确立长期的人才培养计划
一家公司当然要以盈利为主要目标，但要保持持续的盈利就必须有与之相应的人才去支撑。管理者只有具备“有人才始有事业”的理念，才会使企业获得长足的发展。在这一点上，日本的松下公司堪称典范。
由于对人才培育的重视，松下公司的进修会、研习会此起彼伏、层出不穷。百忙之中的松下幸之助也总是会挤时间参加这样的活动。松下幸之助个人和松下电器的成长经历，使他更注重与学校教育相对应的在职培训。这一点同他的人才思想结合，就产生了松下公司长期以来施行的完备的育才方针。这个方针不仅适用于松下，对别的公司也是有启迪意义的。
（ 1 ）培养人才的目的和目标
贯彻经营基本方针，提高专门业务能力，培养经营管理能力，扩大视野和形成人格。松下电器公司在职培训的五个目标是：
①把完成业务目标的重点具体化，诱导每一个员工的日常行为不断进步。
②把员工培养成为“内省思考的人”。
③让员工自动设定目标，促进自我启发的意念。
④员工的培养必须是长期性的。
⑤向公司总目标的完成迈进，确立强有力的统合机制。
（ 2 ）实施方针
①通过实践，培养实际工作能力。方法是以每个人的自我启发为基础，以上司的个别指导为核心，以工作岗位的实践教育为主体。
②根据长期计划连续实施，不能有头无尾。
（ 3 ）工作组织
①工作场所的主要干部，要对工作场所员工的人才教育负全面责任。各管理监督者对自己辖区范围内的员工全面负责。
②各工作场所所长下面设一位担任研究的负责人，以便帮助所长及上司推行人才教育。
③各项职能部门设一位专门负责人，以便帮助所长和上司推行培养人才的工作。
④在人事部门，要执行以下培养人才的业务：就人才培养和各职能部门、事业场所取得联络和援助；培养及实施经营干部的进修计划；新进职员的培养计划和实施。
（ 4 ）具体方法
①自我研修。主要包括分析自己，确定目标；使自我管理贯彻到底；从每件事情中学习道理；有效地运用时间；充分利用互相观摩的机会。
②上司指导。主要包括：认识培养人才的重要性；对下属的诚意和爱护；要加深彼此之间的信赖；要以身作则；要提出适当的要求；给予权限，叫他负责；要发挥夸奖的妙用和责备的艺术；要使每一个人的个性、专长发挥出来。
③集体研修。
④实习。根据不同需要，有生产实习、服务技术实习、研究所实习、销售店实习等。
⑤通过人事制度进行教育，即利用人事制度的升迁考核，让员工做进一步的体验，从而引导出潜在的能力。
（ 5 ）松下育才的七把钥匙
①强烈地感到人才培育的重要性。可以毫不夸张地说，世界上的任何一个经营管理者对培育人才重要性的认识都没有松下那样强烈。松下在1943年7月号的工会杂志《号一会志》上写道：“拥有优秀的人才，事业就能繁荣，反之就会衰微。各行各业的兴衰就是最好的例证。松下电器公司能有今日的发展，就是因为比别人稍微懂得用人的缘故。”认识如此，松下还不懈地身体力行。因此，又可以说，世界上的任何一个经营管理者都比不上松下那样不断地、热切地教导员工。
②要有尊重人类的基本精神。这就是，把人当作万事万物中最重要的，并体现在具体的处事当中。首先，是为个人前途着想，让他把自己的才能尽可能地发挥出来，并给予相称的报酬。其次，是对待裁员的问题。松下公司基本上没有裁员的历史，实施的是员工终身制，这些都体现了对人的尊重和关爱。员工备受尊重，当然会热爱自己的公司，与公司一体，也就不难成为公司的有用人才了。
③明确指示经营理念和使命感。松下幸之助经常会向员工指示公司的“自来水经营理念”和“除贫造富”的使命感。在1932年的创业纪念日上，松下幸之助更把这种经营理念和使命感以公司“宪法”的形式确定下来，并经常这样灌输、提点，使员工心中明确，使命感逐渐加强。目标明确，奋斗就会有动力。如果不是这样，员工方向不明，也不知道学习、培训所为何事，自然难有好的绩效，也就难以成为公司的有用之才。
