海外板块的第一个项目在吉隆坡落地之后，陆司珩做了一个让我意外的决定。
那天他到我办公室，把一份计划书放在桌上。“海外事业部要独立。你来做总裁。”
我翻开计划书。不是简单的组织架构调整，是成立独立的海外事业群，下设东南亚、中东、欧洲三个区域总部，人员从三十人扩充到一百人，预算翻三倍。
“你这是要把海外板块做成第二个陆氏？”
“不是第二个陆氏。是陆氏的下一站。国内业务再大，天花板在那里。海外不一样。”
“你就不怕步子迈大了？”
“步子迈大了会摔。但你是走路的人，我信你。”
我看着计划书上那些密密麻麻的数字——营收目标、利润预期、项目节点。不是画饼，是经过测算的。他这个人，不做没把握的事。
“好。我做。”
海外事业部独立的那天，我们在陆氏大楼的会议室开了一个启动会。海外团队三十多人，加上总部各职能部门负责人，坐了满满一屋子。陆司珩站在台上，没有用PPT，只说了几句话。
“海外事业部是陆氏的未来。不是之一，是唯一。国内市场我们做得再好，也只是存量。海外是增量。存量守得住，增量拓得开，陆氏才能走得更远。”
“海外事业部的总裁是周小娜。她不是我妻子，是我见过的最能打硬仗的人。吉隆坡项目从零到一，是她带团队干出来的。新加坡项目从接触到签约，是她一个人谈下来的。她做海外总裁，不是因为她是陆太太，是因为她是周总。”
台下有人鼓掌。我坐在第一排，没有回头。但能感觉到那些目光落在我身上，有好奇，有期待，也有审视。
东南亚总部设在新加坡，不是吉隆坡。原因是新加坡的营商环境更成熟，国际化程度更高，适合做区域中枢。中东总部选在迪拜，欧洲总部选在伦敦。三个总部，三个时区，三个文化圈，管理难度不是乘以三，是乘以十。
第一个动作是在新加坡注册分公司。流程比国内复杂，涉及外资准入、税务登记、工作签证等。陆司珩的律所派了一个团队专门配合，前后用了两个月才把所有手续办完。分公司开业那天，没有搞仪式，就是在办公室切了一个蛋糕。办公室不大，租在CBD的一栋写字楼里，落地窗正对着滨海湾金沙酒店。员工也不多，初期只有八个人，三个从国内派过去的，五个当地招聘的。
新加坡分公司的第一个项目是承接当地一个商业综合体的运营管理。不是陆氏自己拿地开发，是轻资产输出——对方出资产，我们出管理。这是陆司珩定的策略：“海外不做重资产，太重了跑不动。我们输出品牌、输出管理、输出运营能力。轻装上阵，才能跑得快。”
迪拜分公司的设立比新加坡慢了半年。不是手续问题，是项目问题。中东市场的商业逻辑跟东南亚不同，当地人消费习惯、品牌偏好、宗教文化都需要重新研究。我带着团队在迪拜住了三个月，每天跟当地开发商开会，跟品牌方谈判，跟咨询公司讨论市场策略。那三个月，陆司珩一个人带着两个孩子在北京。每天晚上视频，念娜在镜头那边喊“妈妈”，我在镜头这边应。诺诺在镜头那边写作业，我在镜头这边看他。
迪拜的第一个项目签下来的那天，正好是念娜的三岁生日。我跟合作方握完手，回到酒店，打开视频。念娜在镜头那边吹蜡烛，吹了好几次才吹灭。陆司珩把蛋糕切了一块，举到镜头前。“这块是你的。”
“你替我吃。”
“等你回来再补。”
“好。”
迪拜项目签约后一个月，欧洲总部在伦敦落地。伦敦的项目不是商业综合体，是品牌出海——帮助中国的消费品牌进入欧洲市场。这是新赛道，不在最初的计划里。但客户找上门来了，是一家国内知名的茶饮品牌，想在欧洲开店。他们找到陆氏，不是因为我们做过茶饮，是因为我们在东南亚有成功经验，在欧洲有落地能力。
我接了这个项目。不是因为钱，是因为这个方向有潜力。中国品牌出海是大趋势，而商业地产和品牌出海是天然的上下游。我们在海外有商场，品牌需要进商场；我们有运营能力，品牌需要本地支持。生意是闭环的。
伦敦分公司的办公室选在摄政街附近，一栋老建筑里，楼上楼下两层，不大但有味道。开业那天，伦敦下着小雨。没有剪彩，没有香槟，就是团队几个人站在门口拍了一张合影。照片发回北京，陆司珩回了一条：“总有一天，摄政街上会有陆氏的商场。”
“先有店，再有场。”我回。
