以结果为导向的人力资源管理
罗伯特·戈伊苏埃塔曾指出：大多数企业仍沿用19世纪的结构模式，一成不变，等级森严。要想在21世纪蓬勃发展，企业必须要建造灵活的、以人为中心的“融合网”。
在当今的许多企业中，人力资源部门仍是以各个部门经理的态度为导向的。人力资源部门的职责就是执行好经理委派的任务，比如：给新来的工程师安排一间设备齐全的单人宿舍，或者和工会代表谈判平息工人的怒气等等。人力资源部门所负责的只是企业整体运作的一小部分，这部分工作完成得好坏完全以经理是否满意为标准。
显而易见，在市场竞争越来越激烈的今天，人力资源部门这种在工作中看管理者是否露出了笑脸的做法已经不合时宜了。管理者是否满意并不能左右市场对企业战略客观公正的评价，而最有资格评价各个部门的工作业绩的是市场对企业的满意度，这才是企业战略的最终结果。
因此，一个部门在工作中是否尽善尽美，真正有意义的是最后的市场结果。在向现代企业转变的过程中，企业的各个部门，尤其是人力资源部门必须要将那种惟经理马首是瞻的行为方式转变为以工作的结果为导向的工作方式。在人力资本越来越重要的今天，人力资源部门在整个执行过程中处于至关重要的位置。如果人力资源部门的这种转变进展缓慢就可能导致整个企业战略的流产。
一家加拿大化学工业企业计划将发展重心从加拿大市场转移到发展中国家。他们选中了印尼，打算在那里建一座工厂。人力资源部门开始从公司位于世界各地的分厂厂长中寻觅负责印尼事务的主管领导，最后他们选中了两位：丹吉和班迪。丹吉在委内瑞拉工厂的技术部门工作过多年，他的最大特点是技术过硬，毕业于一所有名大学的化学专业。班迪已经54岁了，一直负责公司总部的事务，有一定管理才能，但从未表现出在开拓市场方面的能力——实际上他来到公司之后，公司在加拿大的市场一直处于稳定状态。最后，他们选中了丹吉，因为他有在发展中国家工作的经验。
令公司始料不及的是，丹吉的拙劣表现使公司在印尼的投资陷入了被动。丹吉虽在委内瑞拉待过几年，但印尼的情况与委内瑞拉却有着极大差别。他无法申请到经营许可证，无法解决与工会之间存在的分歧，甚至找不到自己急需的人才。后来工程不得不延期，不过工厂最终还是投产了，但是产品销路的问题又凸显了出来。公司在印尼的业务日益窘迫，在一片指责声中，丹吉不得不提前下课了。
正如这家公司的人力资源部门主管所说：“虽然丹吉的履历表上到处都闪着耀眼的光辉，但我们都忽略了他只是一名技术人员，他并不具备足够的管理才能——他之所以在委内瑞拉表现得优异，在很大程度上是由于他在那里只管理着技术部门，而不是整个公司。事情的结果表明：他不是一个帅才。”
因此，单凭员工以往的表现并不能准确地对他所具有的能力作出判断。真正具有决定意义的是他是否具有执行预定战略、实现预定结果的潜能。
在现代企业管理中，人力资源部门必须要将人员与公司战略和运营结合起来。每个企业都要制定短期、中期和长期的战略目标，对于企业现阶段的发展要有详细的运营计划。这样，人力资源部门就可以据此为企业各阶段的战略目标以及营运计划目标的有效执行科学地选拔人才了。
法国有一家为飞机制造商提供零部件的公司。由于产品单一，一遇到风险就难以招架，所以公司决定进行业务拓展，在生产飞机零部件的同时，再生产一些服务于非航空业客户的产品。这样即使航空业不景气，公司也可安全地渡过难关。
在选择这项战略的负责人时，人力资源部门果断地决定一方面从企业外部聘请具有开拓能力的人才，另一方面对公司内部的人员进行培训，最终公司不但巩固了主业，而且在开拓市场方面也干得有声有色。
如果人力资源部门不顾及企业战略规划的执行结果，而只根据企业具体运营中所遇到的问题或其他短期目标作出招聘、选拔、培训、评估决策，那就很难保证企业的战略执行工作取得预期的效果了。正是由于人力资源部门对于执行工作所发挥的关键作用，所以企业在向结果型企业转变的过程中必须先把人力资源部门转变为以最终执行结果为导向的部门，这样企业的转型才有可能实现。
