中小企业谨慎从跨国公司空降经理人
我认识一个做制造的小老板，姓何，在老家开了个机械加工厂，百来号人，年产值几千万。做了十来年，做不大，也倒不了，他觉得自己遇到了瓶颈。他觉得工厂的问题出在管理上——制度不完善，流程不规范，人员不专业。他需要一个懂现代企业管理的人来帮他梳理。
正好，他一个朋友介绍了一个人选，姓梁，在业内一家知名跨国公司做过多年生产总监，管过几百人的团队，熟悉各种管理体系。老何如获至宝，花了很高的薪水把老梁请来，给了副总经理的职位，让他全权负责工厂的运营管理。
老梁来了以后，确实很专业。他带来了各种制度、流程、表格。每天早上开晨会，每周一开周会，每月底开月度复盘会。他制定了详细的KPI考核，每个工人的产出、每个机器的利用率、每批次的合格率，全部量化，全部上墙。他还引进了跨国公司的一套管理体系，光是培训就做了大半个月。
老何一开始很满意，觉得工厂终于走上了“正规化”的道路。但三个月后，问题开始冒出来了。
首先是成本。老梁的各种制度、培训、会议，占用了大量的时间。工人们每天要多花一两个小时开会、填表、应对考核。这些时间如果用来生产，能产出不少活。老何算了算，老梁来之后，工厂的管理成本涨了不少，但产出没增加，利润反而下降了。
其次是士气。工人大多是本地人，干了好多年了，习惯了以前的节奏。老梁来了以后，各种规矩、各种考核，他们觉得不适应，觉得被管得太死了。有些人开始抵触，消极怠工；有人直接辞职了。老何找老梁谈，老梁说“这是改革的阵痛，扛过去就好了”。老何将信将疑。
更大的问题是灵活性。老梁做任何事都要按流程、走程序。客户急单要插队，他说“不行，排产计划已经定了，要改得重新评估”。供应商临时要换，他说“不行，要经过供应商评审，至少要一个月”。老何以前接单很灵活，客户要得急，他加个班就赶出来了。现在不行了，流程走完了，客户的单子已经给了别人。
老梁干了不到一年，老何实在受不了了，请他走了。老梁走的时候，工厂被他“整顿”得人心惶惶，老客户也流失了一些。老何花了将近一年才缓过来。他后来跟我说：“我以为请个大公司的能人来，我的工厂就能脱胎换骨。没想到，他是把一个大公司的骨架，硬塞进一个小公司的身体里。骨架是好骨架，但身体承受不了，差点被撑死。”
中小企业谨慎从跨国公司空降经理人。不是说跨国公司出来的人都不行，是他们在大公司积累的经验、方法、思维，在你这个小体量的企业里不一定适用。大公司讲流程、讲制度、讲规范；小公司讲灵活、讲效率、讲生存。你把大公司的那一套搬过来，小公司可能接不住，反而被拖垮。
一、空降经理人与小企业的“排异反应”，通常有四种表现
大公司和小公司，完全是两种生物。它们的生存环境、资源禀赋、管理逻辑都不一样。把一个在大公司如鱼得水的人，放到小公司，常常会出现各种“排异反应”。
第一，制度过多，成本吃不消。大公司人多、事杂、分工细，没有制度就会乱。所以大公司的管理，本质上是“以制度管人”。小公司不一样。小公司人少、事少、沟通快，很多事口头说一下就行了。你非要把每件事都流程化、制度化，就会增加大量的管理成本。这些成本在大公司能摊薄，在小公司摊不薄。老何的工厂，原来管理成本很低，老梁来了以后，各种培训、各种会议、各种报表，管理成本翻了一倍不止。产出没增加，利润自然就下来了。
第二，决策流程长，灵活性丧失。大公司的决策，要经过层层审批，要规避风险，要合规合法。这是大公司防止犯错的手段。小公司的优势是什么？是快。老板拍板，马上就干。错了马上改，损失不大。你把大公司那套决策流程搬到小公司，一个急单等流程走完，黄花菜都凉了。老何以前接急单，今天接明天就能出货。老梁来了以后，急单要排产、要评估、要审批，三天都出不来。客户等不了，转头就找别人了。
第三，过度依赖体系，忽视人的能动性。大公司的运转，靠的是体系。人走了，体系还在，业务不受太大影响。小公司的运转，靠的是人。员工有积极性，愿意多干、快干、主动干，公司才能活得好。大公司出来的经理人，习惯了“体系驱动”，不太擅长“激发人”。他们给员工定指标、定考核，但不知道怎么让员工心甘情愿地多干。结果就是，员工觉得“被管理”，不是“被激励”。士气低落了，产出自然就下来了。
第四，对资源的假设不同。大公司做一件事，有预算、有团队、有支持部门。小公司做一件事，什么都要自己搞。大公司的经理人习惯了“资源丰富”，到了小公司，发现要人没人、要钱没钱、要支持没支持，就会觉得“这也不行那也不行”。他们提出的方案，往往是“增加投入”“增加人手”“增加预算”。小公司拿不出这些资源，项目就卡在那里，推进不下去。
