永远不要坐着不动
变革是商业活动中一个绝对关键的部分。你确实需要变革，而且最好是在自己不得不变革之前。但变革的阻力也是真实存在的。
不断改变自己、改变公司，是这个时代的两大挑战。企业管理者们一定要改变自己。他们必须学习新技能，使他们自己更称职，并跟上时代的快速发展步伐。
公司也要改变，停滞不变的公司只会走向死亡。
杰克·韦尔奇就是个人和公司的变化大师。他从不坐着不动，他所管理的企业也一样。《华尔街日报》说：“韦尔奇可以花一天时间参观一家工厂，跳上一架飞机，小睡几个钟头，然后再重新开始工作；在这段时间，他也许会停在爱达荷的太阳巷中，就像他自己所说的那样，‘疯狂地滑五天雪’。”
韦尔奇在谈到GE的价值观时曾经多次强调：“正是对变革的热爱和渴望抓住变革的念头，才使通用电气像今天这样重要，有活力，与众不同。”
韦尔奇在新书《赢》中讲述了许多管理上的做法——如何管理，如何管理员工，如何在工作与生活间平衡，如何规划人生……这里，让我们一起来看看他是怎样讲变革的：
变革需要遵照以下四条准则：首先，在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标，为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响；其次，招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人；再次，清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜；最后，利用意外的机会。如果公司的管理者能满怀激情地执行了这些准则，给每个全力支持的人提供奖励，那么对变革的任何干扰最终都会消失。变革会成为人们的日常工作，成为规范。
如果公司完全把变革当成宣传游戏，追赶每一种新出现的管理时尚，那会是一种灾难，使变革过度！有些大公司在变革时，会同时启动10种不同的改 革计划，有8个不同的努力方向，这种蜻蜓点水式的变革永远不会带来任何有意义的结果。
我们必须明白，什么变革是必要的，变革会把我们带向何方。
20世纪70年代末，GE的家电设备产业就面临着这种情况。在那些年，家电和照明设备是GE的支柱。1978年，我被任命为消费产品事业团体的负责人，我发现家电设备产业的市场份额已经连续滑坡了好几年，而利润则减少得更快，这种状况令人惊恐。我把自己的意见向该产业的经理们做了宣讲。然而，我的观点在初期应者寥寥，完全需要依靠强制手段才能推动成本降低计划的实施。
幸运的是，这个行业的领头人——一个叫迪克的人，看到了我的改 革计划的意义，开始为我提供帮助，并且成为整个设备行业中的改 革拥护者。他的管理才能对于稳定局势起到了至关重要的作用。最终，我们的设备行业经历了激烈的变革。时至今日，美国国内市场的严酷竞争已经足以说明当时变革的必要性了。
在大公司里，改 革的呼吁通常会遇到虚伪的笑脸，然后大家在工作中仍一如既往，没有变化；如果公司以前发动过多次改 革计划而没有具体落实，雇员们就会不以为然，认为只是一时冲动。这种普遍的怀疑态度说明，任何领导改 革的人都必须远离空洞的口号，立足于坚实的、有说服力的行动中。
在全部商业人士中，真正的变革者恐怕不到总数的10％。他们是真正的拥护者和忠实的跟随者，他们知道应该如何发起变革，并且热爱整个革新的进程。要发动变革，公司就必须积极地招募和提拔变革的忠实跟随者。可是，既然每个人都声称自己欢迎变革，那你怎么能分辨真伪呢？幸运的是，真正的变革者常常能自己表现出来。他们通常的特征是傲慢、精力过剩，对将来有一点妄想狂的样子；他们常常会主动发起变革，要求领导变革；他们总是充满好奇心、喜欢向前看；他们总有大量的问题，张口就说：“为什么我们不……”这些人富有勇气——有点无知而无畏的天真。他们有某种内在的东西，使变革得以顺利地进行，不需要为自己编织安全网。如果失败了，他们也清楚自己能够爬起来，掸去满身的尘土，继续前进。在风险面前，他们能屹立不动，这使得他们能够在缺乏足够资料的时候敢于作出冒险的决定。
