用人需把握平衡互补之道
在用人时，如果让两个或两个以上性格、学识相仿的人合作，看似能够和平共处、顺利完成任务，但实际上除了把他们的缺陷加深、障碍增多外，最大的好处也不过是将其仅有的优点扩大罢了。对于企业来说，这些优点是不足以应付全部外来困难的。
企业用人也是同理。在一个组织中，每个人才因素之间最好要形成相互补充的关系，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、性别互补和综合互补。这样的人才结构，在科学上常需“通才”领导，使每个人才因素各得其位，各展其能，从而和谐地组合在一个“大型乐队”之中。
国外的研究表明，在一个经理班子中，最好有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理工作，有一个情感型的人提供联络并培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些临时性的任务。这种互补定律得到的标准和结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化，用人时不能不明白此道理。
平衡互补的用人之道已经在企业的经营管理中起着越来越重要的作用，只有了解了人才的才能互补定律后才能更好地用人。
丹麦天文学家第谷有着杰出的观察才能，经过日积月累，他得到了大量天文观察资料。尽管如此，他的学说仍然没有摆脱托勒密地心说的束缚。1600年，第谷请了一位助手——德国天文学家开普勒，开普勒虽然观察能力不及第谷，但他的理论分析和数学计算才能却非常突出。他们两人合作后不久，第谷就去世了。在第谷丰富的观察资料的基础上，开普勒进行了大量理论分析和研究，大胆地提出了火星轨道为椭圆形的开普勒第一定律，接着又提出了第二定律（ 行星与太阳的连线在相等的时间内扫过相等的面积 ）和第三定律（ 行星公转周期的平方等于它与太阳距离的平方 ）。开普勒行星运行三大定律的发现，是第谷观察才能与开普勒理论、计算才能互补效应的结晶。
用人除了要了解人才的才能互补律、知识互补律外，还应了解人才中的个性互补律。无论是在哪一个人才结构里，人才之间都存在着个性差异，每个人才的气质、性格都各有不同。例如，有的脾气急，有的脾气缓；有的做事细致、耐心，有的办事麻利、迅速。这些不同的个性特征，都可以从不同的角度对工作产生积极作用。如果每个人才都是同种性格、同种气质，工作反而无法做好。例如，全是急性格的人在一起，就容易发生争吵、纠纷。这和物理学上的“同性相斥”现象极为相似。
个性互补，有利于把工作做好，中国女排的崛起就是个鲜明的例子。原女排教练袁伟民是这样总结的：“一个队十几个队员应该有各自的个性，这个队打起比赛来才有声有色。如果把他们的棱角都磨光了，那这个队也就没有希望了。”这话讲得非常地道。一般而言，人才都有着鲜明的个性特性，如果抹杀了他们的个性特征就等于抹杀了人才，只有把他们组织在一个具有互补作用的人才结构中才能充分发挥他们的作用。
同时，还要注意其中的年龄互补。老年人、中年人、青年人各有各的特长和短处，这不管从人的生理特点还是从成才的有利因素来讲都是如此。因此，一个好的人才结构需要有一个比较合理的人才年龄结构，从而使得这个人才结构保持创造性活力。明朝开国皇帝朱元璋取得政权后的用人方针就是“老少参用”。他是这样认为的：“十年之后，老者休致，而少者已熟于事。如此则人才不乏，而官吏使得人。”显然，朱元璋的这一用人方针是从执政人才的连续性、后继有人方面出发的。其实，它还有更高一层的理论意义，老少互补对做好工作，包括开拓思路、处事稳妥、提高效率等都意义深远。
性别互补也非常重要。物理学上有条规则：“同性相斥，异性相吸。”男女都需要异性朋友。人们只要与异性一起做事，彼此就格外起劲，也就是人们常说的“男女搭配，干活不累”。这种情形并非是恋爱的情感，或者是寻觅结婚对象，而是在同一办公室中，如果掺杂异性在内，彼此的性情在不知不觉中就会调和许多。在以前的公司内，有些部门专是男性负责，有些部门全是女性，并非故意如此安排，实则是因工作上的需要不得不如此。在纯男性或纯女性部门中，经常会有人发牢骚，情绪极不平稳。于是有人建议安排一些异性进去，结果情况大为改观，他们不再那么愤世嫉俗，而且工作情趣陡升，工作绩效也大为提高了。
