该出手时就出手
管理者应该清楚地知道，任何企业管理都离不开授权。管理者不仅需要通晓“他应该怎样去做”，还应当知道“他怎样做会有更好的效果”。在授权的过程中存在许多细节，如果能对这些细节给予充分的注意，授权就会取得良好的效果。我们把这些细节归纳为授权的十大要点。
（ 1 ）管理者心态的自我调适
许多管理者不敢把权力授予下属，这主要源于他内心对个人权威缺乏安全感，源于对授权缺乏领悟。决心实施授权的管理者首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对自己内心潜在的对授权的恐惧，建立起自信心来。
（ 2 ）明白授权的必要性
管理者应该明白，如果他们被限制在技术性的岗位上便无法充分发挥自己的潜能。管理者的绩效不是用本人的专长技术来衡量的，而是要看他们是否充分发挥了下属的能动性。
（ 3 ）创造授权气氛
授权的管理者应致力于在整个企业内部创造一种鼓励创新、承担责任的气氛，这种气氛将成为授权推行的深厚土壤，它所产生的授权推动力是恒久而深远的。
（ 4 ）自上而下协调一致的授权
管理者应使管理层自上而下，由最高管理层开始做起，一直推行到最基层，对于授权有深刻的理解。每一层次的管理者都应了解到：为了企业和全体员工的共同成长，管理者必须容许下属做决定。如有错误，亦应妥善处理。
为了授权制度能够获得成功，企业必须要准备付出犯错误的代价，并以此作为全体员工追求进步的成本支付。假如允许新进的员工在工作中犯错误，则他们往往会在错误中学习，反而可以避免以后犯更大的错误。而且在数量上，后者的收益要远大于前者的支出，对企业和员工来说，这是“双赢”的行为。
（ 5 ）训导受权者
授权不是一种单向的管理手段，而是管理者与下属之间的互助合作。授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正顺利推行并获得成功。事实上，授权正是训练下属的一个好方法，应该引导受权者认识到，接受授权是个人追求进步的一个过程。受权不仅意味着接受了一份任务，更意味着得到了一个舞台。在这个舞台上，其得到了一个脱颖而出、受人瞩目的机会，他的全部才华将得到充分展现。
（ 6 ）让受权者明白该达到的效果
管理者应该在下属前方树立一个具有诱惑力而又清晰可见的目标，让受权者明白你的期望结果是怎样的。管理者应要求受权下属把行动计划写出来，让他们认清自己该如何达到预期效果，并需要哪些协助。通过这种形式，你可以确切地了解受权下属对期望绩效的认知程度。
（ 7 ）了解下属的能力
优秀的管理者不是依据下属的技术和现在表现出的能力来分派职务，而是以他们的工作动机和潜在能力来决定。许多管理者无法充分利用下属的潜能完成任务，这是很失败的管理，更是人才的浪费。管理者应时刻记住：下属是宝贵的财富，你没有理由不深入地了解你的下属。
（ 8 ）事先确立绩效评估的标准
管理者在授权的同时必须要把绩效评估的标准订立出来并公之于众，这有利于协助下属员工和管理者双方适时地衡量工作的成果。在“以人为导向”的企业里，考核标准不是由管理者单方面制定的，而是由参与其中的所有员工共同协助制定出来的。
（ 9 ）给予下属充分的权力
授权是决策权的下移，管理者如果要求下属完成某项工作任务，就必须给予其充分的权力，这些权力包括调用企业或部门的人、财、物等各方面资源的权力。当然，这些权力必须是完成工作所必需的。
（ 10 ）给予适时的帮助
授权的管理者对受权的下属负有的责任，包括两个部分：其一是监督下属达到预期目标，其二是在下属需要帮助的时候及时提供协助。这是因为授权的管理者在对企业政策的理解、信息的拥有量以及各种资源条件上占据优势。
人的精力是有限的，一个管理者不可能做所有的事。所以，作为一个管理者必须要学会把权力授予适当的人，把该出手的事情交给手下得力的员工去负责，而你只关注最重要的事情，这样并不妨碍你成为一个出色的管理者。
一手放松，一手抓紧
杰克·韦尔奇说：“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚，这时最需要的是鼓励和自信心的建立，首要的工作就是恢复自信心。我想，当一个人遇到不顺或者是挫折的时候，人云亦云是最不可取的行为。”
