林秋的团队里有一个叫孟河的人。孟河是项目经理，入职三年，做事按部就班，遵守规则，从不越界。他很相信“常识”——那些被大家普遍接受、习以为常的规则和观念。比如“客户永远是对的”“计划必须严格执行”“加班是敬业的体现”“领导的话必须服从”。他觉得，这些常识是职场的“通行证”，只要遵循它们，就不会出错。
他的项目风格很“标准”。客户提要求，他无条件接受，因为“客户永远是对的”。计划定了，他不允许任何偏差，因为“计划就是承诺”。领导安排任务，他从不质疑，因为“服从是执行力的前提”。他的项目看起来中规中矩，没有什么大的问题，但也没有什么亮点。
有一次，他负责一个客户的定制化项目。客户在项目进行到一半的时候，提了一个新的需求——要求在产品里增加一个以前没有的功能。这个需求从技术上来说不合理，而且会严重影响项目的交付时间。但孟河没有提出异议，他觉得“客户提了需求，就应该满足”。他安排团队开始做这个新功能，导致原计划被打乱，项目延期了三周，成本超支了15%。
项目延期后，客户并不满意。客户说：“我确实提了新需求，但你们可以告诉我这个需求不合理啊。你们什么都不说就直接做了，我还以为你们早就计划好了。现在项目延期，我的业务也被耽误了。”孟河很困惑——他不是按照“客户永远是对的”这个常识来做的吗？客户为什么会不满意？
又一次，他负责的项目在推进过程中，发现了一个技术隐患。如果按照原计划推进，这个隐患可能会在后期爆发，造成更大的问题。但调整计划需要领导审批，审批流程至少需要两周。孟河觉得“计划必须严格执行”，没有主动调整，而是按照原计划继续推进。结果，隐患在项目后期爆发，导致大规模返工，项目严重延期。领导问：“你当时为什么不主动调整？”孟河说：“按照流程，我应该等审批。”领导说：“审批流程是死的，人是活的。你发现了问题，就应该先停下来解决问题，而不是等流程。”
孟河又困惑了——他不是按照“流程优先”这个常识来做的吗？为什么还是错了？
还有一次，领导临时安排了一个紧急任务，要求孟河当天完成。孟河手头已经有三个项目在并行，任务量已经饱和。但他没有拒绝，他觉得“领导的话必须服从”。他连续加班到凌晨两点，终于完成了任务。但质量很差，被领导退回重做。领导说：“你为什么不告诉我你手头已经饱和了？我可以调整优先级，或者安排其他人来做。你硬撑出来的质量，还不如不做。”
孟河彻底困惑了。他觉得他遵循了所有的“常识”——客户的要求接受了，计划没有随意改动，领导的任务也执行了。但为什么每一次都做错了？
他来找林秋，说：“林姐，我不知道我哪里做错了。我按照所有正确的道理做事，但结果总是不对。客户不满意，领导不满意，团队也不满意。我是不是不适合做项目经理？”
林秋说：“你不是不适合做项目经理。你是太相信‘常识’了。你以为常识是放之四海而皆准的，但常识之所以叫常识，是因为它在大多数情况下是对的。在少数情况下，恰恰是错的。你每次遇到的是‘少数情况’，但你用了‘大多数情况’的方法。所以你每次都错。”
她接着说：“我给你讲一个故事。你知道老周吗？他年轻时也遇到过类似的事。有一次，客户提了一个需求，明显不合理。按照‘客户永远是对的’这个常识，他应该接受。但他没有。他说：‘这个需求我建议您再考虑一下，从技术上看它会影响项目的核心功能。我可以和您讨论一个更好的替代方案。’客户一开始不太高兴，但听完他的分析之后，觉得他说得有道理，接受了他的建议。项目顺利交付，客户后来还感谢他，说他‘真的为客户着想’。”
“老周告诉我一句话：‘常识是拐杖，不是腿。你不能一直拄着拐杖走路。你要学会在某些时候放下拐杖，用自己的判断去走。’”
孟河说：“那我怎么知道什么时候该放下拐杖？”
林秋说：“我给你一个方法，叫‘常识检验三问’。每次你准备遵循一个‘常识’的时候，你先问自己三个问题。第一，这个常识适用当下的场景吗？常识的背后有一个假设——‘大多数情况下如此’。但你的场景是‘大多数’还是‘少数’？客户提出新需求，大多数情况下应该接受，但如果这个需求不合理，它就是少数情况。你问自己：‘这个需求合理吗？’如果合理，遵循常识。如果不合理，就需要调整。第二，遵循这个常识的代价是什么？你说‘客户永远是对的’，那你接了一个不合理需求，代价是项目延期三周。这个代价你愿意承受吗？如果代价太大，你就不能遵循常识。第三，有没有更好的替代方案？你不遵循常识，不代表你什么都不做。你可以和客户沟通、和领导汇报、和团队协商，找到一个比‘遵循常识’更好的解决方案。你有替代方案，你就可以放下拐杖。”
