管理者不作太多决策，只作重大决策
管理大师杜拉克认为：“在决策中，要看‘正当的决策’是什么，而不是‘人能接受的’是什么。”
在通用汽车公司的一次高层会议上，没有人对一项新的提案提出异议。公司总裁斯隆先生问：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策都有了完全一致的看法。”出席会议的委员们全部点头表示同意。但是斯隆先生接着说：“现在，我宣布会议结束，下次会议时再讨论这一问题。我希望到时候能听到相反的意见，也许那样我们才能真正了解这项决策。”
斯隆先生堪称“天才的决策家”。他认为“提案”都必须经得起事实的考验。同时他还强调，不能先得出结论，而后去搜集“事实”来支持这一结论。他的观点是：正确的决策必须要从正反不同的意见中才能得到。斯隆先生的事例给出的结论是：除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的一条原则。也就是说，有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”，其他行动方向均为“非”，他也绝不会坚持己见，以自己为“是”，以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。
杜拉克说：“有效的管理者，作的是有效的决策。”他认为一位管理者之所以受聘为管理者，并不是要他做他“喜欢做”的事，而是要他做他“应该做”的事——尤其是要他作有效的决策。他特别推崇被认为是商业史上最有成效的决策者西奥多·维尔（ 曾于1910年开始担任美国AT&T公司总裁20年 ）。在西奥多·维尔做贝尔电话电报公司的总裁期间，他成功地将贝尔公司建成了全球最大、发展最快的私人公司。杜拉克认为AT&T公司之所以有这样辉煌的成就要归功于维尔担任总裁期间所作的四项重大决策，即公开承诺AT&T公司的使命是“我们的业务就是服务”，建立贝尔实验室，成立公众监督委员会，以及开创了一个满足非上市私人公司资金需求的大众资本市场。的确，这才是管理者应当做的，也只有管理者才能做的正确的事。
维尔一上任就非常清楚地认识到，如果想要使自己的私营企业不被政府接管，那么贝尔公司就必须比政府机关能更好地照顾公众的利益。于是维尔作出了第一个决策：贝尔公司必须预测并满足公众对其服务方面的希望和要求，也就是维尔提出的座右铭：“我们的业务就是服务。”然后维尔制定出了新尺度来检查员工服务工作的好坏，而从来不强调利润完成的情况。
贝尔公司意识到如果企业希望能够存活长久，有效、公正和有原则的公众管理是不可缺少的。维尔因此把实现公众管理当成了贝尔公司的目标，要求员工在拓展业务的同时还必须注意保护公众的利益。这是维尔作的第二个决策。
为了解决没有正常竞争环境的问题，维尔说：“我们可以把将来当成对手，让将来与现在竞争。”于是，他作了第三个决策：建立贝尔实验室。杜拉克认为：“贝尔实验室的建立就是为了大胆淘汰现有产品，即使是那些非常盈利、收效不错的产品，这是一项当时世界上绝无仅有的创举。”
由于贝尔公司需要大笔资金进行公司的现代化改造和扩张，于是维尔作出了第四项决策：贝尔公司引进一种新型股票，使投资者股息有保证，资产增值时还能享受到好处，通货膨胀时免受损失，而且由贝尔公司自己做股票的承销工作。
西奥多·维尔才华横溢、头脑敏锐、具有非凡的远见，他的确是一个组织天才。他担任贝尔总裁期间只作了四项重大决策，却为公司赢得了辉煌。由此可见，“有效的管理者不作太多的决策，他们所作的都是重大的决策。”
一位有效的管理者，遇到了问题总是先假定该问题为“经常性质”。这个问题是从未出现，还是以后会经常出现，抑或是纯粹的偶然？他总是先假定该问题只是一种表面问题，一定另有更基本的相关问题存在。他要找出真正的问题所在，不会以解决表面问题为满足。
如果想要在人事问题上作一个正确的决策，那你就必须要有足够的时间进行不间断的考虑，尤其是在重要用人环节上一点也不能含糊。在用人时，对一个人的能力、性格、长处、缺点等都要经过深思熟虑，看看他是否能够胜任，是否大材小用，是否用的是其所长而回避了其所短，是否能够服众，使其特长与潜能得以充分发挥等，然后再决定。
一个有效的管理者，要有战略眼光，不仅要能够把握现在，而且还要能够把握未来。这就要在平时重视对企业发展有重大影响的信息，对市场保持敏锐的洞察力以保障产销方面的决策正确。一个有效的管理者作的决策一定要符合经济规律、符合企业自身的实际情况，而且必须是经过努力可以实现、有激励作用的决策。
