拆毁所有阻碍沟通和找出好办法的“高墙”
真正的交流需要长时间地你看着我、我看着你，这意味着多听少说……就是说，人类通过旨在达成共识的不断交往过程来最终了解和接受事物。
人们总是要通过一定的渠道和方式来交流信息、沟通思想、协调行动的。如果沟通渠道堵塞、互不通气，就会造成了解情况上的片面性，“听风就是雨”，引起认识上的偏见和感情上的隔阂。信息传递失真，也会产生误解和歧视，引起冲突。例如，在一个企业，往往由于信息渠道的不畅，设计、供应、生产、销售几个部门就常常在工作上发生冲突。
管理在某种意义上来讲也是一种交流，管理者将管理的信息发布出来，被管理者接到信息就会按照指令做事。信息的顺畅与否，直接关系到管理收到的成效。
然而，在许多传统的组织中，信息传递的准确性总是会受到种种干扰。公司的老总将任务交给下面的经理，经理又根据自己的理解将任务交给下面的项目负责人，项目负责人再把下面的人找来，根据自己的理解做一番布置。在这样的信息传递过程中，不可避免地出现了信息的变形，产生了种种信息壁垒。
好在，这一局面正在改变，越来越多的管理人员意识到了沟通的重要性。
原通用公司CEO杰克·韦尔奇，当年差点因为壁垒森严、信息不畅的弊端而离开通用电气公司。后来，等他坐上通用电气首席执行官的位置之后，所作的重大决策之一就是拆除壁垒，痛揍官僚主义。
韦尔奇在1981年被任命为公司首席执行官。他打破了公司的等级制，削减公司总部职员，并且责成10万职工致力于他所认定的几大核心业务。等到这些举措给自己制造了危机之后，他又着手调动组织的感情能量和创造精神，以便利用因公司所在环境的改变而带来机遇。在他看来，中层管理人员的工作应当重新定义：“他们得把自己看成是身兼教师、拉拉队队长和解放者三职的人，而不是只充当控制者角色。”他其实是希望每一个中层管理者可以自由组织人员，提出自己的意见和办法。
韦尔奇强调以价值观为基础的理性而不是非理性，这一点从他对通用电气公司的内部决策所做的指示里就可以明显地看出来。他更为强调的是共同掌握事实和决策所依据的设想，而非决策之逻辑本身：“大家同舟共济，人人都拥有同样的信息……一旦人们不能得到所需的信息，混乱就产生了。”
在英语中，“沟通”一词来源于“分享”这个拉丁语词汇。进行沟通时需要特别注意的问题是，沟通必须是互相分享，必须是双向的，这样沟通才能有效。良好的沟通不仅仅是倾诉，聆听同样重要。
在微软公司，沟通的问题就不是那么难以解决。比尔·盖茨把他与员工们之间的沟通称作“弹指间的信息”。早在20世纪80年代初，比尔·盖茨就在微软安装了第一个电子邮件系统，很快，它便成为了公司内部通信和管理的主要方式。
比尔·盖茨每天都要花几个小时来阅读电子邮件并作出答复，这些邮件来自于全球的雇员、客户和合作者。公司中的每一个人都可以把电子邮件直接传送给他，越过所有中间层次的阻隔。他是惟一读它的人，因此谁都不必担心礼仪问题。他似乎相信人们口头上都具有“报喜不报忧”的倾向，而在一种不必见面的交流方式中更有可能流露真情。
盖茨认为，坏消息几乎总是从电子邮件中传来。所以，他每天晚上睡觉之前必定要把自己的便携式电脑和公司系统连接起来，与公司雇员交换新的信息和想法。即使是在旅行当中，在远离总部上万公里的地方，盖茨也要检查一下他在公司中的电子邮箱。他说这样才能让自己放心。由于电子邮件的充分利用，使得微软所有的职员都能在第一时间得到微软公司和比尔·盖茨发出的最新指示，这使得整个公司的办公效率高速地运转了起来。
不难发现，给员工提供了多少信息并不是最重要的，或者说传达这些信息的效果如何也不是最重要的。关键是，如果他们不能对此作出回应，那么就没能建立起沟通渠道，而仅仅是一个形式而已。网络的发展实际上为沟通打开了更大的空间，我们的日常沟通也可以如互联网那样迅捷。
