执行问题没有商量的余地
杰克·韦尔奇说：“我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算。”
没有哪一个企业不希望自己的公司永葆青春、充满激 情。让我们回首历史，看看一些有名的企业是如何做到这些的。GE是我们耳熟能详的超级企业，100多年前它曾和十几家公司一起成为了道琼斯指数股。然而100多年后的今天，那十几家公司中也只有GE仍然是道琼斯指数股。是什么使GE能够基业长青？原因有很多，但无疑，卓越的企业执行力在其中起到了举足轻重的作用。
GE执行力的有力推动者之一就是韦尔奇。韦尔奇有过一个著名的领导者4E公式：有很强的精力；能够激励别人实现共同目标；有决断力，能够对是与非的问题作出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地实施并实现他们的承诺，也就是执行。
韦尔奇在《赢》一书中这样写道：
其他三个“E”我们总是能轻易地明白，第四个“E”也好像是水到渠成，但是好些年以来，其实我们在GE只关注到了前三个“E”。很多人以为，能具有前三个“E”的品质的人就已经相当好了。也因此，我们选拔出了数百名员工，并把他们归结为前三个类型。然后，很多人走上了管理岗位。
想想那个时候，我经常会去参加一些业务会议和一些管理论坛，同行的还有GE负责人力资源管理的老板比尔·康纳狄。在评议会上，我们经常会查看一些管理者的资料，那上面有每一位经理人的照片、他的老板所做的业绩评定。另外，每个人的名字上都画有三个圈，分别代表上面的一个“E”。这些圆圈会被涂上一定面积的颜色，以代表该员工在相应的指标上所展示出来的实力。例如，有的人在“活力”上面可能得到半个圈，在“激励”上面得到一个圈，在“决断力”上面得到1/4个圈。
在对上面这些人进行了考察之后，我们从中西部地区乘坐飞机出发，飞回总部。比尔一页页翻看着那些厚厚的“很有潜力”的员工的资料，发现它们大都有三个被涂满的圆圈。于是，比尔转向我说：“你知道，杰克，他们都是这样的出色，但我能肯定，我们肯定遗漏了某些重要的指标。”他说：“实际上，通过调查，他们中一些人的成绩并不是很好。”
被我们遗漏的东西正是执行力。
结果显而易见。你能拥有奋斗的激 情，懂得如何去感染每一个人，能够不断进步，有出色的分析能力，还能够作出坚决的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着你要明白如何去做，要有决然的毅力去付诸于行动，而且不能退步。在这其中，你可能要受到很多非议、阻力、迷茫、模糊，甚至是上级的阻挠。而有执行力的人会非常明白，“赢”才是结果。
这就是韦尔奇，当年，他从GE最基层的一个普普通通的员工，一步步地走到了GE的首席执行官岗位。他完好地展示着自己特立独行却又行之有效的管理论，矢志打破GE这个多元帝国的官僚主义，以强硬的作风、追求卓越的理念推动GE业务重组，构筑“数一数二和三环”战略（ 核心、技术、服务 ），实现通用电气公司“6σ管理、全球化、E化、听证会”的四大创举。
韦尔奇曾经立下宏 志，要用自己的管理方式让通用电气成为“世界上最有竞争力的公司”，他明确地向所有GE的员工发出了号召，并且将其作为一种人生的准则：
直截了当：明确、坦诚地传达需要完成的任务。
不出人意料：始终如一，不要隐瞒重要问题。
用事实说话：应该提供作出战略选择的依据，包括数据。
信守诺言：要言行一致，否则将会失去信任。
从韦尔奇的故事以及他向员工传达的指导思想中我们可以肯定，优秀的“执行力”对于成就GE可谓是居功至伟。
正是这种对执行的执着成为他出任CEO后一切改革的原动力。他历经旧体制的层层曲折，深知哪里是最阴暗的深处、哪里有无所事事的敷衍、哪里是最殷切的盼望，所以，大刀斧所到之处，必斩而后快，且绝不手软。为此，他曾有过“中子弹杰克”“美国最强硬的老板”之称。
《执行力》一书的作者托马斯和伯恩曾经讲过关于执行力效果的故事。他们在其中叙述了施乐公司因缺乏果敢而有效的执行力而使得公司陷入困境的情况。