④彻底教导员工企业必须获利。东方传统道德给人的教导是重义轻利，松下却明确而彻底地教导员工公司必须要赢利，赢利必须要成为每个事业部、每个员工的目标。这不仅是简单的在商言商，而是有着深远的社会、人生信念作为支撑。松下认为：“赚不了钱，就是犯罪。从社会聚集资本，网罗天下英才，使用天下资源，如果没有任何成绩，在己是愧对社会，而社会也不能原谅你。”松下的追求利润，不仅仅是希求公司、个人的获取，亦是为了贡献国家，“只有公司获利，才可能拿出一部分来做税金上交国家；由此，国家才能把这笔钱用于各项公众事业，创造全体国民的福祉。”
⑤努力改善劳动条件和丰富福利待遇。之所以有这样的主张，实际上是考虑到了人的特性，即人的第一需求是生理的需求，只有很好地解决了温饱的问题，才能实现别的方面的要求。马斯洛心理学正是这样总结的。松下公司的薪资政策及福利待遇方针也正是与此人性特点相吻合的。松下的独到之处，是在别人以“高效率+高薪资”为原则的情况下反其道而行之，实行“高薪资+高效率”的方针，以此来刺激员工提高生产率的意愿。
⑥让员工拥有梦想。人总是有梦想的。自古以来成就大业者，心中总有着一个大的梦想。有梦想，就有前进的动力。松下公司给它的每一位员工都提供了拥有及实现梦想的基础和机会。像松下那样给公司和员工描绘250年远景蓝图的企业家，还真是很少见的。松下认为，让员工对未来怀有无限的憧憬，在培育人才上是有很大效果的。无论是经营顺利还是处于困境中，都应该让员工存有梦想、存有希望。在一个没有梦想的公司里，是无法培育出人才来的。
⑦把正确的人生观作为基础。这既指培育人的“教师”要有正确的人生观，也指要培养员工的正确人生观。松下的人生观（ 这里也可以称作人类观 ）的核心是：认识人类是伟大的王者；承认并尊重人的个性；要以理智的态度，合情合理地去处理和利用宇宙万物；尊重礼的精神，善用众人的智慧。松下认为，只有秉持这种人生观和人生之道，人类才能迈向繁荣、和平、幸福的金光大道。
（ 6 ）在职培训的三个阶段
松下公司的在职培训一般分为计划、实施、检查三个阶段。
①计划的拟定阶段。在拟定计划时，要让员工树立起积极工作的态度，以获得成长的信念；要让员工了解自己用功的重点；给员工提供发挥全部能力、完成工作的机会和环境。为了拟定正确的培训要点，必须注意以下问题：
为了切实掌握员工担任的工作，要把工作一件一件地列出来。
将要完成工作所需要的标准知识和技能应一一具体地写出来，即指导标准的设定。
引出需要，即针对第二项，将员工现在的工作情形、工作成果、完成程度一一加以检查；同时，假定他从事高一层次的工作还欠缺什么，并指出需要指导的地方。
对前述的需要项目，指出哪些只要在职培训即可、哪些需要在外研修。
准备个别谈话，即了解员工的意向，并鼓励他们提出改善工作的方案或疑问。
个别谈话，确立员工的业务目标、自我开发计划和在职培训计划。
培训一定要适合员工的能力标准。具体地说，对进入公司２～３年而不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟定从辅助工作到独立工作的计划；对进入公司5～６年并能独当一面的中坚分子，着重指导其如何完成业务目标；对于候补主管或工作老手，除了让他们完成现有工作外，还要接受更高一级工作的知识和技能的培训，扩大职权范围，使其接触更广泛的业务面。
②实施方法。因为在职培训的核心是“日常管理就是培训”，所以实施方法均以此为基准。具体的指导原则有：
以身作则。
有效的教育办法。它包括四个阶段：让员工做学习的准备；说明工作，让他们了解；让他们做；观看结果。
员工在工作中所犯的小过错应该放过，不再提起。
为了工作的顺利进行，应给员工多留一些自主的余地。在培训期间互相检查目标完成的程度。
