用训练和辅导缓解人力资源压力
我以前有个毛病，招人恨不得招来就能上手。面试的时候问一堆技能问题，会的留下，不会的不要。我觉得培训是浪费时间，师傅带徒弟是过去的老黄历。我要的是即插即用的零件，不是需要打磨的璞玉。
这个想法，让我吃了不少亏。
那时候我招设计师，要求很高。软件要熟，经验要足，作品要好。符合条件的人，工资要得很高，我还得求着人家来。来了以后，人家干得不开心，没几个月就走了。我又要重新招，重新面试，重新磨合。花了很多时间，花了很多钱，团队还是不稳定。
后来我换了个思路。我开始招那些基础不错但经验尚浅的年轻人，工资低一些，潜力大一些。我花时间教他们，带他们，给他们机会犯错、改正、成长。半年后，他们成了我的主力，忠诚度很高，也不太容易被挖走。我算了一下，培养一个人的成本，比招一个成手的成本低多了，而且更稳定、更合用。
用训练和辅导缓解人力资源压力。小企业没有大公司的品牌和薪酬，很难招到现成的优秀人才。你硬要去招，成本高、稳定性差、管理难度大。不如换个思路，自己培养。招那些有潜力、肯学习、价值观一致的年轻人，花时间训练他们、辅导他们。他们成长了，你的团队就强了。他们忠诚，你的团队就稳了。你付出的时间和精力，会在他们的成长中得到回报。
一、招成手的三个隐性成本
我以前只看到“招成手”的好处——来了就能干活，不用教，不用带。但我没看到背后的成本，这些成本加起来，可能比你省下的培训费高得多。
第一，薪酬成本高。成手在市场上是有定价的。你要让他来，至少要给市场价，甚至更高。小企业的利润薄，你付得起吗？你付了高薪，其他的员工怎么想？他们会不会觉得不公平？你要不要给他们也加薪？薪酬成本一旦上去，就很难降下来。你会被成本压得喘不过气。
第二，稳定性差。成手的选择多。今天在你这里干，明天可能有更好的机会，他就走了。你不会是他唯一的选择，他也不会把你这里当成家。你花了高薪请来的人，可能干几个月就跳槽了。你损失的不只是工资，还有他离职带来的业务中断、团队动荡。
第三，管理难度大。成手有自己的经验、自己的方法、自己的脾气。他不一定服你管，不一定认同你的理念，不一定配合你的节奏。你要花很多时间去协调、去沟通、去“管理”他。这个时间成本，比你带一个新人高得多。
二、自己培养的三个好处
我后来尝到了自己培养的甜头。虽然前期累一点，但长期看，很值得。
第一，成本可控。新人工资低。你用省下来的钱，可以做培训、做激励、做团建。你的用人成本比竞争对手低，你的利润空间就大。你不需要卖高价也能活得好。成本优势，是小企业最重要的竞争优势之一。
第二，稳定性高。你培养的人，对你有感情。你教他技能，给他机会，他感激你。他不太会因为一点工资差异就跳槽，因为他知道外面的人不会像你这样用心带他。他的忠诚度，是你用时间和心血换来的。这种忠诚度，多少钱都买不到。
第三，文化契合。你自己培养的人，认同你的理念、你的方法、你的标准。他知道你要什么，知道你怎么做事。他不需要花时间去适应你，因为他的工作习惯就是你教的。团队的默契度很高，效率也高。文化契合带来的战斗力，比技能匹配更重要。
三、怎么训练和辅导？四个方法
很多人说“我也想自己培养，但不知道怎么培养”。我总结了几个方法，很适合小企业。
第一，建立SOP（标准作业程序），把经验固化下来。你要把你做的事、你的方法、你的标准，写成文字、做成文档。新人来了，先看SOP，照着做。做错了，对照SOP找原因。SOP是你最好的培训师。你不用亲自讲一百遍，新人自己看就能学个大概。有了SOP，你的培训成本大幅降低，培训效果也更好。
我以前做设计，把客户的常见需求、设计流程、交付标准、改稿规范，都写成文档。新设计师来了，先看文档，一周就能上手。以前我要带两三个月，现在半个月就够了。SOP就是把你的大脑“复制”给团队。
第二，师徒制，老带新。给新人配一个师傅，师傅带徒弟。师傅教技能，也教做人。徒弟有问题，先问师傅，不来烦你。师傅在带徒弟的过程中，自己也成长了。他要把知识讲清楚，就必须理解得更深。教是最好的学。
我以前让资深设计师带新人，新人的成长速度很快，资深设计师的管理能力也提升了。一举两得。师徒之间还会形成感情纽带，团队的凝聚力更强。
第三，定期复盘，而不是定期批评。每周或每两周，跟新人一起回顾他做的事。哪里做得好，哪里可以改进，下次怎么做更好。复盘不是批评，是帮助。你跟他一起找问题、找方法，他学得快，也愿意学。批评只会让他害怕犯错，害怕犯错就不敢尝试，不敢尝试就学不会。
第四，给他们犯错的空间。新人一定会犯错。你不要一犯错就骂，要给他空间去试、去改。只要不是致命的错误，都让他自己先想办法解决。解决不了，你再出手。他犯过一次错，自己改正了，比你说十遍都管用。犯错是成长的成本，你舍不得付这个成本，他就长不大。
四、一个让我记住的例子
我认识一个做电商的，姓何。他的公司不大，十来个人。他的用人策略是：只招应届毕业生，不招有经验的。他亲自培训，从零开始教。
何老板说：“应届生是一张白纸，你画什么就是什么。他们听话、肯学、不浮躁。你花三个月教他，他给你干三年。招成手，你花高薪请来，他干一年可能就走了。哪个划算？”
他有一套完整的培训体系。新员工入职第一个月，不干活，只学习。学产品、学平台规则、学客服话术、学后台操作。第二个月，跟着老员工做，师傅带。第三个月，独立上手，师傅在旁边看着。三个月后，新员工基本能独当一面。他的团队很稳定，人员流失率很低。员工觉得在这里能学到东西，有成长空间，不愿意走。
何老板说：“我不是做慈善，我是算账。培养一个人，前期投入大，后期回报高。招成手，前期省事，后期麻烦不断。我选长期划算的。”
五、说几句扎心的话
很多小企业主，不是不想培养人，是没耐心。觉得培养太慢，不如直接招个能用的。但你想想，你招来的人，能马上用，但他能跟你走多远？你培养的人，起步慢，但他能跟你走到最后。你要的是短期劳动力，还是长期合伙人？
小企业最大的优势是灵活、有人情味、有成长空间。你用这些优势去培养人，大企业比不了。大企业有规范的培训体系，但没有人情味；有清晰的晋升通道，但没有个人关注。你在这些方面下功夫，你的员工会更有归属感、更有动力。
用训练和辅导缓解人力资源压力。你招不到成手，就自己培养成手。你请不起专家，就自己训练专家。你投入的时间、精力、耐心，会变成团队的战斗力、忠诚度、凝聚力。这些是你最值钱的资产。你舍不得投资，你就永远缺人、永远累、永远做不大。
你现在最缺什么样的人？你愿意花时间培养他吗？