“你说得对。先有店，再有场。”
海外板块从三个区域扩展到五个区域，用了两年。东南亚、中东、欧洲之外，又增加了北美和日韩。团队从三十人扩充到两百人，营收从占比百分之八增长到百分之二十五。董事会开季度会的时候，财务总监汇报说“海外板块的利润已经超过国内商业板块”。有人提议把海外板块分拆上市。陆司珩没有接话。
会后他来找我。“你想上市吗？”
“想。但不是现在。”
“为什么？”
“海外板块还没到规模。现在的体量上市，估值上不去。再等两年，等北美和日韩的业务稳定了，再说。”
他点了点头。“那你的节奏来。”
我有时候想，如果没有陆司珩，我会不会走到这一步。答案是——不会。不是因为能力不够，是因为没有人推我。他推我的方式不是“你应该做这个”，而是“我相信你能做这个”。被信任的人，会走得比预期更远。
海外事业版图扩大的过程中，我学会了另一件事——放权。
以前在国内做项目，我喜欢亲力亲为。方案自己改，客户自己谈，细节自己盯。到了海外，不行。时差、语言、文化，每一样都是障碍。一个人不可能同时管新加坡、迪拜、伦敦三个时区的事。必须有人分担，必须信任团队。
新加坡分公司的总经理姓林，是我从国内带过去的。他在陆氏干了十年，业务能力强，但性格内向，不太会表达。我让他做新加坡总经理的时候，他自己都不信。现在新加坡分公司的业绩是海外板块最好的。
迪拜分公司的总经理是老外，叫Ahmed，当地人，对中东市场了如指掌。他不会说中文，我的英语也一般，但我们配合得很好。他负责本地，我负责战略。
伦敦分公司的总经理是英国人，叫Sarah，之前在商业地产咨询公司做了很多年。她是我面试的，问了她一个问题：“你怎么看中国品牌出海？”她说：“不是‘怎么看’，是必须做。中国品牌的质量、设计、供应链都已经达到国际水平，缺的只是渠道和认知。陆氏可以成为那个渠道。”我当天就定了她。
海外事业部从一个人说了算，变成一个团队一起说了算。这个过程不容易，我花了很长时间学会“不亲自打电话”。但现在，团队已经能独立运转了。每个月的经营分析会，我只需要听汇报、定方向、拍板决策。执行层面的事，他们自己就能搞定。
陈薇有一次问我：“你现在管着五个区域、两百多人，累不累？”
“累。但比以前好。以前是一个人扛，现在是大家一起扛。”
“你变了。”
“哪里变了？”
“变懒了。”
我笑了。“不是懒。是会偷懒了。”
陆司珩也变了。他不再像以前那样每天晚上问我“今天怎么样”，因为他从报表上就能看到。海外板块的每一份周报、月报、季报，他都看。不是监督，是关注。他在董事会上替海外板块争取资源，在客户面前替海外板块背书，在家里替海外板块操碎了心。
有一次念娜生病，我在迪拜出差回不来。陆司珩一个人带着念娜去医院，挂号、看病、拿药，搞了一整天。晚上视频的时候，念娜已经退烧了，趴在陆司珩怀里睡着了。他的眼睛下面有青黑，念娜的小手抓着他的衣领。
“你辛苦了。”我说。
“你更辛苦。在迪拜晒黑了吧？”
“黑了。但项目谈成了。”
“什么项目？”
“迪拜的第二家商场。比第一家大一倍。”
他笑了。“周小娜，你现在的业绩，比我强。”
“你是董事长，我是打工的。业绩是你的。”
“什么打工的。你是老板。我们俩都是老板。”
窗外的迪拜夜景在夜色中闪烁，哈利法塔的灯光直冲天际。我坐在酒店的阳台上，手里拿着手机，屏幕上是他和念娜的脸。
“陆司珩。”
“嗯。”
“海外板块什么时候上市？”
“你说了算。”
“那我说明年。”
“那就明年。”
“你不问问为什么？”
“不用问。你定的目标，一定能实现。”
挂了电话，我靠在椅子上，看着迪拜的夜空。这座城市的夜晚很亮，有很多灯，但最亮的那盏，在北京。在那个有他、有诺诺、有念娜的家里。
海外板块要上市了。不是因为我一个人，是因为有一群人——在新加坡、迪拜、伦敦、北京，在不同时区、不同文化、不同语言背景下，朝着同一个方向走。他们是我的团队，也是我的底气。
陆司珩说“你定的目标，一定能实现”。他信我，我也信自己。不是因为盲目，是因为这些年走过来的每一步，都算数。
