将责任种在脑袋里
吉列公司的董事长兼CEO吉姆·基尔特斯是一个善于拯救那些濒于崩溃的企业的行家里手。
当基尔特斯在2001年2月接手时，吉列是一个生产消费品的烂摊子。这家Macp剃刀、金霸王电池和Oral-B牙刷的制造商曾经业绩辉煌，但却连续14个季度没有盈利。五年来，其销售收入和盈利均没有增长，三分之二的产品市场份额下降；这家位于波士顿的公司的股票已从过去的热门变得无人问津，其价值在1997年和2000年间下降了30％。
基尔特斯认为，处理问题的第一步就是：让公司问题成为你个人的问题。到吉列的第一天，他就试着让人们了解这一点。“你必须要有责任感。”他安然地坐在位于波士顿培基大厦48层的吉列总部办公室里这样解释道，“人们总是喜欢说，‘是管理层让我这样做的。’好吧，我们全都是管理人员。”
在一次各部门全体负责人参加的会议上，他要求大家举手发表意见：“你们中间有多少人认为我们的成本过高？”房间里的每个人都立刻举起了手。然后他又问：“你们中间有多少人认为自己的部门成本过高？”没有一个人举手。基尔特斯认为，这是“问题”企业经理们的一个普遍回答：每个人都知道存在问题，但是没有人认为是自己的问题，而这就是基尔特斯开始的地方——他要使问题成为他的问题——还有你的问题，如果你还打算保住工作的话。
所有与基尔特斯共过事的人都知道，这位芝加哥人非常严格，要求非常高。现在和原来的同事们都使用过同样的形容词描述他，“要求严格”、“要求高”和“高效率”等词语一再出现。基尔特斯对预算的审核极其严格，不论是一个项目花费500万美元还是5000美元，他都会仔细审查所花的每一分钱；如果你的业绩不能达到他的要求，他就会去找能够达到这一要求的人。
在他30年的职业生涯中，基尔特斯设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。基尔特斯坦率地谈论了这一“蓝图”，以及他如何将其应用到了吉列身上。正像他本人承认的那样，这不是尖端的火箭科学，但这也是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该是使用六只还是八只包装。他没有集结全体员工大讲吉列如何能够改变世界，基尔特斯做的是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人入胜，也没有特别的吸引力，这仅是一个正统的经商之道，而这的确奏效了。
在正式上任六个星期以前——基尔特斯就对吉列以及吉列的问题进行了详细调查。他审查了以往的年报、华尔街的研究以及业界的评论。他行程数百英里，与吉列的销售人员一起出差，走访商店，视察仓库和制造厂。他研究吉列的广告，并仔细阅读消费者的反馈意见。
在拜访吉列一家大的零售商时，一位客户坦率地告诉他，如果要从吉列那里采购，他会等到每季度结束的那周。“因为我知道，为了成交，吉列在那个时候总会压低价格。”正像基尔特斯发现的那样，吉列的销售人员普遍采用一种称为“快速交易”的有害商业行为。为了完成每季度的定额，他们乐于做任何事情——在交易时提供大幅度的折扣，提供新的产品包装——以及其他种种优惠。这种做法并不违法，在许多行业也很普遍，但通常不是一种精明的商业行为——所以吉列不应该采取这种做法。
吉列开始了基尔特斯式的严格管理。在最初上任的六个月里，基尔特斯推出了评分制度，停止“快速交易”行为，彻底检查公司的财务报告系统。每天早晨，基尔特斯和他的高级管理层都会得到前一天刀片、电池和牙刷销量的准确报告。为了增强财务约束，基尔特斯还实行了他称之为“人头费零增长”的政策。
现在各部门负责人必须要与同行业中最强的竞争对手在费用方面进行比较，结果，基尔特斯发现公司财务部门的费用比竞争对手高出30％至40％，人力资源部门的费用高出15％至20％。基尔特斯让每个部门自己想办法，将费用降低到行业平均水平，每个部门都必须做到。