有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；需要的是好的决策，而不是巧的决策。有效的管理者要尽可能多地准备方案，方案越多，选择的余地就越大，采用最佳方案的可能就越大；还要充分发挥大家的智慧，集思广益，只有有不同的见解，才会有最好的决策；另外，决策者还要有创新和开拓精神，敢于作出常规思维所不能作出的决策。
管理者还应该将行动纳入到决策当中，不要只是纸上谈兵。行动前要作好预谋规划，搞好宣传，让下级能够充分理解；对执行过程中可能出现的意外情况事先作好准备，并在执行中不断总结经验教训；然后严格按照要求贯彻执行，合理激励员工。
决策的有效性取决于决策者对决策可行性、可接受性以及决策质量、耗时等因素的重视程度。管理者在进行决策时，都应当将精力集中在对问题本质的认识上，以便更好地针对问题进行决策。
着眼于结果，树立绩效意识
现代企业着眼于结果，实现结果管理，是评价员工创造价值和提升员工个人技能的有效手段。企业通过一系列的评价指标，对员工的行为和行动作出公正、合理并且令人信服的评价，从而依据评价结果作出晋升、降职、调动、开展培训和调换工作或辞退等等决定。
工作结果考核不仅可以对员工的当前表现作出评价，而且还能影响到员工以后的行动，使之树立绩效观念、总结经验教训，进一步改进工作方法、提高工作效率。
在向结果型企业转变的过程中，企业要想树立员工的绩效意识、提高员工的执行力，就需要在管理中以员工的执行结果为重点，运用考核的办法使员工改变低功效甚至是无功效的工作方式，踏踏实实地提高每一环节的工作效率。
在上世纪90年代，IBM的管理已经到了名存实亡的地步，领导者们只在形式上用几项无关紧要的指标对员工的行为进行评价，然后就作出了奖惩的决定。没有一个员工思考如何提高自己的工作绩效，相反，他们都在盯着那些干得更少而工资和福利并没有太大变化的同事，并毫不掩饰地向领导者表示不满。
由于当时IBM的薪酬制度存在着严重的缺陷和不足：各级员工的待遇主要由薪水组成，此外还有很少量的奖金、股票期权和部门绩效工资，工资待遇级差很小而且过于强调福利，这就使得员工业绩的好坏无法体现在薪资水平上。
面对这种情况，新一届管理层首先对薪酬制度进行了改革，变固定工资为与业绩挂钩的浮动工资，另外加大股票期权和奖金在员工总收入中的比重，对那些认真完成工作、积极改进绩效的员工给予奖励。废除了家长式的福利制度，不认真完成工作、绩效差的人只能得到保底工资，而不再像以前那样尽管没有完成工作也能照样拿到丰厚的薪水。
通过此举，公司打破了长期以来的“大锅饭”作风，在绩效考核中加入了工作成果的内容，并把员工的工作成果作为薪酬水平的衡量依据。
为了使新的薪酬制度发挥出更大的效果，新的领导层进一步调整了已经严重脱离现实的绩效考核制度，为员工设计了切合实际的绩效目标，以及更加科学合理的评价标准，使员工形成了一种只有切实地作好执行工作才有可能获得升迁机会的思想。
这样，IBM公司成功地改变了员工的行为方式，使他们更加注重业绩和结果。员工这种行为方式的改变，极大地促进了IBM公司业务的发展。
企业管理者不仅要在绩效考核中加入执行结果的内容，还要在整个结果管理的过程中注意执行力的提升。只有在结果管理实施的过程中倡导执行结果，企业才能更快更好地改变员工的行为方式，使之改进工作业绩、提高绩效意识。
企业的领导者在整个结果管理的流程中都必须深入到具体问题中去，真正指导员工改善业绩水平。只有领导者以身作则、注重实际，员工才会改变行为、注重执行，也只有领导者不断地与员工进行充分的沟通，企业的绩效管理水平才会得到提高。
大众汽车公司一直被认为是最科学和理性的公司，而最能体现其理性特点的莫过于结果管理了。在大众汽车公司，结果管理工作被当作了一个系统工程。主管和员工共同讨论和制定绩效目标，并且这个结果目标必须是具体的、可执行的、有明确时间表的。只有员工能够准确地描述自己的具体工作是什么、这些工作的具体标准是什么、为什么要做这些工作以及这些工作的时间期限等等，绩效计划的工作才能告一段落。
大众的绩效考核十分注意对员工的执行结果进行考核。大众汽车在考核中引入了六西格玛概念，用它来解决管理人员、公关人员的考核不易量化的难题，而员工也可根据这些行为准则评价自己的上司。对于具体执行工作，能量化的尽可能用严格的标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话、回了多少个电话、用多少时间来回答、安排了多少采访等进行。通过对这些十分具体的工作的考查，不仅公关人员、管理人员更加务实和注重结果了，其他员工也深受结果文化的感染，积极改变了自己的行为方式。
除了对工作业绩进行考核以外，大众汽车公司还对员工的价值观等方面进行考核。每一个进入大众汽车公司的员工都要经过一系列的价值观培训，使员工理解和强化公司的价值观。考核不是让员工背诵价值观，而是考查员工是否在平时的工作和生活中用实际行动与工作的结果来说明价值观。
