处理危机的“九大黄金法则”
一个企业有没有生命力、有没有竞争力、是不是可持续地发展，关键问题是这个企业能否应对危机。可以说，应对危机的能力是管理者非常重要的也是最基本的能力。
一个企业在面临战略转折点时，往往首先引起的是管理者的情感反应，大多是情感性的直接反应“否认”，接下来是对过去成功的强调，用来支撑自己是正确的。只有在遇到挫败之后才会进入反省阶段，往往是在更大的失败后才承认现实，才开始发动变革，只不过这时候通常已经晚了。
正确处理好企业的危机，管理者应遵循以下九大黄金法则。
（ 1 ）“24小时”法则
危机处理的难度是与企业处理危机的速度成反比的。速度越快，损失就越小。在网络时代，就企业响应危机的速度来说，24小时是个极限，因为“丑闻”会在24小时内扩散到全球的各个角落，危机的走向就已经完成了。因此，管理者应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作。
（ 2 ）“核心立场”法则
公众与媒体不仅关注事实真相，在某种意义上更关注当事人对事件所采取的态度。事实上，90%以上的危机恶化都与企业管理者采取了不当的态度有关，比如冷漠、傲慢、敷衍、拖延。
企业危机一旦爆发，管理者应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响（ 包括显性和隐性 ）作出评估，参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场”，并且在整个危机事件的处理过程中均不可偏离初期确定的这一立场。
“核心立场”法则强调企业对危机事件的基本观点、态度不动摇。值得强调的是这种核心立场不应是暂时的、肤浅的、突兀的，而应是持久的、深思熟虑的，与企业的长期战略和基础价值观相契合。
（ 3 ）“绝对领导”法则
缺失权威必然会引发混乱，所以管理者应在危机乍现之时便对危机实行“集权管理”。必要时，还应授予相关责任人决策的权力。“绝对领导”准则强调的是“危机集权”。
（ 4 ）“360度”法则
即企业围绕危机事件所做的一切管理决策都应以企业、受众、危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考量和筹谋，“平衡”企业利益、客户利益、合作伙伴利益乃至舆论界（ 传播者与受众 ）利益。“360度”法则要求企业决策者、危机管理者具有战略能力、大局意识，以及社会责任感。
（ 5 ）“最高利益”法则
最高利益是无论如何也不容侵犯，不计得失也必须捍卫的企业关键价值。“最高利益”法则是指企业在管理危机事件时的“倾向性”。协调各方利益并不意味着“无原则的平衡”，有所侧重本就是合理的。
（ 6 ）“媒体友好”法则
危机处理的核心内容是信息传播管理。媒体是危机传播的主要渠道，向公众传播危机信息也是传媒的责任和义务。当危机发生时，“Tell The Truth”是危机处理的根本原则。所以企业应在平时与媒体，尤其是相关的主流媒体建立战略性的合作关系，监控好舆论导向，并及时公布信息，有效引导舆论方向。当危机降临时，不仅使危机的负面影响降至最低，还可扭转乾坤，借势扩大企业的美誉度。
（ 7 ）“单一口径”法则
解决危机需要“疏堵”结合——“疏”对外，“堵”对内。对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌！结果，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。
因此，对内必须戒绝那种未经授权便擅自发声的情况；对外则根据事前的部署，由指定的发言人发布信息。同时，“单一口径”法则不仅包括了企业对外的言论发布，也涵盖了企业对内的解释说明。