这位首席执行官也彻底检查了吉列的供应链，在他上任前，吉列各部门单独采购厚纸板、铝、钢和塑料等原材料。事实上，直到基尔特斯要求各部门进行统计之前，没有人准确了解公司在全球各地采购的支出（ 接近几十亿美元 ），各个部门间缺乏协调。这意味着吉列部门现在采取统一采购的方式节省了大约2亿美元开支。
通过这一系列改革，吉列公司走出了困境，步入了迅速发展的快车道。
“你必须要有责任感”，基尔特斯的话语可谓一语中的。工作就意味着责任。在这个世界上，没有不需承担责任的工作，相反，你的职位越高、权力越大，你肩负的责任也就越重。将公司问题视为你个人的问题，你才能全身心地投入到问题的解决当中去，你也才能将问题出色地解决掉。
一个合格的管理者首先要有责任心和使命感，既然公司授予了我们职权，我们就要承担起相应的责任，为公司解忧，把公司当作自己的来做。责任感不仅是管理者立足于社会、来获得事业成功的必要条件，也是管理者至关重要的人格品质。
没有谁是不可替代的
“没有谁是不可替代的”，此话千真万确！只要你不再前进、不再努力、不再奋斗，并有丝毫的懈怠以及自满的情绪，所谓的“长盛不衰”及“不可替代”的神话就会破灭，淘汰出局的命运也会在不远处等着你。
明星球员和场上的主力永远不是一个恒定不变的标准，在看似平静的大牌球星周围时刻潜伏着不安定的因素，随时有被替代和颠覆的隐患。一旦他们狂妄自满，不再去努力，很快就会被场下虎视眈眈的板凳球员所取代，成为另一类“作壁上观”的板凳球员。因此，想要成为永远的明星，就必须勤奋苦练、努力学习、跟上形势的快速变化，但仅仅做到这一点还不够，还应当比周遭更快地变化，才能掌控变化。
素有“世界飞人”之称的阿兰·约翰逊，在2004年雅典奥运会110米栏比赛中，落在了中国20岁的年轻小将刘翔后面，与冠军失之交臂，转瞬间便使其“不可战胜”的神话颠覆了，这一结果恐怕是约翰逊决然没有想到的，至少没有想到会这么快，并且还是被一个中国的选手给替代了。
在刘翔没有成名之前，阿兰·约翰逊一直都是男子110米栏的霸主，是当之无愧的世界第一人。
而在2004年8月的雅典奥运会上，阿兰·约翰逊被来自中国的刘翔击败，并且败得很惨、很窝囊……
阿兰·约翰逊因在2006年6月的全美锦标赛上受伤，使他缺席了几站黄金联赛，也错过了在洛桑与刘翔一决高下的机会。在此期间，随着古巴小将罗伯斯的迅速崛起，很多人已经把罗伯斯看作了刘翔在2008年奥运会夺冠最大的敌人，而似乎遗忘了“年事已高”的阿兰·约翰逊。
但35岁的美国老将并不服老，他复出后，先是摘得了黄金联赛布鲁塞尔站的桂冠，接着又赢得了萨格勒布大奖赛的金牌。这位老栏王随后更是焕发了“第二春”，虽然在斯图加特的田联总决赛上负于刘翔，仅获得了一枚铜牌，但13秒01的成绩还是可圈可点的。
八天过后，阿兰·约翰逊又与刘翔一起转战雅典，争夺第十届世界杯。正当人们将目光一起集中在刘翔和罗伯斯身上时，阿兰·约翰逊突然杀出。他凭借着出色的起跑和良好的栏间技术力压风头正劲的刘翔，以个人职业生涯第五好的成绩12秒96夺魁，也完成了自己的心愿，而刘翔则以13秒03屈居亚军。
如果说约翰逊没有努力争取，那对他来说是不公平的。糟糕的是，尽管他一刻都没有松懈，但还是被对手超越了，这岂不更可怕？为什么会这样呢？很显然，他们在前进，对手也没有睡大觉，而且正以他们为标杆，以他们拥有的荣誉为主攻目标，并向它奋力冲刺，这才有了颠覆王者之举。正如雅典奥运会赛前刘翔毫不避讳地说的：“我的目标就是阿兰·约翰逊！”由此可见，获得冠军是多么不容易，而要稳坐冠军之位更加不易，因为无数对手正虎视眈眈地盯着站在最高处的那个目标。