提起施乐公司来，大家自然而然地便会想到复印机，但是令人意想不到的是，这家历史悠久的企业曾经一度被一家日本企业淘汰，因为日本复印机制造商推出的复印机的销售价格仅相当于施乐公司的生产成本。正所谓祸不单行，在世纪之交，施乐又遇到了更大的麻烦，长时间将收入停留在原来的基础上，出现亏损。而且其上市的股票价格也一度从63美元下跌到7美元。“世界头号复印机生产企业濒临破产”的传言风声四起。
为了扭转被动局面，公司提出了一个新的改革方案，即大幅度削减生产成本的开支、减少日常管理费用，同时减少市场供给以及业务的规模。除了部分销售人员外，不再招收新的员工，以减少薪金的开支。
此外，公司还主动出售部分资产，其中包括一些公司的核心资产，以积极地缓解在外界看来要覆灭公司的困难。虽然是这样，但这些措施仍无法使施乐彻底摆脱所面临的困境。因此，公司决心采取一项根本性的措施，那就是仿效IBM 20世纪90年代在郭士纳的带动下所进行的改造。为了获得他曾经的改造计划，公司在1997年聘请了曾经长期跟随郭士纳的助手里克·托曼出任首席营运官。1999年4月，托曼升任首席执行官之后开始进行一些大刀阔斧的重组计划，目标是将施乐公司彻底改造成一家像IBM的企业，出售“解决方案”——软件、咨询及文件的制作和储存，而不仅仅是像现在这样保守而又呆板地生产与销售利润日趋降低的复印机。
这是一个看起来不错的改变，但公司不仅仅是为了这些才请他过来的，施乐公司更需要的是如何在运行过程中具体实施与执行，也就是说施乐公司应如何将战略、人力与企业运作协调并整合起来。在托曼的指导下，一些优秀的推销员被调离了他们熟悉的业务地区，并被放在了集中关注工业企业的推销模式小组中去。很多推销员失去了有利可图的地域，失去了与老客户的联系，而这些推销模式小组为企业所提出的建议显然是不切合实际的。托曼还试图将36个开票中心合并为3个，以此来减少机构的臃肿，以便降低经营成本。急剧减少的开票中心，给推销员带来了很大压力，他们要花费大量精力确认这些订单已经开出了发票并且是否按时交货。更加失败的是，在产品销售旺季的时候，托曼却下令大幅降低许多产品的价格，这使公司的情况变得更糟，因为这样做虽然暂时增加了营业收入，但同时却存在着巨大隐患，赚回的利润还常常不够成本支出的。总之，这些执行措施使得整个公司的情况不但没有好转，反而连公司的周转资金都捉襟见肘了。面对竞争对手毫不留情的进攻，施乐公司的效益继续滑坡。
在万分紧迫的情况下，公司又下了很大决心，决定解雇托曼，重新起用阿莱尔（ 施乐公司董事长，既是托曼的前任又是他的继任者 ）。将半生心血都花在了施乐公司身上的阿莱尔是从该公司一个不起眼的小员工提升到公司顶层的。在他感人至深的号召下，公司各个阶层的经理们均表现出了强烈的忠诚。但是，事实上他也并不是一位特别有执行力的领导者，而且与托曼一样，他缺乏实际经营经验，而良好的人际关系并不能成为他最有力的优势。很明显，他也没能制止公司的颓势，结果公司失去了大片的市场。而且，托曼遗留下来的问题也没有得到很好的解决，其他问题却都浮出水面，呈现出兵败如山倒的局面。可想而知，阿莱尔也受到了批评。这种在执行力方面表现出来的软弱现象一直延伸到了施乐公司的董事会。董事会里充斥着大量政界要人或者是在彼此公司中担任董事的人。施乐公司缺少的是懂得如何在一个混乱的技术变革时代对一家企业进行有效改造的管理人才。
其实在很多情况下，面临像施乐公司相类似的问题时，很多领导者也会束手无策，习惯于借鉴和运用别人的经验、理论，然后生搬硬套地运用到自己身上来，并希冀由此带领公司走出困境。然而，期望的结果往往难以实现。因为在此过程中，中途接手的领导者经常会理不清头绪，以至于导致执行力不足，从而造成改革的失败。可以说，如果没有足够的执行力，最好的战略、员工或者管理工具都难以发挥应有的作用。对于此时的施乐公司来说，真正需要的是上下达成执行力。而要做到这一点，领导者就必须亲自参与到企业中，从中吸取失败的教训，总结出合适的理论，并坚决地落实决策于企业的具体行动中。
