学习力是最活跃的管理力
彼得·圣吉说：“系统思维和创造性思维根源于知识的灵活运用和潜能智慧的开发。学习型企业对于企业的发展、融合、改造极其重要，在新经济环境下最成功的企业仍然是学习型企业。”
学习力，是最可贵的生命力。当代社会科技发展日新月异，知识总量的翻番周期愈来愈短，从过去的100年、50年、20年缩短到了5年、3年。有人预言：人类的现有知识到本世纪末只占当时知识总量的5%，其余的95%现在还未创造出来。这表明，历史绵延已久的“一次性学习时代”已终结，学历教育已被终身教育所取代。
学习力，也是管理者最活跃的创造力。创新是知识经济的本质特征，也是支撑一个企业竞争力的核心。在美国硅谷，那里不仅海纳百川、人才济济，而且还拥有众多的研究院和大学，数以十万计的学者、教授、博士、发明家、企业家、金融家聚集在一起切磋，交流碰撞。他们勇于创新，敢为人先，鼓励尝试，宽容失败，形成了学习力、创造力很强的创新文化，进而成为全球最活跃的创业中心之一。
学习力，还是最本质的竞争力。当代被《财富》杂志列为世界500强的大企业，堪称全球实力最强的企业。然而，1970年的全球500强，到20世纪80年代已有三分之一销声匿迹，到20世纪末则所剩无几。
这一嬗变，一方面反映了新科技革命风起云涌，新经济迅速淘汰、切换传统产业已成不可逆转的大趋势；但另一方面，也反映了许多大企业不善于与时俱进，跟不上信息时代的急促步伐，不得不像侏罗纪时期的恐龙在地球气候的变迁中走向灭亡。
20世纪末最成功的企业是学习型组织，它不仅会使企业业绩佳、竞争力强、生命力强、具有活力，而且会使组织成员在学习过程中逐渐在心灵上明白生命的意义，获得品质与技能的提高。随着知识经济的到来，企业结构形式开始由高度集中的金字塔式逐渐向扁平式发展，具有学习所必需的灵活性。管理的核心将逐步向有利于发挥人的主观能动性转变，实现由线性思维向系统思维与创造性思维的转变。
实践证明，企业凡通过自我超越、心智模式、团体学习等提高学习的修炼，都能在原有的基础上重焕活力，再铸辉煌。其成功的奥秘在于：一是能以最快速度、最短时间从内外资源中学到新知识、获得新信息；二是管理层能不断提高学习能力；三是加强组织整体学习，取得最大成效；四是以最快速度、最短时间把学习到的新知识、新信息应用于企业变革与创新，以适应市场与客户的需要。
对于管理者来说，如何加强学习，学习的原则是什么呢？
未来企业管理者在学习过程中必须要遵循以下六项原则。
（ 1 ）学习是一种战略抉择
这是首要原则，因为对于任何企业来说，它都代表了学习问题的本质。要使学习为企业服务，就必须先让学习成为战略抉择：企业管理者必须要认定，学习是一个战略问题，并且事关经营的成败。
对于企业管理者来说，站起来称“我们要学习，要以学习创造未来”是一件很简单的事。但是，对于一家规模庞大、权力分散、以业绩为中心的企业来说，学习将会影响到所有人员和市场，要让不同地方的不同人员抱有同样的学习渴望，将会非常困难。因此，管理者必须要把学习作为企业的一项基本战略，长期持续地执行。
（ 2 ）克服学习的障碍
每家企业都连接着市场，企业的阶段性经营成果比以前的任何时候都要重要。这种紧迫感使企业管理者们急于行动，而这反过来又妨碍了耐心地学习。毕竟，耐心学习意味着放下手头的工作。大多数管理者的做法非常简单：想想自己知道些什么，然后，靠自己所知道的东西采取行动，从行动得到结果。大多数企业管理者走到这一步就算结束了。行动要么有效，要么无效。如果有效，就多多采用；如果无效，就另辟蹊径。而在学习型组织的环境中你还要进一步深入，在得到结果后你要耐心探询：“我们为什么会得到这样的结果？我们如何利用这些结果拓展自己已经知道的东西？”而这最后一个环节，恰恰是大多数企业管理者觉得自己没有时间去做的。