现在已有越来越多的人认识到，办公室内若有异性存在，就可松弛神经、调节情绪。男女混合编制，不但可以提高工作效率，也可成为人际关系的润滑剂，产生缓和冲突的弹性作用。但是，男女混合编制要掌握一定的平衡规则。在众多男性中只掺杂一位女性，或者许多女性中只有一位男性，这样做也是不妥的。有效的男女编制至少应有20％以上的异性，同时也都希望彼此年龄能够相仿，因为彼此年龄差距过大会形成代沟，也不会合得来。现今的年轻人多半认为男女交往是一件正当的事，对自己的行为也大多能负责，所以无须过分担心。
当工作上不可能有男女混合编制时，应经常举办康乐活动或男女交谊团体活动，增加男女交往的机会。公司方面也不妨鼓励员工多参加公司以外的活动，总的来说，对公司是裨益良多的。
平衡互补的用人之道在现代企业管理中的地位已变得越来越重要。规模越大，越需要在其人才结构中体现出这一原则。
培养人才是一种战略性投资
许多管理者认为员工培训成本很高，并且在短期内看不到什么效益，这种看法普遍存在，但却是非常错误的。世界上的许多大企业早就把员工培训费用看作是一种投资，而且是一种回报率很高的投资了。韩国三星集团每年的员工培训费用为5600万美元。早在20世纪80年代，电讯巨头摩托罗拉公司做过的一次调查表明：每1美元的培训费用，在3年内可实现40美元的生产效益。
著名企业管理学教授沃伦·本尼斯说：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”这句话阐明了现代员工培训对于企业的重要意义。
遗憾的是，有很多公司的管理者并没有意识到这一点，他们只是一味地要求员工提高工作效率、提升产品质量。殊不知，一个只具有陈旧知识和技能的员工的公司，它的产品质量如何能够超过其原有的水平，它的生产效率又如何能够得到提高呢？
松下幸之助是一个很看重员工培训的企业家，他对全公司的员工都会进行培训，任何新到公司的人都要进行岗前培训，合格后才能上岗。
松下电器公司对培养人才的重视，使其每年支出的员工培训费和科研开发费约占其营业额的8％。人们说，在竞争激烈的国际市场中，松下电器公司赢就赢在了其对人才的培养上。
在现代企业里，年轻的员工是企业的新鲜血液，是企业永远保持旺盛生命力的依托所在。因此，成功的管理者总是注重对年轻员工的培养工作，以便让他们迅速地成长起来，充实到企业生产的第一线中，充当企业的生力军。
爱森公司是一家促销代理商，该公司为其员工开设了一间“午间大学”，举办一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题有直接营销和调研。此外，如果员工要考更高的学位，而这些学位又与业务有关，并且员工也能考出好成绩，公司则会全额资助。该公司的行政总监杰弗里说：“我们将公司收入的2％投入到各项培训教育中去。员工对此表示欢迎，因为这是另一种收入形式。”
员工培训是企业管理者的重要工作，日本的一些企业甚至明文规定，企业管理者有培养员工的责任，并将管理者是否有能力培养下级作为考察管理者是否称职的一个重要指标。
管理者应该把培训看作是对未来——自己公司的未来的战略性投资。在过去几年中，许多公司的管理者都将培训与员工的再教育提高到了公司战略目标的高度。这些公司的管理者们认识到，有一个远景目标固然是件好事，但如果没有具备实现公司规划的知识技能的员工，那么这个目标是永远不可能达到的。
管理者应该让员工时刻接受挑战，使员工时刻都具有提高能力的热情，这样他们才能学到新的知识、改进已有的技能，公司才能不断发展壮大。
留住公司里的关键员工
比尔·盖茨曾开玩笑说，谁要是挖走了微软最重要的几十名员工，微软可能就完蛋了。这里，盖茨告诉了我们一个秘密，企业是否能有效保留住关键员工，将是一个企业持续成长的前提，因为关键员工是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。
现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定的，而根据“二八”原则，企业80%的业绩又是由最关键的20%的员工创造的。如果你以同一种方式对待所有的员工，那这20%的关键员工中的不少人迟早会离你而去。