清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜——在推动变革的时候，这将是实施过程中最困难的一个环节。或者是因为他们的个性，或者是因为他们对于以前的一切过于依赖，在任何一个组织中总有那么一些人，不管你的理由有多么充分，他们就是不能接受变革。通常来说，这些人必须要清走。这样做也许显得非常无情，但如果你把反抗者留在自己的组织中，那不会对任何人有好处。反抗者会秘密地发动抗争活动，打击那些支持改 革的人的士气。而在一个与自己的愿景相冲突的公司里待下去，也会浪费他们的时间。因此，你应当鼓励他们离开，去寻找一个与他们志同道合的地方。
我们再来看一个不寻常的案例，那是关于比尔·哈里森的故事，他是摩根大通银行的CEO。在领导自己的银行实行变革时，他曾要求一位德高望重的高层执行官离开公司。
那段时间，比尔正在组织一次高层经理人培训，学习的重点是对新合并的JP摩根——大通银行进行改造，建立更强的市场导向。对于该银行来说，这是一次重大的机构变革。改 革运动最大的反抗者是负责银行主要业务的一名CEO，一位真正的明星人物。他留恋投资银行业长期以来养成的“独狼”文化，并发起了一场静悄悄的抵抗斗争。于是，比尔请他离开。考虑到当时在公司内外所面临的复杂局势，那可需要相当大的勇气。不过比尔明白，如果公司里有这样一位反抗者——及其同党挡道，那么整个银行的改造将不可能获得成功。
他的判断是正确的，变革计划也得以继续推行。在高层经理人培训计划得到实施的两年之后，调查显示，培训计划让经理人员对于公司的发展方向有了更大的认同。与没有参加过培训的人相比，参加过培训的人员对公司发展目标的认同度高出了20%。
如果出于反抗者的特殊技能或老资格而作出了让步，那么随着时间的推移他们只会变得更加顽固，他们的支持者也会更难以改变。他们将会成为改 革的杀手，你需要及早地斩草除根。
要塑造一个真正的变革型组织，你需要学会利用自己的本能，寻找那些更冒险、更惊人、更不可预见的机会并作出评估，最大限度地加以利用。具备这种能力的人需要特殊的决断力以及特别的扩张欲望，但回报也可能是巨大的。
以1997年亚洲金融危机为例，货币交易商当然就要充分利用这种可怕的事件，他们就是以专门利用变革为生的，但他们并不是惟一要这样做的人。在那场危机期间，GE就成功地收购了估值偏低的泰国汽车贷款，其他一些公司则通过收购打折出售的房地产而发达起来。
大多数公司都会好好利用摆在自己面前的机会，但有的公司有能力利用最糟糕的环境——那些“意外的机会”。例如，自“9·11”事件后出现了一种新的保安产业。
当然，从你的内心来说，你宁可希望这样的产业不要继续存在。但是，如果你认识到变革意味着抓住每一个机会，那么就会有一些公司懂得从中获益，即使这些机会是由灾难而起。
即使你不穿牛仔裤，你也一定听说过李维牛仔裤公司。李维牛仔裤在20世纪70年代的美国牛仔裤市场上独占鳌头，公司的分销战略是将纯正的李维产品在高档百货公司里专卖。几十年来，这种战略铺平了李维公司通往成功的道路，公司的管理层相信，保持这种传统的分销战略将使他们继续沿着有利可图的道路前进。但是，20世纪70年代结束时，购物中心变得时兴起来，传统的百货商店过时了，很多百货公司连锁店被迫变成了购物中心，以留住购物者。它们自愿参与了竞争，特别是在服装产品方面。在多数购物中心里，精品店和“青少年商店”很快便成为新潮年轻人购买衣服的去处。
然而可惜的是，李维公司并没有根据市场的变化进行变革，依然固守着传统的模式，在过时的百货商店里销售自己的产品。而那些时尚的青少年们认为传统的百货商店是他们的父母购买衣服的地方，而不屑于购买里面的衣物。结果，李维产品努力在青少年心中培养起来的流行品牌形象消失了，产品的销量急剧下降。从20世纪70年代起，李维产品的市场份额不断下滑。在20世纪二三十年代，李维牛仔裤曾创造过独享牛仔裤市场70％份额的巅峰，但到了1999年这一数字已下降到20％，并且关闭了22家工厂中的11家。
一个最普遍同时又最令人费解的企业现象是：当成功的公司面对经营环境的巨大变化时，它们经常不能作出有效的反应。面对以新产品、新技术和新战略武装起来的竞争者时，它们往往无力自卫。
为何成功的公司会走向衰败呢？问题不在于无力采取行动，而是无力采取有力度的行动。这有一个最普遍的原因：公司的管理者沉醉于过去创造成功业绩的管理模式，他们仅仅采用历史上被证明为正确的策略与行动，就像挖洞，他们所做的仅仅是挖得再深一点。
制度往往会僵化，使公司最初获得成功的新思想为一种沉醉于现状的僵化思想所取代。当公司面对的市场环境发生变化时，过去的成功模式反而会使公司走向失败。
