抬头望天与低头看路：既要把握宏观环境，又要具备做具体细致工作的能力。
林秋的团队里有一个叫程功的人。程功是项目经理，入职四年，业务能力很强，尤其擅长处理复杂的跨部门协作。但他有一个问题——他只盯着自己的一亩三分地，从来不关心公司的大局。
公司每年年初会召开战略宣贯会，CEO会花半天时间讲公司未来一年的战略方向、重点业务、资源投入。其他部门的经理、核心骨干都会认真听，还会记笔记。但程功从来不参加。他说：“那是领导的事，跟我一个小项目经理有什么关系？我只要把项目做好就行了。”
林秋劝过他几次：“程功，你还是去听一下吧。了解一下公司的战略方向，对你做项目也有帮助。你知道公司重点推什么产品、重点攻什么客户，你在做项目的时候就能更有针对性。”
程功说：“林姐，我觉得那些都是虚的。客户要什么、项目要什么，才是实的。公司战略一年一变，今天说重点推A产品，明天又说重点推B产品，我跟着转，项目还做不做了？”
林秋没有再劝。但她心里知道，程功迟早会因为这个“只低头拉车、不抬头看路”的习惯吃亏。
果然，问题来了。
公司这一年决定重点开拓海外市场，为此专门成立了一个海外事业部，投入了大量资源。CEO在战略会上说：“海外市场是我们未来三年的增长引擎，所有部门都要优先支持海外事业部的需求。”
程功负责的一个国内项目，正好和海外事业部的一个项目有资源冲突——两个项目都需要同一个技术专家的支持。技术专家只有一个，只能二选一。
按照公司的战略导向，海外项目应该优先。但程功不这么认为。他说：“我的项目是跟客户签了合同的，交付时间不能改。海外项目只是内部优先级高，但不能让我违约吧？”
他去和技术总监争论，技术总监说：“公司的战略就是优先海外。你的项目，要么调整计划，要么找替代方案。”
程功很生气。他觉得公司不讲道理，不尊重合同，不尊重客户。他去找林秋，说：“林姐，公司这样搞，我还怎么做项目？我的项目做砸了，客户投诉了，谁负责？”
林秋说：“公司让你优先支持海外，不是因为不重视你的客户，而是因为海外市场对公司未来更重要。你的客户很重要，但公司要在多个重要之间做选择。这个选择，不是你我能决定的，是公司高层基于战略做出的。”
她又说：“你知道你为什么会有今天的困境吗？因为你从来不关心公司的战略。如果你年初参加了战略宣贯会，你就会知道公司今年要重点打海外。你就可以提前做预案——提前和技术部沟通，确认技术专家的时间；提前和客户沟通，调整交付计划；提前和销售部沟通，看看能不能争取一些缓冲。你没有提前做准备，等冲突发生了再来争，已经晚了。”
程功沉默了。
林秋接着说：“我给你讲一个故事。我以前有一个同事，叫孙毅。他和你一样，只关心自己的项目，不关心公司战略。有一次，公司决定砍掉一个产品线，他负责的一个项目正好和这个产品线相关。因为他不关心战略，没有提前调整方向，项目做到一半被叫停，白白浪费了三个月的时间和几十万的投入。从那以后，他再也不敢不关心战略了。”
“程功，你要明白，‘抬头望天’和‘低头看路’不是二选一，而是都要做。你既要低头把项目做好，也要抬头看清公司的方向。方向错了，再努力也到不了目的地。方向对了，你的努力才不会被浪费。”
程功问：“那我应该怎么‘抬头望天’？”
林秋说：“很简单。每年年初的战略宣贯会，你去参加。听CEO讲战略的时候，你问自己三个问题——第一，公司的重点方向是什么？第二，我的工作怎么支撑这个方向？第三，我需要提前做什么准备？”
“另外，每个月花半小时，读一下公司的内部通讯、行业报告、竞争对手的动态。你不用成为战略专家，但你至少要知道——公司现在在往哪走，你负责的项目在公司的版图里是什么位置。这样，当冲突发生的时候，你就不会措手不及。”
程功把这段话记在了心里。
第二年，他参加了战略宣贯会。CEO在会上说，公司今年要重点推“智能化”方向，所有产品都要增加智能功能。程功听完之后，回去看自己负责的项目——有一个项目正好是传统产品，没有任何智能功能。他意识到，如果不增加智能功能，这个项目可能会被内部降级，甚至被砍掉。
他主动找到产品经理，说：“我们这个项目，是不是也应该考虑增加一些智能功能？客户虽然没有明确要求，但未来可能会有。如果我们现在不加，等竞争对手加了，我们就落后了。”
产品经理说：“你说得对。但增加智能功能需要额外的研发资源，你去找技术部协调一下。”
程功提前找到了技术部，确认了资源，调整了计划，和客户沟通了变更。他的项目不仅没有被砍掉，反而因为“主动拥抱智能化”被列为公司的标杆项目。
年终总结的时候，CEO特意提到了程功的项目，说：“这个项目是我们‘智能化战略’的一个成功案例。项目团队没有等公司来推，而是主动去拥抱战略。这种精神，值得大家学习。”