在现代企业中，人力资源部门不仅是战略的执行者，更是战略制定的参与者和战略执行的协调者。人力资源部门不是“后勤部长”，而是“作战参谋”，它的职责不仅是帮助其他部门提高业绩，而且是为公司战略的彻底执行制定合理的人员流程。
人力资源部门要实现向结果型部门的转变，就必须了解整个公司的情况，明确公司的战略规划和预期目标，并且知道要实现战略目标企业需要哪些人才，他们应具备怎样的知识和技能、具备怎样的素质。
英国一家专门为在特殊环境下工作的人们提供保健产品和服务的公司就成功实现了人力资源部门向结果型的转变。在这家公司里，人力资源部门不仅要做好招聘、选拔、培训和评估等传统工作，而且还要把这些工作与公司的战略、运营执行的结果有效地结合起来。
这家公司每制定一项战略，都要求人力资源部门参加。在一项战略或决策作出以后，所有参与制定战略的人员必须用相当一部分时间讨论完成这项战略或决策需要怎样的人才。比如，公司决定下一年的目标是进一步加强公司的战略性临床营销业务，使之成为企业的下一个利润增长点。为了实现这一结果，公司需要建立一个具有战斗力的团队来负责这项业务，组建这样一个团队需要一个具有丰富的临床营销经验的领导人物。于是，这家公司的人力资源部门做了以下三项工作。
（ 1 ）找出那些对战略执行起着至关重要作用的岗位
在这些岗位上安排优秀的人员，此外还要注意对这些人员进行持续不断的培训。
（ 2 ）对所有人员进行评估，确保每一个人都能胜任自己的工作
人力资源部门并不只是根据战略要求安排了人员就完成自己工作的，相反这仅仅只是一个开始。在安排了人员之后，人力资源部门还必须在具体的执行过程中对这些人员进行评估，及时发现和调整那些不能胜任自己工作的人员，以确保执行工作的顺利进行。
（ 3 ）为那些真正有能力和渴望成功的人创造一种获得晋升的途径
每个星期四，人力资源部门都会给公司的150名高层领导发去一封语音邮件，告诉他们哪些岗位出现了空缺、哪些副总裁位置现在无人应聘，以及哪些岗位已经提拔了候选人。在这封邮件中还详细地列出了空缺岗位的工作要求，以便这些领导者能够推荐适当的人选担当此职，当然他们也可以毛遂自荐。
这种选拔方式不但缩短了公司寻找某位高级领导者的时间，而且还使每个职位都有候选人——这大大减少了高级管理人员流失给企业带来的经营风险。如果一位高层经理向公司提交了辞职信的话，那么公司当天就可通知候选人上任并交接工作。这种平稳而快速的领导者更替对于战略执行的顺利进行有着十分重要的作用。
在现代企业中，人力资源部门管理着企业内部最为重要的资本——人力资本，而人力资本对企业战略和决策的执行结果起着至关重要的作用。没有具有执行力的人员，企业的执行结果就不可能顺利实现。因此，人力资源部门必须要以一个人的执行力强弱为标准，选拔评估时应以其有效执行结果为中心，从整体上实现向结果型的转变。只有如此，企业的整体实力才能得以稳步提高。
一名出色的“作战参谋”不仅知道怎样招聘到合适的人才、如何培养和激励人才，更要知道公司的盈利点在什么地方以及如何实现战略目标。更重要的是，要把战略、运营、人员等等流程整合起来，使战略规划得到最佳的执行结果。
鼓励员工做到最好
山姆·沃尔顿曾指出：“如果我们把机会、鼓励和奖励给予那些平凡而普通的员工，以使他们尽最大的努力，那么他们的成就绝对是无可限量的。”
很多伟人年轻的时候都很一般，他们最终的成功完全是个人努力奋斗的结果，绝不是从天上掉下来的“馅饼”。
商场上有很多这样的例子：在全球的证券业，沃伦·巴菲特的名字无人不晓，他是炒股大师。他在1956年以100美元入市，至1996年个人财富已达152亿美元，居世界第二（ 首富为比尔·盖茨，180亿美元 ）。假如有人在1965年用1万美元购入巴菲特的伯克希尔公司的股票，至今就会拥有5100万美元！而假设当时把1万美元买了标准普尔指数基金，则只能赚500万美元。
