走强强联手之路
俗话说，“大鱼吃小鱼”，这只不过揭示了自然界中所存在的一种竞争关系。今天，在激烈的市场竞争中也同样存在着类似现象，那就是企业兼并。
在优胜劣汰的市场经济环境中，竞争规律决定了企业必须要不断扩张自身的经济实力，才能做到“适量生存”。而企业向外部扩张实力的途径无外乎两条：要么，建立新企业；要么，收购与兼并现成的企业，并适当地加以更新改造。相比较而言，建立新企业需要从实地盖房开始搭个摊子，远不如收购与兼并现成的企业更为有利。
事实上，一个企业就是一个资本单元，企业进行兼并无非是根据自身发展的战略要求，通过“吃掉”另一个资本，来达到更大范围、更高层次的资本优化配置。
在市场经济比较成熟的国家，兼并往往是企业因为激烈的市场竞争而主动采取的一种企业发展战略。许多企业就是因为亏损严重，失去了竞争力而被迫走上了被“吃掉”的道路。而在一片“搞活”的呼声中，大多数企业却严重亏损，面临着“死神”的威胁。
据统计，1991年，国有企业亏损面达到36%；到1993年，便扩大到了67%。于是，企业兼并便以其明显的经济效益和社会效益吸引着一大批具有强烈发展欲望的企业和亏损严重的企业，从而形成了波及全国的兼并浪潮。
回顾改革开放以来30多年的风风雨雨，现在走上兼并之路的大多数企业，尤其是国有企业，当初它们之间存在的差距实际上并不大，但发展的结果却大不相同：今天它们有的成了得陇望蜀的兼并者，有的却成了被“吃掉”的对象。
在“吃掉”与被“吃掉”的企业之间，应当说，主要还是思想观念上存在差距。很多企业，除了背着那些有形的包袱以外，还有着更沉重的思想观念和习惯做法上的“包袱”。比如，管生产而不管销售，看投入而不看产出，找政府而不找市场，靠别人而不靠自己。更有不少企业不仅不积极地向市场发展，反而一味地向政府寻求“父爱主义”的庇护。
在市场经济的前沿，拥有经营自主权的企业究竟是发展还是被淘汰，完全取决于管理者运筹帷幄的才能与逐鹿市场的胆略。在这不流血的企业竞争战役中，大批经营效益好、市场占有率高的企业将占有主动地位，获得更好的发展机会，成为兼并者；而一些产品长期无销路、严重亏损、资不抵债的企业必然会被竞争的“红牌”罚出市场之外，失去作为企业主体的资格，被别人“吃掉”。
的确，兼并不仅使劣势企业获得了一个重组的机会，同时也给了优势企业一次获得扩张、取得规模效益的机会。比如说，1993年上半年，北京市工业系统有30家产品无销路、扭亏无希望的企业实行关、停、并、转。这些企业被兼并、划归到优势企业后，重新焕发了勃勃生机。一批扭亏无望的企业从它们身上看到了出路，也纷纷要求“公开征婚，自由恋爱”，并、转到优势企业中去。
作为兼并者的优势企业更是雄心勃勃、得陇望蜀，在环顾市场的同时经常会自问：下一个吞并目标是谁？早在1992年时，生产天安门广场国旗旗杆的成都无缝钢管厂便打破行业界限，先后兼并了凉山钢铁厂、绵阳市涪江钢铁厂（ 新区 ）、四川冶金机械厂、成都耐火材料厂、成都铸钢厂、成都粉末冶金厂、成都标准件厂、成都东风鞋厂和成都罐头厂等九家企业，走出了一条“一企业兼并多企业、优化产业结构、增强企业发展后劲、提高整体效益”的新路子，充分显示出了企业兼并所带来的优势。
但是，奔涌而来的兼并大潮仍然令相当数量的企业极不适应，许多管理者对此感到无所适从。究其原因，主要表现在以下方面。
（ 1 ）缺乏竞争观念
竞争是市场经济的必然要求。有一部分管理者宁为小国之“君”，不愿做大国之“臣”，宁为鸡首，不为牛后，没有那种在商海中一展雄风的勇气，没有在市场经济中的危机感和紧迫感，在市场竞争中瞻前顾后、前怕狼后怕虎，不敢面对激烈竞争的现实。所有这些都妨碍了企业通过兼并或者被兼并而走上发展自己、壮大自己的道路。
（ 2 ）“面子”观念过强
部分管理者认为所属企业被别的企业兼并，有失体面和身份，丢了面子。尽管有的企业已是日落西山、奄奄一息，但却囿于“面子”问题宁可坐以待毙也不愿走兼并之路。这种死要“面子”而不顾实际的做法，在实践中不仅妨碍了企业兼并，也给市场经济的发展制造了人为障碍。