（ 8 ）“信息对称”法则
在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况。理想状态是，在对内、对外两个层面上，保持信息管道的双向畅通。从操作的层面看，信息对称法则的操作要诀有四：首先，谨记“有信息比没信息好、充分的信息比片面的信息好”；其次，无论如何也不可让内外受众在失控状态下胡乱猜测；其三，保证对内、对外发布的所有信息都是经过精心准备、严格审核的，不该信口开河、即兴发挥；其四，不论是对外还是对内，都应保持信息对称。
（ 9 ）“留白”法则
在危机处理中，不能盲目封闭自己的转圜空间，不能轻易放弃自己的回旋余地。“留白”法则要求企业管理者在“危机处理资源准备”和“危机影响控制”两大层面留出一定的空间来。一方面，管理者不应仅按照危机影响评估的“最低限”进行资源准备；另一方面，企业也不可从自己所能承受的“最高限”来尝试控制危机的影响。
几乎所有的危机处理失败的案例都与上述法则存在着或大或小的偏差。当然，上面的九大法则不能决定一切，在处理危机时必须要有强有力的执行为后盾。解决危机只有采取比平时更为严厉、更为迅速、更为强有力的措施，才可能在公众面前赢得信任，昭示诚意。
独具一格，别出心裁
当提到创新时，管理者往往首先想到的是新产品、新工具、新业务、新项目等。管理之父彼得·德鲁克在其著作《创新与创业精神》一书中说：“创新是管理者的特定工具。他们利用创新改变现实，作为开创其他不同企业或服务项目的机遇。”
企业创新的例子并不鲜见。没有创新，就没有阿里巴巴的“芝麻开门”。
1999年，在旁人质疑的目光中，马云创办了阿里巴巴电子商务网站，为中小型企业提供网上交易服务。较之其他的电子商务类网站，阿里巴巴至少有两点思路上的创新：首先，它不是简单模仿美国成熟的电子商务形态，做大中型企业的电子商务，而是为中国90％以上的中小型企业服务；其次，和其他大众的电子商务网站相比，阿里巴巴不是要帮商家省钱，而是要帮商家赚钱——为他们提供商业信息，获得新的商业机会。正是这些经营模式的创新，使得阿里巴巴在网络经济的寒冬中生存了下来，并迅速发展壮大。
保险业不同于制造业，制造业经营的是有形的商品，而保险业所提供的则是安全的保证与完善的服务。台湾新光人寿保险公司从保险单入手，在吴家录独特的点子的指导下发展壮大了起来。
新光人寿保险公司始创于1963年7月，筹备工作匆忙而仓促。当时新光人寿公司的店面设在台北市繁华热闹的馆前路，办公室的规模是十张桌椅和一套沙发，还有十位员工。
开始时，公司没有一个能设计保险单的人，向同业索取又遭到婉拒，弄得大家一筹莫展。在这种情况下，吴家录灵机一动，指使公司职工去投保别的人寿保险。不到三天，台北市面上八家保险公司的各种保单就都搜集齐了。
他们首先研究八家保险公司的各种保单，分析保费、投保内容、理赔项目及其优点与缺点等。经过细密的研究后，新光人寿保险公司设计出了自己的保单，其保费每月比其他八家公司便宜一元钱。在理赔项目中，飞机失事或火灾身亡，理赔金额是其他八家公司的五倍。
当时新光人寿保险公司打出的广告是——“最少的保费，最高的保障”。如此的“新产品”当然在同业之间有优势地位，颇有竞争力，新光公司初战即胜。
公司刚开张，牌子就打响了，下一步工作的突破点在哪里呢？接着，吴家录认为，当时台北人寿保险竞争激烈，八家公司都集中在都市中。在这种情况下，新光人寿的营业政策应是先开发农村，因为农村的人寿保险业还是真空地带，大有发展潜力。
当时农村对于人寿保险非常陌生，甚至认为买人寿保险不吉利。为了使乡民能够认识保险，吴家录设计了一种“样本保险”，就是通过农村的村长了解农村谁得了不治之症，离大去之期不远，新光人寿保险公司先免费为其提供保险，一旦其去世，新光人寿保险公司便会拨出一笔保险金，由村长转交，这样就收到了广为示范的作用。此招十分见效，乡民认为新光人寿保险公司果真为他们带来实惠，便纷纷投了保。