巴菲特为何能够取得如此辉煌的成就？其中有一条就是巴菲特善于调动员工的积极性。
巴菲特总是教导员工如何鉴别优秀的企业，积极去发掘优秀的企业，这是致富的关键。巴菲特这些炒股奇招不仅在公司适用，也适用于家庭，其取得了家人的支持。他总是不失时机地教导员工和家人懂得潮起潮落的哲学。当他事业有成的时候，每年圣诞节的早餐总把会一个装有1万美元的信封作为圣诞礼物送给每一位家庭成员。之后，他又用最近投资的1万美元等值的股票和每一个人交换刚才发出去的1万美元现金。家庭成员们很愿意这样交换。大家心里明白，他们手中的、最新被沃伦看准的股票，有更大升值的可能性。在过去32年中，他的投资组合创造了平均年复利报酬率为238%的佳绩。而对巴菲特来说，经过这种交换，调动了全家人关心股市来支持他的事业。此招对于那些因涉足股市而被老婆（ 丈夫 ）和子女埋怨的股民来讲是很好的启迪。
打开诺基亚手机，首先映入人们眼帘的是“Human technology”。事实上，“以人为本”的管理理念使诺基亚公司特别注重对人的培养，为员工创造优越条件，让他们去实现个人价值，继而创造一种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。诺基亚有自己的培训中心，可以帮助员工更好地融入诺基亚，帮助他们成为一个技术人员或者是市场销售人员，更重要的是成为符合诺基亚价值的诺基亚人。
一个员工从正式进入诺基亚开始，培训中心就不断地在培养技能的同时强化诺基亚的价值观——客户满意、尊重个人、成就感和不断地学习。诺基亚的管理有一个特点：老板的主要工作就是为员工打好一个基础，把一个可以合理运转的系统平台搭建好，让员工可以通过自身的努力去取得最大的成功。公司提倡创新和进取精神，鼓励技术人员发挥自己的特长。诺基亚总裁说：“如果我的员工生活在恐惧中，那他就不会有创造力。”
因而，在管理中，诺基亚给予员工的自由度很大，老板不会催促员工或者告诉他应该做些什么，只会在员工需要的时候给予其指导性帮助。甚至有时候员工自己就可以决定，而不必等老板同意，做错了也没关系。正因为诺基亚高度重视人才的培养和使用，所以其人才流失率极低，还不到5%。
无论如何，知人才能善用。如何才能了解下属的能力、开发下属的潜质呢？管理人员必须要“知人善用”，充分了解下属的性格和专长，再委派适当的工作，才算得上是个称职的上司。至于开发潜质，管理者首先必须有这样的观念：
第一，再平凡的下属也会有其过人之处，当领导的要善于发现他们的长处。
第二，有些下属能力强、野心大，对这种下属你要多留神，欲望会使他们的野心膨胀。
第三，对不同的下属采取不同的激励方法。
公司的每个部门，绝大多数都是表现较平庸的职员，在平凡的外表下并不代表他们没有潜质，管理人员是否能充分发挥下属的长处是管理中一个至关重要的因素。
另一方面，管理人员不难发现，在芸芸众生中，总有些成就感较强烈的职员，他们不断地找机会，替公司及个人争取利益。他们通常求知欲强，对事情有敏锐的洞察力，具备发展的潜力，能承担更多更重要的工作。
对于公司的新进员工，如何辅导和鼓励他们呢？
辅导新进职员的原则，是帮助新进职员尽快投入到工作中，在最短的时间内达到应该具有的水平。此外，管理人员可透过督导过程，了解工作过程中的问题和障碍，从而寻求改善的方法。
鼓励员工做到最好，管理者就必须采取行之有效的办法，充分调动员工的积极性。一个企业的成功经营不仅仅取决于它所拥有的资源多寡，在很大程度上还与其员工的工作积极性密不可分。这不单单是表现在一个企业成功运作的时候需要员工高昂的工作积极性，还表现在当一个企业面临严峻挑战的时候，员工的团结一致和努力工作往往可以使企业转危为安。