③检查总结。这项工作主要由指导培训的主管进行。其步骤和方法是：
让受训人员自我评价受训期间的业务成果。
主管作出评价。
根据前述资料准备与员工面谈。
针对评价和指导，与员工面谈。
可见，松下公司的在职培训是比较完善的，也可能是有效的。经营管理者要想营造一个巨大的企业王国，这些是不可或缺的。
员工培训，从更新观念开始
培训是提高员工职业素质的不二法门。然而，不少管理者才华横溢、能力超群，在很多观念上具有前瞻性，但是在人才培训的认识方面却有误区，甚至抱着消极的态度。所以，要进行有效的培训务必从更新观念开始。
要更新观念，首先来看看管理者对培训有着什么样的误区。
（ 1 ）认为培训是可有可无的事情
很多管理者认识不到培训是企业发展的新动力，他们会在心底里想这几年企业一直未搞培训，还不是一样照常运作？这种观念实在是可怕。当前激烈的市场竞争关键是人才的竞争，而人才的价值在于其积极的态度、卓越的技能和广博的知识。由于知识爆炸和科技高速发展，每个人的知识和技能都在快速老化。为适应社会环境以及市场的快速变化，企业人才素质的提高显得尤为重要。目前，管理理论家和实践家一致认为，培训是一种投资，高质量的培训更是一种回报率很高的投资。因此，培训是企业发展的新动力。
（ 2 ）认为培训收不到什么效益
许多公司在招聘新人时都明确强调“要求有一定工作经验”。他们认为有经验者直接可以投入工作，而没有经验的人还要进行培训，既浪费时间又浪费精力。更有一些管理者错误地认为，新人只要随着时间的推移，会自动地逐步适应而胜任工作，不需要在培训上做无益或者作用不大的投入，这一条就把无数有志于效力该企业的应届毕业生拒之门外。事实上，这些年轻人虽然没有经验，但有学历和素质，经过公司的培训后，这些后起之秀将会成为公司的骨干。
而遗憾的是，那些所谓的“有工作经验”者，往往是由其他企业“跳槽”而来的，因不满意原来企业的报酬等原因而来寻求机会，一旦对这里产生了不满同样会匆匆离去。这就使得某些岗位长期处于不稳定中，从而对企业利益造成直接的损害。而这种“来也匆匆，去也匆匆”的行为又往往影响到其他一些人员的稳定，从而进一步对企业造成间接损害。
问题的症结还是在观念上。许多管理者认为培训人才是项成本很高的事情，并且短期内看不到什么效益，这种看法是非常错误的。早在20世纪80年代，电讯巨头摩托罗拉公司曾做过的一次调查表明，每1美元的培训费用，在3年内可实现40美元的生产效益。
但是，有很多公司的管理者都没有意识到这一点，他们只是一味地要求人才提高工作效率、提高产品质量。殊不知，一个拥有陈旧知识技能人才的公司，它的产品质量怎么能够超过其原有的水平，它的生产效率又怎么能够得到提高呢？
管理者应该把培训看作是对未来——自己公司的未来的投资。在过去几年中，许多公司的管理者都将培训与职工的再教育提高到了公司战略目标的地位。这些公司的管理者认识到，有一个愿景目标固然是件好事，但如果没有具备实现公司规划的知识技能的人才，这个目标是永远不可能达到的。
（ 3 ）认为目前经营状况良好，不需要培训
一些企业管理者常常说：“我们的企业发展很好，是不需要培训的。”但真的是这样吗？未必。据统计，世界500强企业的平均寿命为30年左右，美国的新企业80%在第二年就宣布倒闭。中国的企业转向市场经济的时间并不长，但已感到市场经济竞争的严酷性。目前的经营状况良好，并不意味着未来的经营更好，而且由于缺乏人才培训，使得经营状况原本可以更好的企业也表现平庸，成功企业的经验反复证明了这一点。
当今社会是个飞速发展的社会，各种知识日新月异。如果你的员工两年没有接受任何培训，那么他们的知识就已经落伍了。所以，无论有没有工作经验的员工都是需要培训的。管理者不能因为培训费时、费钱、费力，并且在短时间内看不到直接的效果就不重视培训了，这是一种目光短浅的行为。