孟河把这三个问题记在了心里。
他开始尝试用“常识检验三问”来指导自己的决策。有一次，客户又提了一个额外需求，按照常识，他应该接受。但他先问了第一个问题：这个需求合理吗？他分析了一下，发现这个需求和项目的核心功能无关，而且会增加30%的工作量，没有必要。他问了第二个问题：接受的代价是什么？代价是项目延期一个月，成本超支20%。太大了。他问了第三个问题：有没有更好的替代方案？他找到客户，说：“这个需求我认为不是必须的，它会影响项目的交付时间。如果您愿意，我们可以在项目完成后的维护阶段再做这个功能，不会影响核心交付。”客户想了想，同意了。
项目按时交付，客户满意度很高。孟河发现，他没有遵循“客户永远是对的”的常识，但结果反而更好了。
又有一次，领导给他安排了一个紧急任务，他手头已经饱和。按照常识，“领导的话必须服从”。但他先问了第一个问题：这个任务真的紧急吗？他分析了一下，发现领导只是“想尽快看到结果”，但实际并没有那么急。他问了第二个问题：硬接的代价是什么？代价是手头的三个项目都会被影响，质量下降，团队疲惫。太大了。他问了第三个问题：有没有更好的替代方案？他去找领导说：“领导，我手头有三个项目在并行，现在接这个任务，会影响所有项目的质量。如果您能给我三天时间，我把手头的一个项目收尾了，然后再全力以赴做这个任务。或者，您看能不能安排其他同事先做一部分？”领导说：“那就三天后吧，你先把手头的收尾。”
孟河发现，他没有“服从”领导的即时命令，但他给出了一个更好的解决方案，领导反而觉得他“有思考、有担当”。他也发现，原来“常识”不是不能挑战的，关键是怎么挑战——不是“拒绝”，是“提出替代方案”。
他开始重新审视自己以前信奉的所有“常识”。他发现，很多常识其实是“有条件”的，不是“无条件”的。比如“计划必须严格执行”——但如果你在执行过程中发现了更好的方法、或遇到了不可预见的风险，你就需要调整计划。“加班是敬业的体现”——但如果你用加班来掩盖效率低的问题，它就不是敬业，是消耗。“领导的话必须服从”——但如果领导的话会导致更大的问题，你就需要和他的“真实意图”对齐，而不是和他的“字面意思”对齐。
他的决策质量大幅提升，项目成功率也提高了。他不再是一个“按常识执行”的机器人，而是一个“根据场景判断”的决策者。
他来找林秋，说：“林姐，我现在终于明白了。常识不是真理，它是一种‘大概率正确的假设’。在大多数情况下它是对的，但在少数情况下它是错的。我以前把常识当成了真理，从不质疑，从不检验。结果就是，在那些‘少数情况’里，我一直用错的方法做事。现在我学会了检验常识，在需要的时候放下拐杖，用自己的判断走路。”
林秋说：“你能这样想，就对了。越是常识，越容易产生误导。 因为大家都相信它，没有人质疑它。你相信它，你不质疑。我不质疑，他也不质疑。大家都用同样的方法做事，都没有发现问题。但常识的背后，往往有一个‘假设’——这个假设可能已经过时了、或者不适用于当前的场景。你不检验这个假设，你就一直在用错的方法做事。”
她接着说：“你知道为什么很多行业会有‘颠覆者’吗？不是因为颠覆者更聪明，而是因为他们‘质疑了常识’。大家都觉得‘客户永远是对的’，亚马逊的贝佐斯说：‘客户不总是对的，但倾听客户永远是对的。’大家都觉得‘计划必须严格执行’，丰田说：‘计划可以调整，流程必须灵活。’大家都觉得‘领导的话必须服从’，谷歌说：‘最好的想法可以来自任何层级，不服从也可以创新。’颠覆者不是反对常识，而是反对‘盲目接受常识’。他们检验常识，找到更好的方法，然后就超越了所有人。”