程功听到CEO的表扬，心里五味杂陈。他想起一年前，自己还是一个“只低头拉车、不抬头看路”的人，差点因为不关心战略而翻车。现在，他学会了既低头看路，也抬头望天。
他去找林秋，说：“林姐，谢谢你。如果不是你逼我去参加战略会，我可能到现在还在自己的小圈子里打转。”
林秋说：“不是我的功劳。是你自己改变了。你知道你最大的变化是什么吗？你的视野变宽了。以前你只看到自己的项目，现在你看到了项目之上的公司、公司之上的行业、行业之上的时代。视野变了，你的决策就变了。决策变了，结果就变了。”
她顿了顿，又说：“你要记住——‘抬头望天’不是为了‘看天’，而是为了‘走路’。你看清了天，才知道往哪走。你光看天不走，那是空想。你光走路不看天，那是盲走。既要看，也要走。”
程功后来在公司内部做了一次分享，题目叫《抬头望天与低头看路》。他说：“我以前觉得，‘战略’是领导的事，‘执行’是我的事。现在我觉得，战略和执行不是两件事，是一件事的两面。你不懂战略，执行就会走偏。你不懂执行，战略就是空谈。”
他分享了自己的经验：“我每年年初会花一天时间，做两件事。第一，把公司的战略方向翻译成‘我的行动’。比如公司说要‘智能化’，我就问自己：我的项目里，哪些可以智能化？怎么智能化？需要什么资源？第二，把我的行动计划拆解成‘季度目标’和‘月度任务’。战略是年度的，行动是季度的、月度的、每周的。没有行动的分解，战略就是一句口号。”
他还做了一个“战略-行动对齐表”，分享给了团队。表格有三列：公司战略方向、我的工作目标、关键行动。每个人都可以用这张表，把自己每天的工作和公司的战略连接起来。当你知道自己做的每一件事，都是在为公司的某个战略目标服务时，你的工作就有了意义感。
林秋后来在公司内部做了一次分享，题目叫《抬头望天与低头看路：战略思维的修炼》。她在分享中讲了三个要点。
第一，战略不是领导的事，是你的事。 公司的战略决定了资源的流向。你知道了资源流向，就能提前布局。你不知道，就只能被动应对。被动应对，永远是慢一步的。
第二，战略不是一年看一次就够了。 战略是方向，但方向可能会微调。你要定期关注公司的动态、行业的变化、竞争对手的举动。信息更新越快，你的决策越准。
第三，战略和执行要“对齐”。 你每天做的事，要和公司的战略方向一致。如果不一致，要么你调整你的工作，要么你向领导提出异议。不要一边做着和战略无关的事，一边抱怨公司不重视你。
分享结束后，有一个员工问：“林姐，我只是一个基层员工，我的工作就是按指令做事。我需要关心战略吗？”
林秋说：“你越基层，越需要关心战略。因为战略决定了你所在的部门、你所在的岗位、你正在做的项目，会不会被砍掉。你不关心，等裁员的时候，你可能是最后一个知道的人。”
员工沉默了。
林秋又说：“而且，关心战略不是为了‘保饭碗’，是为了‘找方向’。你知道公司往哪走，你就可以提前学习相关技能、积累相关经验。当公司需要人的时候，你就是最合适的人选。机会，永远留给有准备的人。”
程功后来被提拔为高级项目经理，负责公司最重要的战略项目之一。他不只是一个“执行者”，还是一个“翻译者”——把公司的战略翻译成团队的日常行动。他知道自己在做什么，也知道为什么要做。这种“意义感”，让他每天的工作都不再是“完成任务”，而是“实现目标”。
有一次，公司来了一个新员工，和以前的程功一样，只关心自己的任务，不关心公司大局。程功把自己的“战略-行动对齐表”发给他，说：“你每天下班前，填一下这张表。把你今天做的事，和公司的战略方向对应起来。如果对应不上，说明你做的事可能是‘无用功’。无用功做得越多，你的价值越低。”
新员工按照程功的方法做了。一个月后，他来感谢程功：“程哥，你的方法让我第一次觉得，我不是在‘打工’，而是在‘做事’。我知道我做的每一件事，都是为了什么。”
程功说：“这就是‘抬头看天’的意义。不是为了看天，是为了让你走路的时候，知道自己要去哪里。”
后来，程功离开了公司，自己创业。他做的第一件事，就是把自己的“战略-行动对齐”方法，用在了自己的公司里。他知道，一个公司如果没有清晰的战略，员工就会像无头苍蝇一样乱撞。有了清晰的战略，每个人的努力才能形成合力。
他在自己的笔记本上写了一句话，作为这一章的注脚：
“低头走路的人，只能看到脚下的路。抬头看天的人，能看到远方的山。走路的人走得快，看天的人走得远。既要走得快，也要走得远。”
他把这句话读了一遍，合上笔记本，继续工作。
窗外，暮色四合。他知道，明天的路，他已经看清楚了。