（ 3 ）市场意识不强
许多管理者认识不到落后企业也是无价之宝，企业兼并改造后可以趋利避害，被兼并方可以摆脱解体的困境，参与新的竞争活动，从而起死回生。
（ 4 ）本位主义严重
由于国家对企业的管理长期以来是通过“条”“块”体制来实现的，造成了不同隶属关系的企业之间的相互封闭与隔绝。这种“条块分割”，使企业在很大程度上变成幻化，又直接加剧了现存企业之间在以上两方面的隔绝。这样，不同所有制企业之间的自觉兼并机制根本就无从发育；即使是相同所有制的企业，也因归属于不同部门或地区而很难开展自觉的兼并。
（ 5 ）缺乏长远眼光
企业兼并是项复杂的系统工程。在兼并前后，兼并主体双方都必须付出一定人力、物力、精力，这种代价往往使部分企业在兼并面前知难而退。他们想不到兼并后的企业能够起死回生、转危为安，创造更高的效益。那些小富即安的优势企业如不考虑壮大自身力量，终将在市场竞争中落伍。
如果说，囿于以上观念的企业面对兼并疑虑重重、瞻前顾后，那么还有不少企业为兼并带来的明显经济效益所吸引，而跃跃欲试。兼并是企业行为，因而首先应该追求企业自身的经济效益。企业兼并不是“扶贫”，也不是为当地政府部门卸包袱，否则将造成兼并企业“肥的拖瘦，瘦的拖死”的不良后果。
优胜劣汰的客观规律，决定了企业在激烈的市场竞争中要有死有生，“置之死地而后生”。并且，在企业兼并的具体操作过程中也存在一些无法回避的问题。这些问题如果解决得好，兼并则往往可能成功；如果解决得不好，那么兼并后的企业同样也无法走出困境。
被兼并企业会存在许许多多的问题，如所有员工的就业问题，其退休人员的费用承担问题，被兼并企业的资产评估问题、企业的产权问题以及国有资产增值问题等。凡此种种，管理者应该依据自身的实际情况综合权衡利弊，然后再决定是否走上光明而又艰难的兼并之路。
以身作则，使下属自觉追随
振臂一呼、应者云集的管理能力绝不是一个管理者职位就能赋予的，没有追随者的管理者剩下的只是职权威慑的空壳。也就是说，是追随者成就了管理者。管理者总是员工们目光的焦点，他们往往会模仿管理者的工作习惯和修养。因此，管理者必须要以身作则，养成良好的工作习惯和道德修养。
联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展到今天拥有上百亿资产的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大。而柳传志也被人们看作是民族英雄，成为了一个具有崇高威望的管理者。
的确，联想能有今天，与柳传志的人格魅力和高尚的品格是分不开的。
在联想的发展历程中曾经有过这样一件事。联想有一条规则，开二十几个人以上的会，如果迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，如果不这样的话，会没法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导，罚站的时候他紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。
柳传志跟他的老领导说：“你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。”柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚敲门，叫别人去给他请假，因为没找到人还是被罚了站。
就做人而言，柳传志有一段很有名的话：“第一，做人要正。虽然是老生常谈，但确确实实极为重要。在一个组织里面，人该怎么用呢？我们是这样看的，人和人相当于一个个阿拉伯数字。比如说10000，前面的1是有效数字，带一个0就是10、带两个0就是100……其实1极其关键。许多企业请了很多有水平的大学生、研究生甚至是国外的人才，但依然做得不好，是因为前面的有效控制不行，他也只能是个0。作为‘1’的你一定要正。”