（ 3 ）既有管理者的决心，又有管理的方式
并不是所有的管理者都把学习看作是一种管理方式，仍然有许多管理者认为自己的工作是控制企业，而控制跟学习通常难以结合到一起。
同时，在许多企业中，下属也乐于接受这种旧式的管理者。新型管理者走到下属跟前说：“这方面我想做一番探索，可我需要你们给一些最好的想法。”而下属的回答往往是：“得由你来告诉我们啊！难道说你自己也不知道？”再次强调，如果下属总是企盼企业管理者告诉他们该怎么样做，企业的学习就很难坚持下去。
（ 4 ）经常性地问“为什么”，建立学习型文化
“为什么我们没有获得自己想要的东西？”回答这个简单的问题大有裨益。管理者应该花费大量时间阐明目标、描述愿景。如果他们花同样多的时间努力去了解自己为什么没拥有想要的东西，就会学到很多，就有可能提高完成目标、实现愿景的几率。想一想：如果愿景如此重要，而我们又如此聪明，为何只能阐明愿景，而不能将其实现呢？
（ 5 ）以耐心和努力营建学习能力
很多传统企业尚未面临紧迫的现实，它们还不需要应对很短的产品生命周期以及激烈的市场竞争，企业管理者们把学习称为人力资源问题，或只是其所提供培训的一部分。他们的态度是：“等有时间再做吧。”
换句话说，对于这些企业管理者而言，学习是靠事件来推动的。只有当他们希望自己的员工学习新技能时，才会教授这些技能。相反的做法是采取积极的姿态：“我们必须领先一步，我们必须将其融入流程，我们必须将学习的能力植入企业经营中。学习的本质不是做事，而是一种生存方式。”而对于大多数传统企业来说，这种区别还没有深入人心。
（ 6 ）建立现实的期望
如果做法正确有效，学习的确能够带来短期的成功。但从总体来看，学习是一场马拉松，而不是一次短跑。管理者仍注重短期业绩指标，如果学习不能在给定的时间内产生经营成果就会试图放弃它，而那样做对企业的长期发展来说是一个巨大损失。
企业的管理者们必须回答的问题是：“既然有那么多人本性就热爱学习，那为什么企业实施培训却如此困难？”期望过高是重要原因。另外，僵化的心态和部分管理者的性格也难辞其咎。
困境中突破“瓶颈”
在一个企业管理培训班上，企业界的精英们正襟危坐，等着教授的到来。门开了，教授走了进来，左手提着个大包，右手擎着个圆鼓鼓的气球。企业管理者们很奇怪，但还是有人像往常一样拿出笔和本子，准备记下教授的管理精要。
“噢，不，不！”看到此情形，教授说道，“你们不用记，只要用眼睛看、用心想就足够了，我的课非常简单。”说完，他从包里拿出一只开口很小的瓶子放在讲台上，然后指着气球对大家说：“谁能把这只气球装到这只瓶子里去？当然，你不能这样——嘭！”教授滑稽地做了个气球爆炸的手势。
众人面面相觑，都不知教授葫芦里卖的什么药。终于，一位看起来精明干练的女领导自告奋勇：“我想，也许可以改变它的形状。”
“改变它的形状？嗯，很好，请你来为大家演示一下。”教授说。
“没问题！”女领导走到讲台前，拿起气球来小心翼翼地捏弄着。她试图利用橡胶的柔软可塑性把气球一点点塞到瓶子里。但事情远远不像她想的那么简单，她很快发现自己的努力是徒劳的。她放下手里的气球，无奈道：“很遗憾，我承认我的想法行不通。”