一个公司的效率不在于它的大楼，也不在于它的人员，更不在于它的会议，而在于它的贯彻力度。韦尔奇所说的执行力，指的是无论是企业的领导还是管理者，在对待大大小小的决策和文件时都要坚持贯彻。正如我们常说的，“光说不练假把式”。执行力的重点在于执行，也就是行动起来。无论你年纪多大、命运怎样、生活怎样，立即行动，做自己喜欢做的事，实现目标，永远都为时不晚。
管理者实施管理的根本就是协调
绂山芳雄说：“领导干部的重点工作就是交涉或协调。因此，这种说服的力量就成为该干部优秀与否的决定因素。”
我们常常会看到，为了同一个项目，同一个公司不同部门之间的员工互相竞争、互相拆台，搞得公司无所适从，不仅浪费人力、物力、财力，也贬损了公司的形象，甚至在社会上产生了不好的影响。这都是因为公司没有协调好造成的。
我们都知道，每个企业都是由若干不同的个体组成的团队，但团队的整体力量并非所有个体力量的简单相加，关键是个体之间的组合及协作程度。如果哪位管理者总是坐在办公室里苦苦思索他企业里的人为什么总像一盘散沙，那么他应该去看看赛龙舟。看完赛龙舟后，他一定会大受启发，茅塞顿开。
赛龙舟的场面甚是壮观。“当”的一声锣响，十来条披红挂彩的龙舟在江岸边数万名观众的呐喊中箭一般地冲出去。你看那龙舟上的十几名划船人，在号令员的指挥下，动作是多么协调一致！似乎有一条无形的绳索将他们连接在一起，而绳索的一端紧紧握在号令员的手中。随着号令员的指挥，他们强壮的手臂同时举起来，又同时挥下去，那种高度一致的行动确实令人赞叹。最先到达终点的肯定是行动上最协调一致的船。胜利的荣誉不是属于某个人的，而是属于龙舟上的群体，包括号令员和每一位划船手。
作为公司的管理者，重中之重是协调各方面的关系，把公司所有员工的努力都拧成一股绳，把各个管理部门有机有序地联系到一起，使他们朝着一个方向发挥合力的作用，指导他们去实现一项共同目标的活动，体现出团队精神，让企业成为最快的那条“龙舟”。
协调是管理的一项基本职能，管理者实施管理的根本就是协调。加强协调是管理工作的客观要求。卡耐基曾经说过：“组织的第一个原则就是协调。协调是一个首要的法则。”协调的过程是提高管理者管理水平的过程，协调的效果关系到管理行为的成败。
概括地说，协调的意义有以下四点：
（ 1 ）协调是实现目标的重要条件
协调的目的在于谋求组织和全体人员思想的统一和行动的一致，以实现组织目标。
（ 2 ）协调是组织和人员团结统一的需要
通过协调使组织内的各部门、各要素之间密切配合、互相支持开展工作。
（ 3 ）协调是提高效率、减少浪费的重要手段
协调可免除工作中的扯皮和重复，减少摩擦、冲突与内耗。
（ 4 ）协调是调动起广大干部、员工积极性的重要途径
最成功的管理者，不一定是最优秀的行业带头人，但一定是最优秀的中间协调员。只有这样，才能产生协同效应，提高组织的工作效率。可以说，管理者活动的范围有多大，他所应组织和协调的范围就有多广。
具体说来，协调包括以下四方面内容。
（ 1 ）上下级之间关系的协调
有隶属关系的部门或人员之间，由于所处的地位不同，有时难免会产生相互利益和观点上的矛盾。而对于这些矛盾的协调，就是上下级之间的协调。
（ 2 ）领导之间关系的协调
上级与下级之间有矛盾，同级之间也有矛盾，所以在工作中要努力协调好同级之间的关系。
（ 3 ）部门之间关系的协调
在企业管理中，组织是个大集体，各部门是不同的小集体，而各部门之间也即是小集体之间的合作，则是事业成败的关键。如果部门与部门之间闹矛盾、搞斗争，往往互相掣肘，难以协调作战。这就需要高一层的管理者来协调。
（ 4 ）公共关系的协调
企业作为社会的一个基本细胞，每时每刻都处于错综复杂的矛盾之中和纵横交织的网络之中。作为管理者要精于公共关系的协调，要从全局着眼来处理方方面面的事务及关系，平衡各种利益冲突，否则，企业的经营环境将不堪设想。
最佳整体，其实就是个体的最佳组合。在公司发展越来越依赖于团队协作的知识经济时代，公司管理者不仅应重视个体能力的培养，更要注重团队精神的培育——对个体实行动态管理，进行合理有效的组合，强调个体之间的团结协作。
