像小公司一样行动
韦尔奇认为，尽管大公司也有自己的优势，比如资金雄厚、永不满足等等，但这并不表明大企业不需要快速、简单和灵活。相反，如果大企业可以做到这一点的话，那么往往就会更具竞争力，会获得更大的发展。
在不断增大的组织内部有着无数的制度和规则，它们直接或者间接地规范着人们的行动，从而使庞大的组织得以像一部机器那样运转。然而，尽管制度和规则对企业的制度化与规范化起到了不可忽视的重要作用，但过细的制度同时也使人们被越来越多的琐事包围，越来越远离事实真相。人们不能果断地作出决策，因为无法得到真实的信息；人们不能采用最有效的方法解决难题，因为必须要遵照制度的规定；人们不能快速地行动，因为还需要层层请示，得到批准。过度的制度化使得企业变得僵化和臃肿，就像是一个穿着水泥靴子跑步的人，不但速度缓慢，而且不够灵活。
而小企业则恰恰相反，人们很难在一个生命力旺盛的小企业中找出哪怕一个“复杂”的环节。它们不会乱作一团，总是简单而不拘形式。每个人都充满着工作热情，都有充分的自主权。讨论时总是简单、直接、充满热情，没有大公司那种被术语所淹没的备忘录、虚张声势的反应，以及对下属意见的不屑一顾的态度。所有的人都会接触市场，都会了解顾客的需求，同时也明了这种需求的发展趋势。它们有强烈的危机意识，有快速行动的欲望，因此它们总能灵活地面对现实。用一句话来概括就是：小公司是简单的，这种简单使它们获得了生存和发展的机会。
杰克·韦尔奇喜欢小公司的单纯简单，喜欢它简单的行事风格，甚至喜欢它的“不正规”。他认为，所有这些都是企业竞争优势的来源，都会为企业的发展提供有力的支持和保障。因此，通用电气必须要具备这些素质。
为了使庞大的通用电气变得像小杂货店一样精干、灵活、行动敏捷，韦尔奇缩小了公司的规模，削减了官僚组织结构，同时还转变了管理人员观念，积极引导他们从实行监督、批准的管理者向提出建议、促进业务的管理者转变。管理思维的转变使员工得以解放，全体员工都能够以更大的热情积极投身到真正有意义的工作中去。所有这些都很好地实践了韦尔奇所提出的“像大公司一样思考，像小公司一样行动”的管理理念。
韦尔奇说，通用电气的确很大——它每年的销售额都以十亿美元为单位计算，但它始终是一个企业。对于其他企业重要的问题对通用也同样重要，比如顾客是否满意、员工是否满意、现金流动是不是合理，这些问题对于小杂货店是相当重要的，同样的对于通用也是如此。“长期以来，我们都没有意识到这一点，我们只关心那些毫无意义的数字和报表，而对这三个关键问题却视而不见，这使我们做了太多无用功、浪费了太多时间。现在，我和员工们每天只关心三件事：架上的货物是不是有人买；口袋里还有没有现金；顾客是不是带着笑容来，带着感激走。”关键问题往往都是简单的，企业只要找出它们并加以把握，就可以像小公司那样快速灵活。
韦尔奇认为，像通用这样的大公司，要在竞争越来越激烈的全球市场中生存，就必须改变大公司般的行动和思考模式，它应该学会轻巧、灵活，并开始以小公司的角度来思考。
“我们必须要找到结合能量、资源的方法，改造成虽然是大公司却拥有小公司的渴求、灵活和狂热。”韦尔奇说。
韦尔奇感觉到小而灵活的公司有着巨大的竞争优势：
首先，小公司有更好的沟通。没有官僚体制的啰啰嗦嗦，人们在听的同时也在说；更因为人比较少，他们通常也更能认识和了解彼此。
其次，小公司行动较快。它们清楚在市场上犹豫不决的代价。
再次，小公司里有较少的层级和粉饰，管理者的表现会清楚地显露出来。他们的表现和影响大家都很清楚。
最后，小公司的浪费也比较少。它们花较少的时间在无穷无尽的审察、认可、打通关节及文件上。人较少，因此只做重要的事。它们的人可以自由地把自己的精力和注意力放到市场上，而不是同官僚体制相对抗。
韦尔奇的目标，就是要让通用尽可能地变成轻巧、敏捷的小公司。他是怎么做的呢？
首先，他处理掉了整个第二和第三个层级的管理阶段——也就是部门和小组。在20世纪80年代，各事业部的管理者要向副董事长报告，副董事长再向执行副董事长报告，这些人各自都有自己的班底。韦尔奇改变了这个现象，使得14名事业部管理者可以直接向董事长办公室里的三个人报告——韦尔奇和他的两位副董事长。