培训员工是一项很重要的工作，而建立起正确的培训观念，是促使培训工作能够顺利进行和达到预期效果的前提。在培训工作开始之前，要树立培训员工的正确观念。
（ 1 ）培训是一种可获得丰厚回报的投资
目前许多企业经营者偏重于广告投入，而轻视显效期较长的“培训”投资。这主要是有些管理者错误地认为培训是一种成本，认为应该尽量降低，能省则省。而当企业效益差时，因资金不足就尽量减少培训或者干脆不培训。
培训是一种可获得回报的间接投资，它通过人才技能、素质的改变提高工作效率，带来经济效益，其效果是潜移默化的、无形的。据国外有关资料统计表明，对员工培训投资1美元，可创造50美元的收益。
（ 2 ）培训不只是到外面去上课
一提到培训，很多人便会想到外面去上课，听听专家、学者的讲授课程。听了之后，一般会有两种反应：一是有的领导者也不管外面讲的适合不适合自己的公司，把新学到的观念和方法拿来就用；二是回来闷声不响，好像从来没有发生过什么事情一样。
这两种反应都是错误的，前者到外面去上课，回来后把所学到的工具、方法应用到公司的现行作业上，这自然很好，但在应用之前，你要先深入了解一下学到的东西是否适用于公司的环境，或局部修改后即可使用。而后者上课回来却闷不吭声，公司花了钱至少也应该得到一些回馈。如果闷不吭声，公司就好像把钱丢到河里去一样。比较好的方式是让那些上课回来的员工将上课的所得、所知详细地传授给公司内有相关工作的员工。等大家对这些新学来的方法了解了之后，再来改进和执行。如此一来，才算真正善用培训的费用，也算是达到了培训的目的。
（ 3 ）培训不只是培训部的事情
一些高层管理者常常会有这样的认识：“目前企业所出现的各种问题，主要是因为员工素质不行，员工是人力资源部招收的，培训部是负责培训的，员工素质不行是培训部培训得不好，出现问题不是我们管理人员的责任。”
企业培训是一项系统工程，企业管理者不光要重视培训的前期准备、策划和选择过程，而且培训实施中还要加强监督、沟通和评估，以免造成培训项目的事半功倍。
（ 4 ）培训不是灵丹妙药
有的企业把培训当成是万能的，认为“培训是个筐，什么都往里面装”，企图通过培训解决企业的所有问题。
培训一般只能解决技能上的事情，而观念和知识不是一朝一夕的培训就能够解决的。作为企业领导者，不要将培训看成是万能的，对培训产生完全的依赖也是有害的。
（ 5 ）不要流行什么就培训什么
有的企业的培训工作流于形式，表现在对培训课题的定位不明、针对性不强，流行什么就培训什么。从表面上看，企业的培训工作开展得轰轰烈烈，但其实是无的放矢，效果并不理想。
培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，将培训与企业的长期发展目标以及员工的生涯设计相结合，在深入的需求分析上有针对性地进行，才能够真正取得实效。
（ 6 ）培训不是一项福利
有些企业把培训当成一项给员工的福利，尤其是那些到国外受训以及较长时间、较高费用的训练。只要员工把培训当作一项福利，接下来的事情就不好办、也不好沟通了。
“今年轮到他，明年就应该轮到我，否则就是不公平！你管我需不需要？轮到我，就该让我出去。”到最后，管理者也搞不清楚为什么要派员工去受训，只是觉得好像是该轮到某人了，否则就不公平。为了避免以上的困扰，也只好由他去了。这样的日子久了，受训就顺理成章地变成一项员工福利了。
因此，真正有心的管理者，平常就要很明白地告诉员工，培训绝对不是一项员工的福利，受训是因为工作上的需要，是一项义务。受训回来，还有责任将受训的课程和内容传授给相关的员工，并且以身作则，先做给员工看，也应提出相应的要求。这样员工就会理解，培训制度才会被员工普遍接受。