所以，在拥有的成绩面前，我们不能止步不前。过去的日子已经一去不复返，我们所处的行业正在飞速发展，竞争对手正不断侵蚀我们的市场份额，客户将重新评估整体信息技术需求，行业的利润水平也将持续下降。
胜利就在我们眼前，道路就在自己脚下……面对这样的成绩，让我们继续一往无前地工作，因为一切才刚刚开始！
事实上，所谓的“无名小卒和板凳球员”就是明星球员潜在的挑战者和未来的替代者，就是正在崛起的未来之星。只要他们勤奋苦练，不断提高自己的技术和战术水平，那么迟早会成长为光芒四射的大牌球星和场上主力。
球队中的无名小卒和板凳球员，大多数是正在接受训练的年轻选手，他们更渴望成功，更渴望被人认可，对机会他们也会更加珍惜。在训练的时候，他们往往表现得更加勇猛顽强、更加充满斗志和激 情，也极具创新与活力。他们往往带着犀利而饥渴的眼光望着主力队员在那里厮杀拼抢，跃跃欲试地等待着自己一展身手的时候。只要逮到上场的机会，他们就会像一个刚刚冲出笼子的野兽一般，不顾一切地往前冲，把自己的力量发挥到100%。试想一想，有这样一群随时想取代明星位置的挑战者存在，大腕球星还能掉以轻心、麻痹大意吗？
实际上，不仅仅是显赫的地位会被替代，已经坐稳的头把交椅会在转眼间易主，你的优势、你曾经创造的辉煌成绩同样会被一个个对手刷新、再刷新，超越、再超越。
由此可见，辉煌和成功永远只属于过去，只代表你上一个赛季或上一个阶段的水平和成绩，只代表你曾经为之努力而获得的荣誉和奖赏，而并不能保证你在下一场比赛或下一个阶段的竞争中依然会取胜。
要想保有曾经的辉煌，并始终雄踞排行榜首位，就必须不断提升和完善自我，不断刷新自己以往的成绩，不断挑战自我和超越自我。因为你不超越自己，对手就会超越你！你不力争做到更好，对手就会从背后追上你，并用行动告诉你：“瞧我的，我能做得更好！”而把你从高高的宝座上“拉”下来。
以工作业绩作为提拔员工的标准
大卫·伯恩说：“薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲 望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。”
恰当、有效的激励机制，是提高员工积极性、促进企业工作效率提高的手段之一。给员工以晋升的机会，就是其中一个不可或缺的激励因素。它带给员工的不仅仅是一份更得体的薪水和一张更宽阔的办公桌，它同时还表明了一种认可、一种身份、一种荣誉和尊敬，它为员工带来的是满足与责任。因此，提升在任何时候都具有强大的激励力和凝聚力。它使人自信，主动追求卓越；使人可以充分发挥潜在的能力，处于持续不断的发展过程中。
但若按资历提拔不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。这会降低晋升的激励作用，甚至会产生负面效应，打击员工的工作士气。最好的方法是“通过衡量员工的业绩去任用”。事实表明，用员工的个人成就决定员工的提拔升迁将会更有效地激励员工，培养员工向优秀员工看齐的企业精神。
“业绩决定晋升”，固然会给员工带来一定的工作压力，但重要的是它把握在员工的手中。拥有了晋升主动权的员工可以直观地看到自己的努力与进步的轨道，让他们深切感受到赢得胜利的悸动。这一切均可产生强大的激励力，促使员工更加努力地工作，使劳动生产率达到最大化。
在美国施乐公司，为了促使员工努力工作，管理者在“提升员工”上狠下功夫。他们首先根据员工为公司创造利润的多少将员工分为了三类：工作模范、能胜任工作和需要督促工作的员工。员工要想被提升到公司最高层的领导岗位上，首先必须得让自己的业绩达到工作模范的标准。而要想成为较低层次上的管理者，最起码要达到能胜任工作的底线。至于需要别人督促工作的那一类员工，则根本得不到提升的机会。施乐公司通过这种机制让每个员工都明白了：“只要你能不断创造更好的业绩，永远将有更高的职位等着你。反之亦然。”