“还有人要试试吗？”没人作声。
“那么好吧，让我来试一下。”教授拿起气球，三下两下解开系着的气球嘴，“嗤”地一声后，气球变小了。他把小气球塞到瓶子里，只留下吹气的口儿在外面，然后用嘴衔住，用力吹气。很快，气球又鼓了起来，胀满在瓶子里，气球嘴儿又被扎紧了。
“瞧，我只改变了一下方法，问题就解决了。”教授露出了满意的微笑。
他转过身，拿起笔在写字板上写了个大大的“变”字，并说：“当你遇到一个难题，解决它很困难时，你可以尝试其他的方法。”他指指自己的脑袋，“现在你们应该知道，思维的改变有多么重要了吧。”
企业管理者们开始交头接耳。教授按按双手，示意大家安静，然后说：“接下来我们做第二个游戏，有没有人愿意参与？”他的目光将众人扫视一遍，然后指着前排一个大腹便便的男士说：“你愿意配合我完成这个游戏吗？”
“没问题。”这位男领导走了上来。
“现在请你用这只瓶子做出五个动作，什么动作都可以，但不能重复。好，请开始。”教授告诉他。
男领导拿起瓶子、放下瓶子、扳倒瓶子、竖起瓶子、滚动瓶子，五个动作瞬间完成。
教授点点头，继续说：“请你再做五个，但不要与刚才做过的重复。”
男领导又很轻易地完成了。
“请再做五个。”等教授第五次发出同样的指令时，这位企业老总已是满头大汗，狼狈不堪。
教授第六次说出“再做五个”时，他终于忍不住大吼一声：“不！我宁愿摔了这瓶子也不想再让它折磨我的神经了！”他把瓶子重重地放在台上，愤愤地走回到了自己的座位。
所有人都笑了，教授笑着问大家：“你们看到了，‘变’有多难！连续不断地‘变’几乎使这位先生发疯。可你们比我还清楚，商战中的‘变’有多么重要。那时你们就是发疯也要选择‘变’，因为不变比发疯还要糟，那就意味着死亡。”
现在，精英们对这场别开生面的管理课品出点味儿来了，他们微笑地互相交换着目光，不住地点头。
停了片刻，教授又开口了：“现在，还有最后一个很简单的问题。”他从包里拿出一只开口很大的瓶子放到台上，指着那只装气球的瓶子说：“谁能把它放到这只新瓶子里去？”
这只新瓶子并没有原来那个瓶子大，直接装进去是根本不可能的，但这样简单的问题难不倒头脑机敏的企业管理者们。一个高个子领导走过去，拿起瓶子用力向地上掷去，瓶子碎了，他拾起一块块残片装入新瓶子。
教授点头表示称许。对这样的办法，精英们无人感到意外。这时教授说：“这个问题很简单，只需改变瓶子的状态就能完成。我想你们都想到了这个答案。但实际上，我要告诉你们的是：一项改变最大的极限是什么？”教授举起手中的瓶子，“就是这样，完全改变旧有的状态，彻底打碎它！”
教授看着他的“学生们”，补充道：“进行彻底的改变需要很大的决心。如果有一点点留恋，就不能真的打碎。你们知道，打碎了它就是毁了它，再没有什么力量能把它恢复得和原来一模一样。因此，当你下决心要打碎什么时，你应当再一次问自己，我是不是真的不会后悔？”
讲台下面鸦雀无声，精英们琢磨着教授话中的深意。而教授则收拾好自己的东西，对大家致谢后就走出了门。
教授以别出心裁的表演，生动地提醒着企业的管理者们：如果你遇到难题，要懂得变通；因为不变就没有出路，不变比变更让人发疯；当你决心要变的时候，就没有退路了，因此你不能为了变而后悔。
要使企业获得新生，管理者就必须在“新”与“旧”之间进行取舍，也就是说，光有“立”是不够的，还必须“破”。同时必须认识到，给企业带来优势的资源也会不断消竭，因此，管理者应及早转变发展的方向，导入新的资源，只有这样，才能保持新的持久的优势，才能引导变革取得成功。
