树立细节管理观念
世界500强企业的中层领导尤其关注执行力的问题，他们非常清楚，执行在于细节，执行的成效在于对细节的关注。
这样说起来也许有些笼统，让我们以上海地铁为例，来看看细节的差别对于执行力的影响。上海地铁一号线是由德国人主持设计的，在我们这些外行人看起来，它并没有什么特别的地方。
后来，咱们国家要自己修建二号线，投入运营后才发现，设计施工中的很多细节都被忽视了。结果，二号线的运营成本要远远高于一号线。二者之间的差异就在于二号线忽略了下面所罗列的细节。
（ 1 ）三级台阶的作用
上海地区毗邻海洋，只比海平面高那么一点，降水丰富，特别是到了夏天，雨水经常会淹没一些低洼处。德国的设计师在设计时便很注意这一点，所以地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。就是设计三级台阶这么细小的事情，在下雨天可以阻挡雨水倒灌，从而减轻地铁的防洪压力。不得不承认，德国人设计时的细心出乎人们的意料，一号线内的那些防汛设施几乎从来没有动用过；而地铁二号线却因为缺了这几级看似平常的台阶，曾在大雨天被淹，造成了巨大的经济损失。
（ 2 ）对出口转弯的作用没有理解
在地铁一号线中，每一个地铁出口处都有一个转弯的设计，很多人就不明白了，这是为什么呢？原来德国设计师根据地形、地势建造的转弯，大大减少了地铁站和外部的热量交换，从而减轻了空调的压力。以前很多人不知道这是怎么回事，还嘲笑这样做增加出入口的麻烦，增加了施工难度。而当二号线地铁投入使用后，人们才发现这一转弯的奥秘。我们可以仔细想想，仅仅是一个简单的转弯出口，就省下了多少电，每天又省下了多少运营成本。
（ 3 ）一条装饰线让顾客更安全
我们都知道，当机车从隧道开来的时候，等候地铁的人如果距离机车太近，就会有一种扑面而来的压迫感、一种心悸感。德国设计师在设计上就体现了“以人为本”的思想，他们在站台距离地铁轨道大约半米的地方，用金属装饰品铺在地面上，而且还用黑色的大理石把站台边嵌了一条黑边。这样一来，当乘客靠近站台的时候，就会自觉不自觉地站在半米开外等候地铁，不但安全，而且美观。可是，二号线的设计师们就没有想到这一点。地面全部用同一色的瓷砖，这样乘客很容易忽视自己已经靠近了轨道的情况，地铁公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。
（ 4 ）不同的站台宽度给人的舒适度不同
在乘坐一号线的时候，特别是在上车的时候，由于站台设计宽阔，上下车都很方便，很少发生拥挤的情况。而当你转入二号线后就会感到窄窄的站台拥堵闷涩，尤其是遇到上下班高峰期。在上海这种国际大都市，二号线的站台显得极为逼仄。同时也丧失了在站台内做广告的收入。
（ 5 ）为什么省掉站台门
在一号线，站台的每处都设计了相应的站台门，车来打开，车走关上。这是为了让乘客免于掉下站台，德方设计师可谓是处处为人着想。而中方的施工单位可能是时间紧迫从而“节省成本”，居然没安装站台门，当然，更不可能理解德国设计师的用心了。
任何事情的完成都是由很多个细节组成的，战略的制定也不例外，因为它关系到最终的执行成效。要想使战略目标得以实现，就必须做到从细节中来、到细节中去。
（ 1 ）前期做得越细，战略定位越准确
战略的本质其实就是判断、反思和各适其位。所谓“判断”和“反思”，其实就是在进行每个战斗之前对形势发展的估计与选择，以便作出最后决定的过程；“各适其位”其实就是战略定下来以后，对各个环节的实施与运用的过程。那么，这个前期的过程，拆开来看，就是对每一个细节的关注。
兰德公司不仅是当今美国，也是世界上名声赫赫的策划研究、关系分析、决策咨询机构，一直属于全球十大智库之首。在这个公司里面，职员有1000人左右，其中500人是各方面的专家。兰德公司影响和左右着美国政治、经济、军事、外交等一系列重大事件的决策。