柳传志是这么说的，也是这么做的。比如在联想的“天条”里就有一条是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司。柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的，但是柳传志不让他到公司来，因为他怕子女们进了公司，互相再一结婚，将来想管也管不了。
正是柳传志的这种以身作则，使联想的其他管理者都以他为榜样，自觉地遵守各种有益于公司发展的“天条”，使得联想的事业得以蒸蒸日上。
管理者如何才能做到以身作则？
一要具有自我管理素质。善于自我管理的管理者能够独立思考、工作，无需严密的监督。
二要忠于一个目标。大多数员工都喜欢与将感情和身心都奉献给工作的人共事。除了关心自身外，管理者应忠于某样东西，比如一项事业、一件产品、一个组织、一个工作团队或一个想法。
三要培养自己的竞争力，竭尽全力达到最好的效果。管理者掌握着对组织有用的技能，因此，管理者的绩效标准应比工作或工作团队要求的更高。
四要有魄力，讲诚信。管理者应该独立自主，有值得员工信任的知识和判断力。另外，管理者还要有较高的伦理道德标准，并且勇于承认自己的错误。
作为管理者，如果不能自律就无法以德服人、以力御人，如果无法取得员工的信赖和认可将必败无疑。优秀的管理者必须懂得，要求下属员工做到的事自己必须首先做到。
许多员工眼中的管理者，都具有某种他人所没有的特质。若你不具备某种独特的风格，就很难获得员工的尊敬。
在此特质中，最重要的即在于管理者的“自我要求”。你是否对自己的要求远甚于对员工的要求呢？偶尔，你会站在客观的立场，为对方设身处地地想想吗？这种态度与涵养是身为管理者所必备的。一天到晚光为自己打算的人，绝非优秀的管理者。
要求自己的原则与方法，不是一朝一夕就能成就的。你必须要有“三军可以夺帅，匹夫不可夺志”的决心与毅力，在不断的努力与实践之中锻炼自己，促使自己更进一步迈向成功的管理之路。在这些努力的过程中，你的一举一动都逃脱不了员工的观察，他们内心会如此想：“这个管理者是足以信赖的！”“依此看来，他是值得尊敬的。”那么，你的一切努力将没有白费。
遗憾的是，有些企业的管理者根本就做不到“自我要求”，他们总是将罪过归咎于员工。例如，某公司欲制造新产品，集合全体员工开会，可是该公司管理者却因没有杰出的构想而不知所措。他心里想：“这些家伙都是窝囊废，竟拿不出一个新构想来。”
而其实，新构想不能全靠他人产生，管理者本身也要动动脑筋，然后再要求员工精心筹划。只有靠大家的双手共同努力，才能够达到目标。而如果只是一味地将责任推给员工，如何能够赢得他们内心真正的信服呢？
员工服从管理者的指挥，其理由不外乎下列两点：
一是因管理者地位高，权力又大，不服从将遭受制裁。
二是因管理者对事情的想法、看法、知识、经验，与员工相比更胜一筹。
这两个条件无论缺少了哪一个，部属都将叛离而去，而其中第二点尤其重要。因此，作为一个管理者应当时刻不忘如此反省自己：
“我的各方面能力比不比员工强？我的看法、想法以及做法是否比他们优秀？我应当怎样做才能更出色？”
“在要求员工做一些事情之前，我是否应先负起责任，做好管理工作呢？”
“我是否太放纵自己了？要求别人做到的，我自己有没有做到？”
管理者只有不断反省自己，高标准地要求自己，才能树立起被员工尊重的自我形象，并以其征服手下所有的员工，使他们产生尊敬、信赖、服从的信念，从而推动管理工作的开展。
管理者要在执行中发挥作用，就得带头去实施和执行。管理者必须全身心地投入到企业的日常运营中去，才能对自己的员工和生存环境有全面综合的了解，而这种了解是不能为任何人所代劳的。因为，毕竟只有管理者才能带领一个企业真正地建立起一种执行文化来。