新的安排被证明是惊人的干净利落、简单有效。主意、创见和决策常常以声速状态传播。而在以前，它们常常被繁文缛节和压抑沉闷的道道审批所阻塞和扭曲……而现在，办公职员将他们自己看作是提供方便者、建议者、业务操作的合作者，双方的满意程度在提高，合作的感觉也增强了。地方主义已让位于日益增长的同一感和共同目标感。
在修整了官僚层级、改变了高级主管的监督角色后，韦尔奇又迈出了另一大步，在1998年设计出“合力促进”计划，因而在通用的组织里注入了更多小公司的灵魂。虽然这位董事长当时并不知道，但“合力促进”计划后来经证实是他最重要的创意之一，而且这也是该公司数十年后仍在验证的事实。
尽管戴尔公司成立的时间并不是太长，但它却是一个名副其实的“大企业”。它之所以能够成为“大企业”，所采取的就是韦尔奇的“以小求大”策略。
2003年戴尔公司的营业额达435亿美元，位列《财富》500强的第48位。2004年5月，戴尔公司又荣登全球电脑市场占有率第一的宝座，成为了世界领先的电脑系统商。与其他大企业不同的是，戴尔公司内部并不存在纷繁复杂的环节，也没有琐碎的制度和规程。它的一切都是简单的，每个人都保持着与顾客的密切接触——即使是最高管理层也是如此。没有批文、请示和等待，每个人（ 即使是一线员工 ）都有权力处理自己职责范围内的事。
在戴尔公司位于奥斯汀的组装车间里，人们可以运用最有效率的方式接受订单、联络供应商、订购零部件、安排货运等。这种“随心所欲”的工作方式很好地配合了公司独特的业务流程，使84％的货物在收到订单后的八小时内就能完成从设计、制造到发货的程序。及时送货还保证了货物在工厂里停留时间不超过两小时。这种小公司般灵活高效的运作方式使戴尔公司获得了极大的竞争力，有力地支持了其在国际电脑市场上的竞争。
过去说的“大鱼吃小鱼”早已经被“快鱼吃慢鱼”的理念所取代，这就要求大企业在拥有成熟运作模式的同时，具备小企业一样的运作方式，能够灵活机动地适应市场竞争，“像大企业一样思考，像小企业一样行动”！
在如今全球经济竞争激烈的大环境下，规模大的公司不一定就能打败规模小的公司，但是速度快的公司一定能够打败速度慢的公司。这一点是确凿无疑的，因为信息社会是一个机会人人均等的社会，企业如果想要在这样的社会里获得最终的胜利，那么必须要抢在其他竞争对手之前完成战略布局，并且立即付诸于行动。事实上，在一个竞争激烈的市场中，抢先作出选择和行动的企业一般都能够获得比其他企业高得多的利润回报。
做正确的事比正确地做事更重要
正确地做事，更要做正确的事，这是一个有效提高工作效率和效能的重要方法，更是一种重要的管理思想。无论何时何地，对于任何人或者组织而言，“做正确的事”远比“正确地做事”重要。对于企业的生存和发展而言，“做正确的事”是由企业战略来解决的，而“正确地做事”则是执行问题。只要你做的是正确的事，即使执行中有一些偏差，其结果也不会致命；但如果你做的是错误的事情，即使执行得完美无缺，其结果也注定是错误的。
杜拉克说：“做正确的事远比正确地做事重要。如果以极高的效率去做本来就不该做的事情，最徒劳无益的工作也莫过于此。”所谓做正确的事，强调的是事情本身的正确性，是追求效果；而正确地做事强调的是做事的方法的正确性，是追求效率。显然，做正确的事远比正确地做事来得重要。我们看一看耐克公司在管理方面是如何“做正确的事”。
许多人都知道，世界著名的运动品牌公司Nike（ 耐克 ）于2005年主办了街头篮球争霸赛。这个公司的标志“飞天勾勾”是速度、年轻、时尚、品质、运动的象征。耐克公司何以如此？耐克公司的管理层认为应该归功于他们优秀的员工。现在人才竞争十分激烈，耐克公司又是凭借什么吸引优秀人才的呢？其实，耐克公司最大的优势是用品牌魅力以及其独一无二的企业文化吸引优秀人才，然后给最优秀的人才最好的环境。因为一个优秀的人才自然希望把有限的精力投入到做实事、提升自我价值上，这就需要人与人之间能够相互信任，而不是把时间浪费在处理复杂的人际关系，应付人为的繁琐的流程报告上。