任何产品和企业要扩大知名度，除了靠口碑外，广告是主要的宣传手段，人寿保险公司对此也绞尽脑汁。20年前，台北广告媒介既不普遍，价格又贵，是一般公司负担不起的。
这时，吴家录又在挖空心思想点子。他每天晚上八点钟左右会到生意卖座好的电影院去发“寻人启事”，文字被直接打在银幕上：“新光人寿保险公司某某人。”每次费用仅五角钱，非常便宜。实际上，这是借助“寻人”的幌子让更多的电影观众知道新光人寿保险公司的名字。渐渐地，公司的牌子在城乡中传开了。
新光人寿保险公司经过20多年的快速发展，在台湾已有202个分公司以及1450个通讯处，有效保险金额达1700亿台币，资产总额也从创业时的1亿台币增长到了目前的172亿台币。
吴家录的许多点子独具一格、别出心裁，对管理者或许有所启发。
俗话说得好，“没有做不到，只有想不到”，对于企业的创新也是如此。管理者，不仅要学习别人的创新，而且更重要的是自己多看多想。一个偶然的灵感，没准儿会带给你意想不到的收获。
实行渐进式的创新
杜拉克说：“商业目的只有一个合理的定义：创造顾客。市场不是上帝、大自然或经济力量创造的，而是商人创造的。在商人找到方法满足顾客的需求前，顾客可能已经产生了需求……但之前这只是理论上的需求，只有商人通过行动创造了有效需求，才有顾客，才有市场。”
渐进式创新，即通过持续不断地积累局部或改良性创新，最终引起质的变化，实现根本性的创新。实施渐进式创新，能够使企业发现技术的市场潜力及进行针对性的改进，真正理解到用户的需求，达到事半功倍的效果。
管理者只有审时度势，对企业的发展战略不断调整、选择并予以实施，管理体系才能不断完善，创新能力才会逐步形成并不断升级。
联想创业伊始，以技术服务为积累资金的主要手段。1986年联想研制成功了第一个拳头产品——联想汉字输入系统，并以此为龙头推动技、工、贸的发展，形成了“大船结构”的管理模式。由此开始，联想逐渐走出了一条具有鲜明特色的渐进创新之路，它的发展历程、发展战略、管理、企业制度、领导班子等方面无一不体现出了渐进创新的特点。
从1988年到1994年，联想从贸易型公司转变为开创型企业，以国际化带动产业化，形成了规模经济，联想股票在香港顺利上市。1987年年末，联想集团策划了海外发展三部曲，实施“瞎子背瘸子”“田忌赛马”“茅台酒的质量，二锅头的价格”等法则。
从1994年到1996年，联想完成了管理模式从“大船结构”向“舰队结构”的转变，开始实行事业部体制。这一阶段，联想在管理上有了突破性进展，通过了《联想集团管理大纲》，从此公司走上了正规的战略制定道路。
在技术竞争日趋激烈的今天，联想集团提出了“打破应用瓶颈，促进信息产业发展”的口号。1998年，联想与中国科学院计算技术研究所共建联想中央研究院，加大前瞻性基础研究力度，并通过进军软件产业提高了技术附加值。
1999年，联想提出了全面进军Internet、“三合一”的IT厂商新战略，推出“天禧”因特网功能电脑和全线网络产品，为新世纪联想的发展奠定了坚实的科技基础……
从以上的事实不难看出，联想的成长是创新的过程，且就内容来看，大多数是针对本国国情的改良型创新。具体说来，联想的技术创新能够发现技术的市场潜力及进行有针对性的改进，能够真正理解中国用户的需求，从而达到事半功倍的效果。联想的管理创新旨在提高资源组合效率，更多地涉及到人与人之间的关系和机制，正中传统做法、体制、观念和缺陷之要害；联想的制度创新，集中在建立基本体制构架，如市场制度和企业制度，从体制上为技术创新和管理创新提供了行为规范。