1950年，朝鲜战争爆发之初，就中国政府的态度问题，兰德公司集中了大量资金和人力加以研究，得出了七个字的结论：“中国将出兵朝鲜”，作价500万美元（ 相当于一架最先进的战斗机价钱 ），卖给了美国对华政策研究室。研究成果还附有380页的资料，详细分析了中国的国情，并断定：一旦中国出兵，美国将输掉这场战争。而美国对华政策研究室的官员们认为兰德公司是在敲诈，是无稽之谈。
后来，从朝鲜战场回来的麦克阿瑟将军感慨地说：“我们最大的失误是舍得几百亿美元和数十万美国军人的生命，却吝啬一架战斗机的代价。”事后，美国政府花200万美元买回了那份过时的报告。
“中国将出兵朝鲜”七个字，字字无价，那380页的资料是兰德公司研究了多少细节问题才总结出来的呢？
军事上的战略决策要从研究每个细节中来，商战中的战略决策也同样如此。麦当劳在中国开到哪里，火到哪里，令中国餐饮界人士又是羡慕，又是嫉妒，可是我们有谁看到了它前期艰苦细致的市场调研工作了呢？麦当劳在进驻中国前，连续五年跟踪调查，内容包括中国消费者的经济收入情况和消费方式的特点，提前四年在中国东北和北京市郊试种马铃薯，根据中国人的身高体形确定了最佳柜台、桌椅和尺寸，还从香港麦当劳空运成品到北京，进行口味试验和分析。开首家分店时，麦当劳在北京选了五个地点反复论证、比较，最后才一炮打响。这就是细节的魅力。试问，我们中国哪个餐饮企业在开业之前做过如此深入的市场研究？
（ 2 ）再好的战略，也必须执行到每个细节上
事实上，中国绝不缺少拥有雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类规章、管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行。好的战略只有执行到每个细节上才能发挥出应有的作用，也就是前面所说的“各适其位”。
海尔、联想为什么可以成为中国传统产业和科技产业的领头羊，就是因为它们的中层领导、一般员工对公司的战略执行到位。
所以说，战略和战术、宏观和微观是相对的，战略一定要从细节中来，再回到细节中去；宏观一定要从微观中来，再回到微观中去。世界500强之所以成为竞争中的强者，就是因为对这些辩证关系分得清看得明。而作为中坚力量的中层领导更是处于战略与战术、宏观与微观的衔接处，他们对此较高的把握水平是500强企业具有强大竞争力的重要一环。
那些优秀的企业之所以能够取得成功，很大程度上在于其对细节的重视，因为细节往往决定着企业的成败。细致入微地做好细节方面的事情便能体现出管理者的与众不同，从而使企业蒸蒸日上、发展壮大。
唤起员工的竞争意识
“安居乐业”通常是人们生活追求的一种理想状态，统治者也常常以百姓的这种生活状态来作为他们政绩的炫耀。因此，在人们内心深处往往存在这样一种观念：一份好的事业便等于安定。于是，我们往往为争取安定而不惜放弃进步，认为只要“做一天和尚撞一天钟”便可享受“安定”，不思进取。然后，在这种“安定”中，消磨了曾经对更美好生活向往的热情与意志，如同挤在一起的沙丁鱼一样无声无息，并且毫无光彩地成为社会的负担，等待生命的消失。
而我们都必须意识到，“逆水行舟”是我们的生活常态，“不进则退”更是生活的真理。更何况，我们是生活在当今这种高速发展的社会中。作为企业的管理者，也更应当明了这一点，懂得利用这一点，使每位员工都能在各自的岗位上发挥最大的作用。这便有赖于建立企业的竞争文化。
在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进一步优化。团队在组建之初，对其成员的特长优势未必完全了解，分配任务时自然也就不可能做到才尽其用。引入竞争机制，一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不断自我提高；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能。