一般来说，中高级的管理人员（ 指负责一个关键部门或一项重要业务的管理者 ）、高级的研发人员、对生产制造工艺和技术进行重大改进的人员、开辟重要市场的人员、产品或工程项目的主要责任者是公司的关键性员工。
管理者除了要知道关键员工是谁之外，同时还要让他们知道，你是希望留住他们的，这样你就和他们之间建立了一种承诺与心理上的契约。尤其是在组织进行调整、转型和变革时，这一点相当重要。由于他们之中拥有专业的技能和丰富的经验，跳槽对他们来说也是轻而易举的，同时他们也常常是猎头们猎取的对象。
关键员工的流失有时对一个企业来说是致命的。因此，在任何时候，你都要能保持更有效的沟通，要和这些关键员工建立承诺，让他们明白，公司是需要他们的。
一家知名公司的CEO刚刚着手实施一项革命性的新举措——部门经理每季度提交关于那些有影响力、需要加以肯定的职员的报告。这位CEO亲自与他们联系，感谢他们的贡献，并就公司如何提高效率向他们征求意见。通过这一过程，这位CEO不仅有效地留住了关键性的员工，还得到了他们对公司的持续发展提供的良好反映和大量的建议。
建立员工对企业的“忠诚”，在于建立员工对企业的“认同”，而建立“认同”的根本则在于企业要为员工提供发展与参与的机会。对于企业的关键人才同样如此。如果你通过有效的组织构造让这些员工能共享企业战略、业务进程、产品质量、客户反馈与企业重大事件的信息，全方位参与业务决策，你就不会再抱怨他们对你越来越不“忠诚”了。
对这些关键人员，还要建立新的激励工具——使命，要让他们相信其工作的重要性非常关键，特别是当其他形式的稳定与保障不复存在时更是如此。例如，技术人员经常希望看到自己的工作对一项精妙的终极产品所作的贡献并被有效地激励着。
名誉是专业职业中的主要源泉，获得名誉的机会也是重要的留人方式。专业人员依赖名誉，因此他们渴望为自己争名。实际上，名誉“财富”的积累不仅仅提供即刻的自我膨胀，同时也获得了公众声誉并能带来其他奖励。你可以通过创造明星、提供广泛的公众认可及有形的奖励、褒奖创新者，将人员在自己的公司、部门外进行展示，并将员工纳入组织及专业人员网络来提高声誉。
关键员工是企业不可或缺的重要资源及核心竞争力，有时甚至决定着企业的生死存亡。所以，对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案，现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。
为保留人才，爱立信设计了“转换成本”策略，即员工试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。这就需要在制定薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。
薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两大部分，而福利则包括保险、休假等内容。
影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力（ 而不是领先 ）的报酬，激励与发展员工更好地工作并获得满足。
爱立信对年度优秀员工或工作满五年以上的员工制订了奖励计划。直接主管负责提名，经层层审批后确认。奖励标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。
由于现代社会的剧烈变革，必然的现象是职业渠道失去稳定性及将来公司发展的不可预见性，所以，人们都愿意能够掌握自己的职业生活。在国外有一种表现：越来越多的专业人员放弃了那些很有魅力的工作，而青睐那些他们能把握自己的行动及方向的工作。因此，对于企业的关键人才而言，留住他们，就要让他们感到，这对于他们自身完善生涯规划是有价值的。
加强团队建设是转化关键员工个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散与降低了组织对关键员工的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源，记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。