比尔·卡特就是“业绩决定晋升”的受益者。初进施乐公司时，他只是一名普通的推销人员，但他工作积极勤奋并善于思考。为了推销更多的产品，他让妻子在他的车里放上一大罐柠檬汁和一些面包，这样他可以一天不停地在外面奔跑销售，而不必回家吃饭。卡特有自己的推销策略。他认为，裤子右口袋处常有磨损的推销人员绝不可能取得成功。因为这说明他在同客户握手之前，总要在裤子上将手中的汗擦掉，这是缺乏自信的表现。而推销人员要想成功就必须自信。
卡特靠自己超人的智慧和吃苦耐劳的精神，为公司销售了大量的产品，销售业绩一度高居公司榜首。为了鼓励卡特再接再厉获得更好的成绩，公司将他提拔为了销售部经理。迅速的提升，使卡特对工作充满了更大的热情和干劲。即使是在街道上散步，他也会观察两旁的建筑群，思考如何使每一幢建筑里的公司都能成为施乐复印机的用户。于是，他一再被提拔，最终被提升为了负责全国销售业务的经理。事实还证明，“以业绩决定晋升”，也是留住优秀员工，让人才为公司效力的最大原动力。
因为人才在工作中不只是满足于工作本身，更强调自我的体现。这个道理虽然简单明了，可是许多管理者却往往做不到。重要的是他们常跟着感觉走，被表面的现象所欺骗，以致失去了判断力。在很多时候，他们提升一个人只是因为这个人与自己投脾气。
若管理者是快刀斩乱麻的人，就愿意提升那些干脆利落的员工；若管理者是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意提升性格优柔寡断、小心谨慎的员工；管理者若爱出风头、讲排场，就不喜欢那些踏实做事的人。这是晋升的一个误区。
工作了一段时间后，被雇用的人才掌握了大量的工作经验，轻而易举地就能把工作做好。这时，他的工作能力与现有的位置已极不相称，晋升是解决这个问题的有效手段，通过晋升可以把人才的创造力长久地保持。而可惜的是，很多管理者常常忽视了这一现象的存在。结果人才因能力被束缚而备受压抑，工作热情逐渐降低，失去了原有的生气和活力。
弗兰克是一家跨国集团的副总裁。在一次到美国加州分公司视察时，弗兰克发现那里的销售经理科尔曼是个难得的人才，便立即将他调到总部，担任总部销售科经理助理。弗兰克知道，以科尔曼的才华来讲，这个位置有点大材小用。他打算让科尔曼先熟悉一下总部的销售工作，然后再另行安排工作。没想到一个月后，弗兰克被调任到某亚洲大国的分部，全权负责那里的工作。弗兰克在那里一干就是五年。五年后，弗兰克再次回到总部。他记起了自己曾一度赏识的科尔曼，心想：“他现在应该成为某分公司的负责人了吧。”
但一切出乎预料。站在弗兰克面前的科尔曼，已不再是充满激 情和活力的年轻人，他变得愤世嫉俗、固执、目中空洞无物。弗兰克难过极了，怎么会这样呢？原来，科尔曼被调到总部后，很快就展示出了他过人的才华，把经理助理的工作干得近乎完美，后来甚至全盘接管了经理的工作。他的上级深感离不开他，丝毫没有让他调走的想法。科尔曼只好停留在经理助理的位置上，多次晋升的机会都与他擦肩而过。最初科尔曼没有什么想法，但随着时间的推移，科尔曼对前途失去了信心，对工作也不再认真对待。
从某种程度上讲，如果企业不能为员工提供足够的升迁机会，多半是因为企业整体或某些部门停滞不前的缘故。这时企业就必须下定决心采取行动，设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，或者采用“优胜劣汰”等方法腾出位子，以便能让有能力的员工一次又一次地获得提升。
业绩管理是管理者必备的管理能力，业绩考核有助于管理者进行系统性的思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等一系列内容。管理者进行业绩考核时，一定要从全面出发，做到公平、公正。