采取具体途径领导变革
杜拉克曾指出：“对于企业而言，就是要把既定的那个行业领域、那个主导产品和市场不断改进、不断突破，做到最好，做深做透。”
时代在飞速发展，企业的经营节奏也极大地加快了。事物变化的速度如此之快，以至于规则之类的书籍在离开印刷机之前就可能已经过时了。
这意味着在未来的10年里，管理者必须具有灵活性，能够大胆、积极地对各种不同情况作出反应。例如，你必须对市场变化、经济环境变化、劳动力变化、财务变化等保持警觉和作出反应。如果管理者还抱着官僚主义的心态，只是翻找着公司经营手册的哪一页有合适的规定以发现该做什么，那么在未来的10年里就将被淘汰。
灵活性与其说是一种技术，还不如说是一种思想状态。因此，管理者要建立一种灵活的态度。
不要一味地维持现状，要不断地对做事的方式进行研究，寻找能把事情做得更好的方式。
永远不要用公司规定作为借口来解释为什么没有做某件显然是对公司最有利的事。如果有一种更好的办法，但是规章阻碍了它，那么就要力争改变规章。
当新的想法被提出的时候，要从它们可能产生的最终结果的角度来考虑，而不是它们将会遇到的障碍。如果最终的结果是我们所希望的，那么就能够克服这些障碍。
就如何能更有效地履行各自的工作职责，向部门中的每位员工征求意见，询问他们有哪些障碍影响了其工作进度。
在试验某些新生事物之前，没有必要先有确定的结果。
不要忽视小革新的价值。一种存放复印纸张的好办法，也许可以清理出宝贵的办公空间来。
在过去的管理者中盛行的一句座右铭是：“如果没坏，就不要去修它。”可是，企业现在遇到的挑战已经完全不同了。
世界经济全球化给我们既带来了更大的风险，也带来了更多的机遇，并迫使管理者不仅要为提高竞争能力和获得成功实施改革，而且为了企业的生存也必须实行重大调整。知识经济的广泛和强有力的影响以及激烈的市场竞争，也在一定程度上逼迫企业自身进行调整与变革，以实现“以变求生”的目的。
在激进变革的过程中，管理者如何进行自我调整和适应，以便更成功更有效地领导这场变革呢？其具体途径有：
制造危机。允许出现财政亏损；通过同竞争对手进行对比，让组织成员了解企业存在的严重问题；允许错误暴露，而不是在错误出现的最后一分钟加以纠正。
把反映收益、生产率、客户满意率和开发新产品周期情况的指标定得高一些，迫使整个企业改变经营方式，否则就达不到这些指标。
让更多的员工多了解一些有关客户满意率和企业财务状况的资料，特别是能体现出竞争中弱势的资料。
坚持让员工定期同不满意的客户、供应商和股东交换意见。
利用聘请顾问和其他手段迫使管理人员听取更多的相关资料，更开诚布公地讨论问题。
无论是在企业的报纸上还是在高级管理层的讲话中，都应该对企业的问题展开更坦率的讨论。身为企业管理者，应该停止发表不负责的“乐观言论”。
持续而大量地向企业上下提供有关下列资讯：未来存在的机遇，抓住这些机遇将会带来的可观收益，以及企业目前在哪些方面尚不具备抓住这些机遇的能力。
许多管理者并不经常采取如此大胆的行动，因为在管得过宽和引导不足的企业文化中他们已逐步认识到采取这样的行动是不明智的。对于这些人来说，采取行动增加紧迫感太过冒险，简直是在干蠢事。
如果企业只有处事谨慎的管理者，那么将不会有人帮助员工形成足够的紧迫感，重大的改革就绝不会获得成功。真正的管理者采取行动是因为他们深信，可以正确引导那些释放出来的力量去达到重要目的。