管理正规化工作是创新型的工作，因为大多数企业到今天往往还不了解与市场机制相协调的正规化为何物；在中国仍缺乏合格的管理人员，同样的创新，在中国意味着要付出更高的制度和人力资源调整成本。
有鉴于此，企业创新的同时要逐步正规化，以创造有利于专业管理人员成长的环境条件，即创新和建立与现代企业相适应的管理体系的工作必须同步、与管理者相适应的管理体系的工作必须同步。
一个完整的创新过程大致可以划分为三个阶段：即发现问题，确立目标；选择突破口，进行规划；创新实践。
管理者的创新首先需要发现问题，即对现状或传统做法产生不满意感。这里所说的问题是指实际状态与期望状态之间的差距。与期望状态相比，实际状态表现为落后、保守或差劣，因而才会导致管理者的不满意感。管理者要实现创新，首先就要求有发现问题的意识，这种意识是管理创新的力量源泉。
如果管理者有强烈的改变现状的愿望、有强烈的发现问题的意识，那么他的头脑也就运转得快而有力，就会推出他自身也意料不到的好主意。创新要求管理者必须及时地发现问题，调查研究。在发现问题的基础上，初步地分析问题，从而确定切实可行的创新目标。创新目标的确立，是创新过程的第一个阶段。
在发现问题、确立创新目标的基础上，就需要选择创新的突破口。根据管理者的经验，创新可以从以下几个方面入手。
（ 1 ）从解决员工议论最多、关心最甚、影响最大的问题入手
任何一件事情的变化和发展都可能受到员工的极大关注，尤其是与员工切身利益有关的事情更应如此。作为一个管理者，要善于纵观全局、把握形势，既要关心政治、经济和社会的稳定，又要密切联系员工，求得员工的理解与配合。
（ 2 ）从清除工作中的主要“拦路虎”入手
所谓“拦路虎”，也即主要矛盾，或者说工作中的中心问题。因为在众多工作中必定有一个对全局起着决定性影响的工作，它的进展直接控制着全局的态势，决定着其他相关问题的性质和解决。管理者的高明之处，就在于能够准确地断定每一时期的中心工作和中心问题，善于抓住主要矛盾，把主要精力放在这个牵一发而动全身的“拦路虎”上，一抓到底，抓出成效，使工作朝着既定的目标前进。
（ 3 ）从关键的环节和部分入手
有时，工作上出现的问题显得纷繁而乱如麻，似乎令人一筹莫展。富有创造性的管理者应敢于正视这一切，要冷静地进行分析，找出矛盾的主要方面。在一项工作的进展中，要区分主要环节和一般环节。虽然有些事看起来并不一定是大事，但却可能是实现整个目标过程中的关键环节，必须要着力抓好。
（ 4 ）从问题最多的单位入手
客观事物的发展是不平衡的。由于各单位客观条件的差异而导致其发展不平衡，出现的问题有多有少，性质也不一样。管理者不可能同时对各单位的各种问题进行详尽的指导，而只能讲求效率地抓典型。从问题最多的单位入手，实际上就是抓后进典型。
为了推动后进典型向前发展，管理者要善于总结先进单位的经验和寻找后进单位存在问题的症结，进行比较分析，循序渐进，引入竞争机制，刺激后进单位提高效率。当然，工作的着重点在于解决后进单位的问题，如果是外部环境存在问题，则应帮助其改善外部条件；如果是来自内部，则要具体分析、对症下药，使工作得到根本性好转。
在选择了创新“突破口”之后，就可以着手进行创新规划了。
创新实践是在上述两个阶段完成创新目标、创新规划后的具体实施活动，是创新过程的最后一个阶段。创新目标和创新规划还只是纸上蓝图，实现这个蓝图还需要创新实践。在这个阶段，不仅仅是管理者个人的活动，而是管理者组织员工、带领员工去进行创新的群体活动。一项创新工作，需要大家齐心努力地进行合作。
在创新实践中，需要对原有的蓝图进行不断的完善、修正，因此，各种建设性的批评、建议都是创新活动中必不可少的养料。有各种特长的员工开展协作，不仅能够弥补个人的不足，而且还能相互启发，激发新思想的产生。