很多员工都有这种体验，在与管理者相处时总会感到紧张不安，他们想让管理者高兴却不知如何做才好。而当管理者离开时，他们会轻松地嘘一口气，并开始真正感到自由，庆幸终于可以干自己感兴趣的工作了。没有管理者在场，他们反倒能全身心地投入到工作之中，能更好地作出决定，并能从中自娱自乐。
因此，作为管理者，如果你要检验员工是否表里如一，可以离开员工一会儿甚至是一段时间，尽量给他们留一些机会。当你回来时，你会吃惊地发现，员工在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。
有家电脑公司的业务经理陈先生奉命到国外出差10天。陈先生平时做事就很仔细，什么事都会亲自下命令，并一一验收成果。虽然他手下有好几个人，但他从不将有责任性的工作交给他们做，因为陈先生认为“他们做事没有效率”。就因为这样，很难想象他不在的这10天公司里会发生什么事。
陈经理将出差前能处理的事全都处理完，并将在这10天里可能发生的事都写到了笔记本上，然后才动身出国。后因工作上遇到一些问题，所以原本打算停留10天的行程只好延长到了一个多月。
陈经理一直担心那些“不值得信赖的员工们”在这段时间都做了什么，所以就利用工作之余打国际电话和他们联络，但又没有当面说得那么清楚。他心想，在他回国时公司可能已经大乱了吧！
但是，陈经理回国后发现，这些员工的工作完全没有因为他的出差而受到任何影响。反而当他的行程决定延长时，员工们自觉的心理更加强烈了。这些平时依赖经理的员工，各自负起责任去处理部门内的事，所以即使经理不在，各种业务依旧可以顺利进行。碰到难以决定的事情时，大家就互相商量，然后去请示相关企业管理者。
面对员工的工作，陈经理笑着说：“我以前总认为只要我不在公司，业务就一定会停滞，现在才知道那是我太过自大了。虽然我一个多月不在公司，但是他们做得比我在的时候还好，这让我很惊讶，觉得自己没什么存在价值。不过，这次出差让我清楚了，对往后的工作和其他部门的联络更需要全力以赴。另一个收获就是，大家对工作更投入了。”
离开员工是检验管理者是否成功的最好方式。有时候，管理者不妨故意制造些这种机会，这样一来，你将会意外地发现员工的潜力。如果你已经能够培养员工按照你所信任的方式去做，如果你让他们真正承担起自己的责任，如果你能让他们自主行事，那么，当你不在的时候，所有的一切照样可以圆满而成功地完成。
管理者离开员工，就是给他们提供一个工作框架，而不是什么都为他们想到。作为管理者，你只需为员工指引方向，而且这一方向不应在三个星期或三个月内改变，即使是出现问题，你的员工也应该可以和你一样妥善处理。
当然，如果是十分重大的问题，那他们不可能自行其是，必须要将你唤回。当你不在时，员工们也许有些不大习惯，或许有些想念你。但当你回到他们身边，他们会向你展示自己所实现的业绩。因此，你的回归又变成了他们表现自己、让你重归权威地位的机会。
让员工拥有自己的头脑，其前提是你必须要充分相信并认可他们，这样才能激励起他们的工作热情，从而提高工作效率。
为了防止员工在工作中出现问题，对不同能力的员工要有不同的授权控制。能力较强的员工控制力度可以少一些，能力较弱的员工控制力度可以大一些。
为了保证员工能够正常工作，管理者在进行授权时也要明确控制点和控制方式，原则上你只能够采用事先确定的控制方式对控制点进行核查。当然，如果管理者发现员工的工作有明显的偏差可以随时纠正，但这种例外控制不应过于频繁。
反馈控制系统的建立是评估一个管理者是否真正把握授权精髓的关键之一。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是员工会滥用他所获得的权力。建立控制机制能够及时发现员工工作中的重大问题，并予以纠正。
管理者对员工授权后的反馈控制主要包括以下四个方面。
（ 1 ）命令追踪
对于已发出的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一，是成功管理者经常采用的控制手段。
命令追踪的方式有两种：第一种，管理者在发布授权指令后的一定时期，亲自观察命令执行的状况；第二种，管理者在发布授权指令的同时与员工商定，命令下达，员工应当定期呈报命令执行状况的说明。
在进行命令追踪时，管理者必须要首先明确这样做的目的在于：
①控制命令是否按原定的计划执行；