二、那是不是跨国公司的人就不能用了？也不是，但要会选、会用、会放
我见过一些中小企业成功引进了大公司的人才。他们的做法不是把公司的管理权全部交出去，而是根据自己的情况，有选择地使用。
第一，用他的专业，不用他的体系。大公司出来的人，在某个专业领域通常很厉害。比如财务、供应链、品质管理、人力资源。你可以让他负责一个具体的模块，而不是让他来管全局。他做财务，你把账算清楚就行；他做品质，你把合格率提上去就行。不要让他按大公司的标准，把你的整个体系推倒重来。他的专业能力是财富，他的体系思维可能是毒药。
我后来认识一个做电商的，他请了一个大厂出来的运营总监，但只让他管“投放”这一个环节。投放是纯技术活，跟公司大小没关系。这个总监把投放做得很精细，ROI提升了很多。但他不参与公司的其他决策，不影响公司的灵活性。这就是“用其长，避其短”。
第二，给他适应期，让他先了解小公司的生存逻辑。大公司出来的经理人，刚来的时候可能不理解你为什么不按流程、为什么不搞培训、为什么不建体系。你要花时间让他理解：小公司活下来靠的不是制度，是速度、是灵活、是低成本。他不是来“改造”你的，是来“辅助”你的。他要先学会在小公司的环境里干活，再用他的专业帮你提升。这个适应期，可能需要半年甚至更长。你没有这个耐心，他也没有，那就不要请。
第三，让他带徒弟，不要让他包办。大公司的人才，往往不会在你这里干一辈子。他们的视野高、机会多，你这个小庙留不住大佛。所以，你请他来的目的，不是让他替你管，是让他把你的团队带出来。他在这待一两年，你的员工跟着他学到了大公司的方法和思维，他走了，你的团队还能继续用。如果他走了，你什么都没留下，那你这笔钱就白花了。
三、一个正反面对比的例子
我认识两个做贸易的公司。一个请了一个跨国公司的销售总监来做总经理。这位总监来了以后，把公司的销售体系全部重新设计，分了什么大客户部、渠道部、电商部，每个部门都有详细的KPI和考核。公司原来只有十来个人，被他搞得像模像样。但执行了半年，业绩没涨，内耗严重。销售们花在填报表、开会上的时间比跑客户的时间还多。最后这位总监走了，公司花了好长时间才把销售体系恢复到原来的简单状态。
另一个公司也请了一个跨国公司的人，但做法不一样。他们请的是一个采购经理，不是来做总经理，是来做供应链优化。这位经理来了以后，没有推翻原有的采购体系，而是在原有基础上做优化。他帮公司重新梳理了供应商，找了更便宜的原材料，优化了库存管理。这些事不需要动公司的整体架构，也不影响其他部门的运作。结果一年下来，采购成本降了不少，利润提升了不少。
这两个案例的区别在哪？第一个公司请了一个“管理者”，第二个公司请了一个“专家”。管理者要动的是整个系统，专家只动自己的一亩三分地。小公司需要的往往是专家，不是管理者。
四、说几句实在话
很多中小企业老板，觉得自己公司做不大，是因为管理不行，需要请一个“高人”来提升管理水平。这个想法没有错，但容易走偏。管理是为经营服务的，不是为管理而管理的。大公司的管理，是建立在一定的规模、资源、人才基础上的。你还没有那个基础，硬学大公司的管理，就像小学生学大学生的高等数学，学不会，还把原来的加减乘除搞乱了。
如果你真的想从跨国公司引进人才，我给你几条建议：
第一，先找一个具体的痛点，不要让他全面负责。你最大的问题是质量不稳定，就找一个品质专家；你的成本降不下来，就找一个供应链专家。先解决一个具体问题，不要让他帮你解决所有问题。
第二，跟他约定好，前三个月不许动制度。新人来了，总想证明自己，总想“改革”。你要摁住他，告诉他前三个月只观察、只学习、只提建议，不许动手。他了解了你的生意、你的员工、你的客户之后，提出的方案才可能靠谱。
第三，最好找一个有中小企业经验的。跨国公司的经历是加分项，不是必要条件。他要是在中小企业也待过，知道小公司的苦，他的方案才接地气。没在小公司待过，只在大公司待过，他的思维容易飘在空中，落不了地。
中小企业谨慎从跨国公司空降经理人。不是他们不好，是你接不住。他们的“好”，是给大公司准备的。你的小公司需要的东西不一样——简单、灵活、低成本。这些东西，大公司的人不一定懂，不一定有，不一定愿意做。
你请一个人，不是为了看他有多少光环，是为了看他能不能帮你解决实际问题。光环不能当饭吃，解决问题的本事才能。