好的企业文化才能造就良好的工作环境，这一点体现于日常工作中的点点滴滴，比如说“弹性工作制”。作为一家以运动系列产品驰名的公司，耐克首先希望自己的员工身体健康，倡导的是工作与生活平衡的理念，所以耐克公司不提倡加班。耐克管理层认为如果员工总是加班，说明我们的管理层在是否用对人方面或是人员配置和工作量的把握上出了问题。耐克希望员工能自我调节，很好地平衡工作与生活的关系。公司的“首席执行官”一下班就第一个回家了，几乎没有过留在办公室里加班的情况。尽管有些时候他可能把工作带回家去做了，但他下班就带头离开办公室的做法是一种姿态，意思是告诉员工，公司并不要他们牺牲生活而提供服务。其实，任何人都一样，除了特殊情况不得已外，没有任何员工愿意加班。由此可见，耐克公司的管理绝对人性化。
提倡通过简单方法做最正确的事一直都是耐克公司的管理理念，其实这种理念也符合杜拉克的思想：“有效的管理者知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。”生命太短暂，竞争太激烈，没时间去毫无意义地争辩。用最简单的方法做正确的事并达成目标是耐克人的追求。很多时候，一件事情会牵扯到许多个部门，而每个部门都有各自的意见，这样的情况往往会几个来回地讨论都无法达成共识。遇到这种情况，耐克员工习惯于在往来的邮件签名下方附上一段简短的话，以提醒自己和同事不要纠缠在不同意见中，赶紧求大同寻找解决问题的方法。这种深入员工心中的自觉意识帮助耐克提高了工作效率。再比如，耐克经常用的面试方式不同于其他公司，这一轮人事资源经理把关看素质，那一轮业务部门经理看专业能力；他们不是分成几次面试，但是为了保证客观全面，会由人事部经理、业务主管、该部门员工、老板组成一个面试团，一次性完成。这样对公司也好，对应聘对象也好，都会节省时间，而且不会太疲惫。
耐克公司做正确的事的管理理念还给了员工发挥创造力的最大空间。在耐克公司绝对不会有人说，你不在这个位置上，这事你不要做。只要你认为这件事是正确的，那么你就可以大胆提出建议，积极参与并承担责任。在耐克公司你会觉得周围充满了机会，所以，你就会工作得很开心，并且能够发挥出自己最大的潜力，使自己觉得每天都有新的想法可以去实践。耐克公司还专注于员工卓越的想法和实践，鼓励员工自己做决定，激发其创造性和无穷潜能。这一点在市场部门和销售部门尤为显著。耐克公司的上级在给下级任务之后，不会过分干预或监督员工做事，员工可以最大限度发挥自己的主动性，可以独辟蹊径地去完成，甚至可以提出意见或建议，找到更好的途径并获得更佳的结果，而上级只会在适当的时候为下级提供支持与帮助。
做正确的事是事情的本身正确，是做事的方向正确，而正确地做事则是指做事情的过程。杜拉克还告诫人们：“我们不一定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上走得太远。”作为管理者一定要先确定事情的正确性，然后再正确地去做。如果你不能确定一件事的正确与否，就一定不要盲目地去做。
随着时代的进步，管理也在不停地向前发展。作为一个现代的管理者，一定要相信“做正确的事比正确地做事更重要”这个重要的真理，因为“做正确的事”是企业成功与否的根本。
任何一个企业发展到一定规模，或生存环境发生变化时，都不得不进行发展战略的重新选择和调整。这时，做正确的事就显得尤为重要了。在这生死攸关的转折点上，管理者不光要做好管理，让客户享受到上帝般的服务，更重要的是关注企业的自身命运，让企业立于不败之地，给客户带来长期稳定的服务。
正确地做事不再是一味地例行公事。正确地做事也不是被动的、机械的工作方式，更不是制度的奴隶。正确地做事并不是只对上司负责、对流程负责，也不是对领导绝对的服从，不知变通。那种不求有功但求无过，不思进取安于现状，做一天和尚撞一天钟的工作方式，是在混日子，而绝不是在正确地做事。
正确地做事应该是积极主动的，为实现目标而最大限度地发挥主观能动性的一种社会活动。从一开始时就为最终的目标去做事，这是做正确的事的有力保障。在开始做事之前，只要明确了最终目标，就会使我们逐步形成一种良好的工作方法，养成一种理性的判断能力和工作习惯，就有可能使我们迈出的每一步都是正确的。