通过大众汽车的结果管理，我们不难看出公司对于员工是否用实际行动执行计划、实践战略的重视，以及对各级管理人员在执行和关注具体结果方面的高要求。
无数事实已经证明，企业要想建立起以结果为导向的执行文化、提高整个企业的实力，就必须在管理中加入结果绩效的内容，并把这一内容作为考核的核心，牢固树立员工的绩效意识。此外，还要求各级管理者在结果管理的全过程中起到榜样作用，才能使企业更好地实现员工行为方式的改变。
有效的业绩考核制度，能将员工个人工作表现的状况和企业的目标紧密地结合起来。
少说“我”，多说“我们”
在日常生活中，有一个字用得最多，那就是“我”。但“我”并没有很深刻的自我认识含义，认识一个人应该是从他的专属名字开始的。正如松下所说，一个人对自己需要有充分的认识，也可以说是一种自觉。首先要明确地认识这个名字，并将它置于一定的团体概念之下。例如所有人都有一个自己专属的名字，假使你是山本三郎，你就要确知自己是“山本三郎”，更重要的是，“我是日本的山本三郎”。这是第一步。
而当一个人进入公司之后，要有更进一步的新认识，即“日本某公司职员某某”。这是第二步，因为他把自己限定于范围更小的团队意识中了。
第三步是通过对企业理念的学习和团队精神的理解，在自我心中培养和产生与公司共存亡的信念。这样，这个人存在的价值就会变得非常大，同时也能感化周围的人，团队的精神也就会因此而自然加强了。然而每个公司都缺乏这样的人。不过，大多数成功者都是从这种人物中诞生的。
松下认为，一个人成功非常容易，因为他可以借助于团队的力量和精神。可是有很多人却不能成功，这是因为他们舍弃了团队共同努力这样一条康庄大道而绕上了自我奋斗这条小路的关系。这些人眼前有一条大道，可是他们却偏偏认为小路好走。结果不是掉在泥沟里，就是因为路不好走而行进得非常缓慢。这也是为什么像松下电器这样的企业能够迅速地获得成功，而另一些企业却发展缓慢的重要原因。
当今的世界是一个不断分化和综合复杂的世界，由于不断的分化而变得深入，由于不断的综合而变得全面，这就是一些事物发展的基本趋势。作为一个优秀的企业家，松下幸之助明确地看到了这一点，他指出：“当学问划分得愈来愈仔细时，一些衔接的学问便渐渐重要了起来。所以需要将细分的学问加以综合，也可以说是调和的学问相对增加。现今的日本正是这种情况，若以医学而言，有人学牙科、有人学耳鼻喉科、有人学眼科，各有专精。这种情形并非不好，可是人们还需要耳与眼的调和。若缺乏这种学问，还是很不方便。”在一个团队中，有不同能力的人很多，他们都专注自己的技术或能力，那么怎样能使他们相互配合，产生强大的效力，使团队更具凝聚力呢？从这一角度出发，松下提出了自己的一种独特学问，即“调和学”。
什么是松下所总结的“调和学”呢？举个简单例子，在一个企业里，如果忽略了经营者与工会之间的联系，则经营无法实现。只有让他们之间有所联系，才能成为一个完整的企业。
松下认为，调和存在于一切事物中，但它并不是固定的，而是不断在发展，问题在于如何“调和”。团体中的每一分子都有调和的意愿，只是不知调和的方法，这就要靠训练、靠研究、靠教育。举例说，一个企业有2万名员工，但如果不懂得“调和”，那么2万人也不能真正发挥其力量，创造不出多大的效应。如果一味放任不管，2万人就成了乌合之众、一盘散沙。所以，企业家在提高每个员工力量的同时也必须考虑2万人的团体合作。如果企业有2万人，可以分成好几个团体，然后联合成一个大团体。这样，就会使大家形成一股凝聚力，产生一种责任感。但同时还必须要谨慎，不要使这个团体产生负面的作用。
如果人类的思想趋于相同，那么事情就好办了。实际上人的思想非常复杂而且怪异，可以说是困难重重。而要使每个人的思想随时都导向相同的地方，问题就更为棘手了。即使在企业的领导层中，大家的思考方式也不同，因此即使想集合每个人的力量综合发挥也不是容易的事。因此，实现这种“调和”是一个企业最重要的事。
在周围的人群之中，有些人的魅力特别显著，这种魅力从何而来呢？姑且不论好坏，伟大或不伟大，这都是由于人们的特点不同所导致的。看看周围，万物各不相同，各有各的特色，大家的特点都不一样，要成就一件大事，彼此应互相承认这点才好。当我们面对当今世界的不断纷争，面临企业内部的种种矛盾时，想一想松下先生所倡导的“调和学”，也许我们能够从中学到些什么。团队的力量，是由团队中所有人共同创造的，只有调和好团队中每个人的思想，使其为了一个共同的目标而共同努力，才能发挥出巨大的力量，产生无限的潜力。
“我们”与“我”的区别，就是范围扩大了。管理者和员工的根本利益是一致的，把范围扩大后，员工会感觉到自己也是企业的主人，从而提高工作的主动性。
