一下他们需要具备的知识和技能是什么，以及要如何才能帮助他们获得这些知识和技能。
（ 4 ）从工作同仁中指定一个专人，由他负责帮助新进人员，让新人可以随时向他求助。要听到新人在说“我们”时，是指你的组织，而不是那个他们刚刚离开的单位。
（ 5 ）试着让员工透过本身的理解去学习，尤其是经由看和做，因此不要只是说，要实际做给他们看，并让他们亲自动手做练习。
（ 6 ）培训人才以保持竞争优势。以市场上占有领先地位的IBM公司为例，该公司的人才培训计划是希望公司里的40万名同仁每年都能暂时抛下手边的工作，接受为期10天的在职培训。
随着公司业务日益蓬勃发展，新产品、系统、政策和市场等因素都会刺激人才培训的需求。培训工作是永无止境的，没有了它就没有成长可言。此外，以长远的眼光来看，未来公司改变的几率有增无减，这也会促使人才培训的需要大增。
（ 7 ）人才培训的重点应放在强化优点、纠正缺失及发展潜能上。帮助员工将培训当成一种令人兴奋的机会，而不是令人不悦的待遇或是变相的处罚方式。
（ 8 ）邀请你的客户对你们公司服务的标准做一些批评，并对一些可能改进的方法提出建议。对所有必须和客户接触的员工，不管其接触方式是面对面、利用电话或信件往来，一律要接受培训。
（ 9 ）以工作企划和工作派任方式，发掘员工的分析能力和领导技巧，以观察和测试出最适合晋升的人选。向员工解释解决问题需要的内容有哪些，然后请他们将重点重述一遍，以确定他们是否了解。为了帮助那些没有经验的人，你要请他们下次来的时候把他们的企划方案带来，以了解他们的进度，并询问一些问题：“你打算要怎么做……”“那么这一项你觉得……”“如果……，你要怎么做……”等等。
（ 10 ）利用工作轮调的方式，增加杰出人员的各种工作经验。对那些将来必定会位居要职的人来说，他们需要尽可能地扩大经验，以了解组织里各个不同部门的工作领域。
以日本公司为例，一个非专业的一般经理人的养成需要一段很长的时间。他们必须要在每一种不同的工作领域里待到一段足够长的时间，以证明自己的能力，并等到那些由他们决策的案子结果出来之后才能决定其是否够资格升任为经理。要完成这一整个阶段，可能至少要花12～18个月的时间。
人才的培训是将知识和技能转移给员工，而不是去教化他们，或对他们洗脑。你的目的是帮助工作小组里的每一个成员都能发挥他们的潜力，以共同创造公司的利益。假如你能帮助你的同仁，让他们变得更有信心、更有主张、不再害羞而且更加独立的话，那何乐而不为呢？随着员工对个人的信心逐渐增加，这些人格特质也会慢慢地在他们的身上产生出来，而这对扭转初期一些不利的条件、状况将会有所帮助。
要用心地培训你的人员，因为他们的成功就是你的成功。在商场上管理一个工作小组，就跟在运动场上带领一支球队一样，如果不好好规划人员的培训工作，那是绝对不会成功的。