不少企业误认为只要引进人才，就能实现“引进一个，带动一片”的人才效应。殊不知这是有条件的，是要经过科学评估与运作的，如果不能将人才竞争机制放在整个人力资源开发之中去全盘考虑，就会适得其反。
这种评估与运作其关键是准确地判断员工是否安分守己、不思进取，如果恰恰相反，你所在的部门内部员工中有一个或几个生龙活虎、锐意进取的人，本身就有一个良好的状态，这时你仍然我行我素地坚持引进人才，就可能发生“能人扎堆、内部起哄的情况”，人力资源管理效率自然会很低下。
拿破仑曾经说过这样一句话：“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了主帅的重要性，另一方面还说明这样一个道理：智慧和能力相同或相近的人不能扎堆儿，能人扎堆儿对企业的发展不利。
三个能力强的企业家分别入股进了一家高新技术企业，并且分别担任董事长、总经理和常务副总经理的职位。
一般人认为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但结果却令人大失所望，这家企业非但没有赢利，反而是连年亏损。原因是不能协调，三个人都善决断，谁都想说了算，又都说了不算，最后啥事也没干成，管理层内耗导致企业严重亏损。
这家公司隶属于某企业集团，总部发现了这一情况后马上召开紧急会议，研究对策，最后决定敦请这家公司的总经理退股，改到别家公司投资，同时也取消了他总经理的职位。有人猜测这家亏损的公司经过这一番撤资打击之后一定会垮掉，没想到在留下的董事长和常务副总经理的齐心努力下，公司生产和销售总额达到了原来的两倍，不但弥补了几年来的亏损，而且还创造出了相当高的利润。而那位改投资别家企业的总经理，自担任董事长后，充分发挥自己的实力，表现出卓越的经营才能，也创造了不俗的业绩。
这的确是一个值得研究的例子，三个都是一流的经营人才，可是搭配在一起却惨遭失败，而把其中一个人调开，分成两部分，反而获得了成功。习惯上，我们愿意承认多数人的意见，因而有“集思广益”和“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”的说法，认为采用一个人的智慧不如综合多数人的意见。然而，每一个人都有他的智慧、思想和个性，如果意见不一或个性不投缘往往容易产生对立和冲突，这样一来力量就会被分散或抵消。一加一等于二，是尽人皆知的算术问题，可在用人上就不同了，配置得当，一加一可能等于三、等于四，甚至等于五；而如果配置不当，人员失和，一加一就可能等于零，也可能是个负数。
怎样使人员配置更加合理呢？一般地说，一个单位或一个部门的管理人员最好不要都配备精明强干的人。道理很简单，假如把十个自认为一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有其坚定的主张，那么十个人就会有十种主张，根本无法决断，计划也无法落实。但如果十个人中只有一两个才智出众，其余的人较为平凡，这些人就会心悦诚服地服从那一两位有才智的领导，工作反而可以顺利开展。所以，经营者用人，不光要考虑其才能，更要注意人员的组合。
在英特尔公司，其CEO格罗夫就十分注意这方面的问题。
格罗夫说，很多制定商业决策的人都有以傲气、野心、恐惧和不安全为代表的“贵族集群综合症”。在英特尔期间，他发现了“贵族加一”的方式，就是用一个更加高层的经理来领导，这群“贵族”就将趋向于“集体思维”。格罗夫指出，如果得不到多数人的共识，“那么需要你作出决定的时候到了”，职位较高的官员这时必须要一锤定音。在这一必要性与其后的决定受到干涉的风险之间，必须要找到一个平衡点。格罗夫重复强调，所有的管理行为都应有自己的产出，“在这种情况下，它就是决定本身”。
适时地引入竞争，可以让组织及其员工产生危机感，感到必须拼搏才能实现自己，稍有懈怠便会被淘汰出局。这样，企业才能保持活力、充满生机。