企业内部交流的障碍及其消除往往受到多种因素影响，主要表现在文化、组织结构和心理方面。
（ 1 ）文化方面的交流障碍
一个组织内部之间文化水平如果比较接近，信息沟通就容易进行。
（ 2 ）组织结构方面的交流障碍
组织结构方面的障碍包括角色地位障碍、空间距离障碍、交流网络障碍。一般说来，组织规模越大，成员越多，处于中层地位的人员相互交流的次数会增加，而处于上下层地位的人员相互交流的次数会相应减少。尤其是企业经理，常常因为自恃高明、目中无人，听不得不同意见，独断专行、瞎指挥，容易阻塞上下信息的交流渠道。从部属来说，他们怕得罪经理和主管，有问题往往不反映，或报喜不报忧，造成信息虚假，影响企业的健康发展。
再就是空间障碍。空间距离对于信息交流及其效果有着很大影响。一般说来，双方面对面地进行交流有利于把复杂问题搞清楚，提高交流的效果。
还有交流网络障碍。在组织中，合理的组织机构、交流网络有利于信息的交流。如果组织机构不合理，层次太多，交流网络不完善，信息从高层传递到基层，既容易使信息走样，又会使信息失去时效。因此，组织要精简机构、减少交流层次、建立健全交流网络，经理要尽可能地同下级和普通部属进行直接交流，使信息传递渠道畅通。
（ 3 ）心理方面的障碍及其消除
①认知障碍。信息交流中的自我认知障碍主要表现在：过高地评价自己或过低地评价自己。在组织中，部属对自己评价过高就会表现出一种优越感，喜欢自吹自擂，对其他部属不尊重，这样就容易堵塞交流渠道。
②情感障碍。组织中信息交流的情感障碍主要表现为：情感反应过于强烈和过于冷漠。情感反应过于强烈是指在交流时不分场合和对象，不顾轻重恣意纵情的现象。为了克服这种交流障碍，要学会情感的自然调节，把握情感的尺度，既不能过分热情，也不能过于冷漠。
③信任障碍。在组织信息交流过程中，人与人之间，尤其是经理与部属之间关系融洽，相互信任，双方就容易交流。为了克服这种交流障碍，以改善和提高交流效果，交流双方要做到相互尊重、相互信任。
④态度障碍。在组织交流中双方的态度各不相同，会造成交流的障碍。
⑤性格障碍。信息交流在很大程度上也受性格特征的制约。所以，一个经理要有高尚的性格品质才能取得组织成员的信任，才不至于造成交流上的障碍。
组织活动的核心是沟通，无论员工的职业技能水平多么高超、产品的价值多么令人瞩目，如果缺乏有效合理的沟通，那么任何企业都不可能圆满实现其目标。
现代企业的管理过程，已经逐步趋向于沟通的过程。沟通是意见与意见的交换，是心灵与心灵的交汇，是精神与精神的交融，是企业和谐走向成功的重要端点。如果我们还没有重视这一点，从不理会沟通的重要性，那我们将在封闭中自生自灭。所以，我们应把工作归于实务而不是幻想。
只有偏执狂才能成就大事
杜拉克说：“只有偏执狂才能成就大事。要有成就，必得在使命感的驱使下‘从一而终’，把精力专注在‘一件事’上。”
雅典帕德农神庙的雕像是雕刻大师菲迪亚斯完成的。但是当年，财务主管大人借口不愿为雕像的背面买单，菲迪亚斯掷地有声地说：“你错了，你看不见，上帝看得见。你一分都不能少。”
多年过去了，该雕像还那么骄傲地屹立在神庙屋顶上，闪耀着艺术的光辉。正是菲迪亚斯这份敬业精神，造就了无可否认的杰作。这则故事震撼了彼得·杜拉克，他说：“就算只有上帝看得见，我也得做好。”
杜拉克是大师中的大师，是企业管理者的至圣先知。管理如不能从老先生那里拿到根据，是上不了层次的。但他心中有两个楷模：一个是寂寞了40多年的几何学家富勒，另一个是坐了25年冷板凳的麦克鲁汉，他们最后都成功了。如果没有当初的从一而终，也就没有后来的成功。杜拉克说自己就是一个“偏执狂”，在他看来，他最好的一本书总是“下一本”，这不是他的自我推销，这是他对自己的期许。正是因为他对管理学的狂热与执着，才有了今天的成就，才被称为现代管理之父。