②考虑有无足以妨碍命令贯彻的意外情况出现；
③考核员工执行命令的效率；
④反思、检讨管理者本人下达命令的技巧，以便下次改进命令下达的方式。
基于这样的目的，高明的管理者在命令的追踪中就不会只注意细节了，他的目光会集中于：
①员工所履行任务的质与量；
②工作进度；
③工作态度；
④员工是否有发挥创造性的余地；
⑤命令是否是合适的，有无必要对命令本身作出修正，或下达命令取而代之；
⑥员工是否确切地了解命令的含义，并按命令的精神完成任务。
（ 2 ）有效的反馈
有效的反馈需要把握如下要点：
①反馈应具体化而非一般化。对员工一般化行为的笼统评价常常缺乏说服力。如果管理者确实要评价员工的工作态度，应拿出考勤单或其他依据，说明员工过于散漫，而且这种工作态度对工作业绩确实产生了不良的后果。
②反馈依赖数据说话。不要在“事实”上与员工发生争执，如果管理者认为工作进展“很糟糕”，而员工认为工作进展“还不太坏”，这将是最糟糕的事情。管理者要到财务部门、考勤部门、销售部门等地方获取能够用于证明工作进展情况的数据。
③反馈要针对事件而不是针对人。作为管理者，若发现自己将一件重要的工作交给员工去负责，而他把事件弄得很糟糕时，气愤是可想而知的。但是，对于工作来说，责备人于事无补。所以，应该心平气和地坐下来共同探讨补救的措施。
④把握反馈的良机。如果管理者发现员工工作中的问题，一个多星期后才告诉员工你的意思是什么，这显然不太合适。因为这时员工已经着手进入工作的下一个阶段，他不得不退回来，对一个星期之前的工作进行改进。相反，如果管理者对员工工作中可能存在的问题刚刚有所察觉，却尚未获取足够的信息证明这种察觉确有实据，这时急于反馈同样是不明智的。反馈的最佳时机显然是这样一个时刻：拥有充分理由证明自己的观点、让自己足够冷静、让员工去思考这一问题，这时的反馈常常能取得最为良好的效果。
⑤反馈是确定的、清楚的，可被准确理解的。许多管理者把反馈变成了抱怨，而且缺乏主题。他的不满好像有很多，涉及到员工工作的许多方面，而每个方面又谈得很模糊，员工努力听清管理者说的每一个词，却并不理解管理者的确切意思。很多时候，当员工满心沮丧地走出管理者的办公室时，他一点儿也不知道有什么事情需要他去改进。
（ 3 ）监督进度
从表面上看，授权使管理者对工作及局面的控制退到了幕后，但实际上反而使管理者的控制在授权中的地位得以凸显，因而管理者必须要使自己的控制技巧更加高明，才不至于使工作陷入失控状态。同时，因为授权，管理者得以从具体繁琐的事务性工作中解放出来，其中的一部分精力将被用来监督委派出去的工作。
授权中的控制技术包括：
①监督工作进展，尽量避免干涉员工的具体工作；
②以适当的方式提出意见或提醒；
③确认绩效，兑现奖惩。
对于出色的工作要给予充分的鼓励，对于不足的工作要提出意见。如果能将精神鼓励与物质奖惩相结合，那么效果会更好。
（ 4 ）全局统筹
授权使企业管理者们有更多的时间和精力去思考全局性的问题，他们往往比事必躬亲时更能统御全局。
有效的全局统筹会在以下三个层面上进行：
①对组织的控制——高明的管理者常常会采用纵向画线、横向划格的管理模式来实现组织控制。纵向画线即界定各个员工对上、对下的权限，横向划格即界定各员工之间的权限。这种做法可以使各员工既处于自己的指挥之中，又不能成为指挥不动的独立王国。
②对于工作的控制——管理者对工作的控制分为静态控制和动态控制两个方面。静态控制是对工作目标、工作计划、规章制度的制定做到心中有数；动态控制则是在工作过程中，为预防和纠正失误、偏差而采取的指挥、调整和协调手段。
③对员工的控制——在对员工的控制上，除了选择好控制时机之外，最重要的是控制程度的把握。对员工的控制既要坚决果断，又要防止粗暴武断；既要讲求时效，又要防止操之过急；既要反应灵敏，又要防止“神经过敏”。高明的管理者懂得在“过”与“不及”之间寻找最恰当的控制点。
“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”管理者应该把目标、职务、权力、责任四位一体地分授给合适的下属员工，并充分信任他们，放手让他们去做。落实到具体的做法上就是：画一个圈子，给员工指一个方向。你别绕过圈子，绕过圈子就是你的不对。但在圈子里面，你怎么做就是你的事情了，你应尽可能地超强发挥。