孟河后来在公司内部做了一次分享，题目叫《常识的陷阱：你以为对的，可能已经错了》。他说：“我是一个喜欢遵守规则的人。我觉得常识就是‘对的’，所以我从来不质疑它。客户的要求，我照单全收。领导的任务，我说干就干。计划定了，我绝不修改。我以为这就是‘专业’，后来我才发现，这不是专业，这是‘盲从’。我不是在执行常识，我是在被常识绑架。”
他分享了自己的“常识检验三步法”。
第一步，识别常识。你要先意识到你正在依赖一个“常识”做决策。你心里想“客户永远是对的”“计划不能改”“领导的话必须听”——你识别出来了，你才有机会检验它。
第二步，检验假设。这个常识的“假设”是什么？客户永远是对的，它的假设是“客户的要求都是合理的”。你觉得合不合理？如果不合理，常识就不适用。领导的指令必须执行，它的假设是“领导的指令都是正确的”。你觉得正不正确？如果不正确，常识就不适用。
第三步，寻找替代方案。如果你发现常识不适用，你不要只是“否定”它。你要找到一个比它更好的方案。和客户沟通、和领导协商、和团队讨论。你提出的替代方案，才是你真正的价值所在。你能找到替代方案，你就不再是一个“执行工具”，而是一个“决策者”。
他的分享在公司内部引起了很大的反响。很多“习惯性服从”的同事开始质疑自己习以为常的“常识”。有人开始在做决策之前先问“这个常识真的适用于这个场景吗”，有人开始在和客户沟通时提出“替代方案”而不是全盘接受，有人开始在领导安排任务时评估“这个任务真的必须做吗”。
林秋后来在公司内部做了一次分享，题目叫《常识有毒——大多数人都信的东西，可能就是你的盲区》。她在分享中讲了三个要点。
第一，常识是“平均经验”，不是“绝对真理”。它是基于大多数情况的统计结果，不代表它适用于每一个具体的情况。你把常识当绝对真理，你就在用“平均”应对“特例”。平均和特例之间，差距可能很大。
第二，常识会让人停止思考。因为它太“平常”了，你不需要去想，它就已经在你脑子里了。你不去想，你就不会发现它的盲区。你一直用，一直错，但你不会怀疑是常识的问题，你会怀疑是“自己不行”。常识会让人产生自我怀疑。
第三，检验常识，不是否定常识。常识大多数情况下是对的，所以你不能全盘否定它。但你需要在每个具体场景里问自己三个问题：“它适用吗？代价是什么？有没有更好的？”问完了，你就不会被常识绑架了。
分享结束后，孟河来找林秋，说：“林姐，我现在每天都会问自己——今天我是在用常识，还是被常识用？”
林秋说：“答案是什么？”
孟河说：“今天一个同事跟我说：‘这个客户很难搞，大家都这么说。’我差点就相信了这个‘常识’。但我问了自己三个问题——它适用吗？这个客户真的难搞吗？代价是什么？如果我带着‘他难搞’的预设去沟通，我的态度会僵硬，反而可能把他搞得更难搞。有没有更好的替代方案？我先不带预设去沟通一次，说不定他没那么难。我试了，结果他确实没有传说中那么难。”
林秋说：“很好。你不是在对抗常识，你是在‘检验’常识。你检验过了，发现它不适用。你做了一个更好的决策。这就是‘放下拐杖’的走路方式。你走得稳，走得远。”
孟河把这句话记在了心里。
后来，孟河被提拔为高级项目经理，负责公司最重要的客户群。他的决策风格不再依赖于“常识”，而是依赖“常识+检验+判断”。他依然尊重常识，但他不再被常识绑架。他知道，常识是大多数人的路，但他要走的是“最适合当下”的那条路。那条路，可能和常识一样，也可能和常识不同。
有一次，一个新来的项目经理问他：“孟总，做决策有什么诀窍吗？”孟河说：“有一个诀窍——不要相信任何‘诀窍’。包括不要相信‘不要相信任何诀窍’这句话。因为每一个决策的场景都不同，你只能用你的判断去应对。你不能用一个公式解决所有问题，也不能用一个常识应对所有场景。你能做的，就是保持清醒，保持疑问，保持判断。”
新人说：“听起来很复杂。”
孟河说：“复杂是对的。真实的世界就是复杂的。一个简单的常识，不可能覆盖一个复杂的世界。你接受了世界的复杂性，你才能做出适合这个世界的决策。如果你只接受简单的常识，你就会被复杂的世界打败。”
孟河合上笔记本，在封面上写下：“常识是路标，不是终点。到了岔路口，你要自己选方向。”
他笑了。
他知道，他已经在岔路口上，选对了方向。而这个方向，会带他去更远的地方。