杜拉克认为，如果没有单一的使命、专注的精神，那么注定是一事无成的。曾经的英特尔总裁格鲁夫无疑就是这样的人。
1968年，摩尔和诺伊斯决定自行创业，创办英特尔公司。格鲁夫因为担任仙童公司实验室副总监时表现出色，深具潜力，所以被摩尔看重，大力举荐他进入英特尔担任研发部门的总监。1976年，格鲁夫成为英特尔公司首席执行官。1979年，格鲁夫发动了一场一年内从摩托罗拉手中抢到2000家新客户的商战，结果以超额500家的战绩实现了这一目标，而且其中一家是IBM。
1982年，IBM准备进入个人电脑业，英特尔曾为它提供8088芯片，但直到1985年个人计算机的发货量仍然很小。英特尔还是把自己定位为一个存储器公司。经营企业总会存在竞争，这时日本的存储器厂家登台了。由于日本这家公司的存储器价位低且质量高，陷入价格战的英特尔公司很快就面临被挤出自己一手开发的市场的危险。公司连续六个季度出现亏损，英特尔管理层在是否放弃存储器业务上产生了分歧。结果越是迟疑不决，英特尔的经济损失就越大。
英特尔已经在漫无目的的徘徊中度过了一年。一天，在格鲁夫与董事长摩尔讨论公司该如何走出困境时，格鲁夫问摩尔：“如果我们下了台，新总裁上任后，你认为他的第一项决定是什么？”摩尔犹豫了一下，答道：“放弃存储器业务。”格鲁夫望着摩尔，说：“那我们为什么自己不放弃？不如走出这扇门，然后自己动手！”
当时，英特尔在所有人的心目中就等于是存储器的代名词。如果放弃了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗？格鲁夫说做就做，他顶住层层压力，坚决地放弃了存储器业务，而把新的生产重点放在了微处理器方面。放弃了存储器业务，英特尔也就不再是一家存储器公司。他们意识到微处理器是计算机一切工作的核心所在，于是改称“微型计算机公司”。到了1992年，英特尔因为微处理器的巨大成功而成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败它的日本公司。
1996年，在价值5亿美元的有缺陷的英特尔奔腾芯片必须被召回并更换的灾难性事件后，格鲁夫写了一部名为《只有偏执狂才能生存》的书，书中说：“我常笃信‘只有偏执狂才能生存’这句格言。只要涉及到企业管理，我就相信偏执万岁。”不错，历数所有的成功者，他们绝大多数都是偏执狂。
管理中的事务往往太多太杂，所以常常容易失控。好多人就算专心致志地做一件事，也未见真能做到最好，所以说，如果有效性有什么秘诀的话，那就是“专注”。
一位有效管理者，一定会专一于当前的某一任务，而绝对不会轻易承诺其他任务。因为“专注焦点”是一份执着，也是一份勇气，是敢于决定真正该做与真正先做的工作，以及运用时间及掌握情势的勇气。只有这样，“专注焦点”才能成为管理者自己的主宰。
一位有效管理者，至少会在他的心中列一份优先表，哪件事最重要他就会专注地去完成，绝对不会转做其他的事。
“偏执狂”实际上就是一种执着的精神，永不放弃的精神。也许有人认为，前面格鲁夫的事例是他放弃了，那么你就错了。格罗夫所称的“偏执狂”也不是一种临床状态，那是一种警觉的状态，其意在说商业总要为意料之外的变化做好准备。在变化的时代、变化的市场、变化的企业之中，格鲁夫的放弃只是战略的转移，而不是企业的放弃，他的放弃正是为了不放弃。局部地放弃只是为了更好地发展，为了在企业界依旧拥有一席之地，并没有从根本上放弃企业的目标。
管理者的执着只是一种永不言败的精神，是针对企业整体的生存发展而言的，并不意味着对某一方面的抱残守缺。所以，在必要的时候一定要有创新。现在的企业中，几乎每一个企业都有自己的创意，关键要对一些没必要的领域果断放弃，这才是企业管理的智者，才是对企业目标的执着。
