先说我一个老同学的教训，他现在提起这事还拍大腿。
他姓魏，在县城开了一家教育培训机构，主要做初中生课后辅导。创业头两年，就他一个人加一个兼职老师，自己管招生、管教学、管财务、管保洁。累是累点，但每个月能落个万把块。第三年，学生多了，他忙不过来了，开始招人。先招了一个前台，又招了一个专职老师，又招了一个销售。四个人，在一个百来平的教室里，看起来有点样子了。
老魏觉得自己在“创业”了，不是“糊口”了。他开始正规化管理。给每个人都定了岗位说明书，要求前台每天写工作日志，老师每周交教案，销售每月报KPI。他还买了打卡机，迟到早退扣钱。每周一开例会，一开就是一上午，大家轮流汇报工作。他还给自己印了名片，头衔是“校长”。
听起来挺像那么回事，对吧？但问题来了。学生还是那么多，营收还是那个数，但他的成本翻了一倍多。前台坐那接几个电话，一天大部分时间在刷手机。专职老师带的课跟他原来自己带差不多，但多开了一份工资。销售跑了三个月，一个新生没招来，理由是“市场竞争太激烈”。老魏咬着牙撑了半年，发工资都费劲了。最后他把前台辞了，销售辞了，自己又回到前台接电话。专职老师留了一个，因为课确实需要人带。公司又回到了两个人的状态。
老魏后来跟我喝酒，说了一句话特别真实：“我那半年不是在创业，是在摆谱。公司才几个人，我搞什么KPI、搞什么周例会？那些东西是给几百人的公司用的，我用早了，把自己用死了。”
机构、岗位和人员编制，要随着企业规模不断调整。你不能用管一百人的方法去管三个人，也不能用管三个人的心态去管一百个人。规模变了，你的管理方式就必须跟着变。不变，要么乱，要么死。
一、小公司犯大公司病，死得最快
我见过太多小创业者，公司还没站稳，先把大公司的排场学了个遍。租大办公室、买高档办公桌、印豪华宣传册、招一堆总监经理、开各种务虚会。钱没赚到，派头先做足了。
这种行为，有个说法叫“过度管理”。就是公司只有几个人的时候，你非要把管理搞得很复杂。定一堆制度、走一堆流程、开一堆会议。你以为这是在正规化，实际上是在消耗你仅有的一点资源。
为什么小公司容易犯这个病？无非几种心态。
第一种，想证明自己不是小作坊。开店第一天就想显得比别人正规，觉得只有这样客户才信任你、员工才愿意跟你。但你忘了，客户关心的是你的产品好不好、价格贵不贵，不关心你有没有打卡机。员工关心的是工资准不准时发，不关心你有没有周报制度。
第二种，对未来过度乐观。生意稍微好一点，就觉得马上要爆发了，赶紧先把架子搭起来，等人来了直接用。结果是，人还没来，架子先把你压垮了。房租、工资、办公耗材，每一样都在烧钱。
第三种，舍不得放权又不会做事。自己忙不过来了，又不信任别人，就搞一堆制度来约束。不是靠人管人，是靠制度管人。制度越多，效率越低。最后做事的烦了，管事的累了，客户跑了。
小公司有大公司病，就像小孩穿大人的鞋，走不了路，还容易摔跤。
二、不同规模，不同管法
我不是说管理不重要，是说管理要跟规模匹配。我大概分了几个阶段，你可以对照一下自己的公司现在在哪个阶段，该用什么管法。
第一阶段：只有你一个人，或者加一两个帮手。
这个阶段不需要任何“管理”。不需要规章制度，不需要岗位职责，不需要绩效考核。你需要的是什么？是干活。每天睁开眼想的就是“今天能接多少单”“今天能赚多少钱”。你做所有的事，帮手听你安排就行。最多口头说一句“你今天负责打包，你负责回复消息”。够了。
这个阶段的核心是生存。别把精力花在管理上，花在业务上。
第二阶段：三五个人，一个小组。
这时候你开始忙不过来了，需要把一些事分给别人。你可以给每个人指定一个大概的职责范围，但不要细化到岗位说明书。你可以每周简单碰个头，聊一下这周做什么，但不要开一上午的例会。你可以记一下大家的出勤，但不需要打卡机。
这个阶段的核心是效率。管理要简单到“说了就能做，做了就能对”。别搞复杂了。
第三阶段：十到二十个人，一家小店或一个小公司。
这时候要有基本的制度了。谁负责什么，要写下来，免得推诿扯皮。工资怎么算、奖金怎么发，要有规则。考勤要有记录，但不能太死板。最重要的是，你要开始培养班组长了。你不能每个人直接跟你汇报，你要有中间层。但这个中间层不能太多，一层就够了。
这个阶段的核心是稳定。制度要让每个人知道“我该干什么”“干好了会怎样”“干不好会怎样”。但不能制度多到让人不想干活。
第四阶段：五十人以上，多个部门。
这时候你必须有完整的制度了。岗位职责、绩效考核、财务流程、审批权限，一样不能少。你要有部门经理、有中层、有高层。你要有例会、有报表、有复盘。这个阶段的管理成本会显著上升，但这是必要的。没有这些，你的公司会乱成一锅粥。
这个阶段的核心是体系。靠人管事已经管不过来了，要靠制度、靠流程、靠系统。
老魏的问题是什么？他的公司只有四个人的时候，他用了第四阶段的管理方式。就好像他开了一辆自行车，但他非要用开飞机的仪表盘和操作手册来骑。不但没用，还碍事。
三、调整不是裁员，是匹配
很多人一听到“调整人员编制”，就以为是裁员。其实不全是。调整的本质是“让合适的人在合适的位置上”，或者“让不合适的岗位消失”。
举个例子。你刚开始做电商，就你一个人，打包、客服、运营全包。后来订单多了，你招了一个人专门打包。又过了一段时间，订单更多了，你招了一个人专门做客服。这个时候，你的岗位就在增加。这是正向调整。
反过来，如果你的订单少了，客服闲了，你让他兼职打包。原来有两个打包的，现在一个就够了，另一个转去做别的或者协商离职。这是反向调整。调整不是坏事，是企业适应市场变化的正常反应。不调整才是坏事。
很多老板不敢调整，怕员工说“公司不行了”，怕影响士气。但你不调整，成本一直扛着，最后公司真的不行了。到那时候再调整，就不是调一个岗位的问题，是整个公司都散了。
调整要果断，但不能随意。进来一个岗位之前，想清楚：这个岗位是必要的吗？能不能让现有的人兼着？有没有替代方案？撤掉一个岗位之前，想清楚：这个人能不能调到别的岗位？有没有办法让他创造更多价值？我是不是真的不需要这个职能了？
想清楚了就做。不要拖，拖的成本最高。
四、说一个正面例子
我认识一个开面馆的大姐，姓王，在商业街开了七八年。她从一个人做起，到现在有十二个员工。她的管理方式特别接地气，但特别有效。
四个人以下的时候，她什么制度都没有。谁来了干啥，她嘴上说一声就行。五到八个人的时候，她开始分了班次。早班、晚班，各有一个组长。组长负责盯自己班次的事，不用写报告，不用开会，收工了跟她口头说一声就行。九个人以上的时候，她开始有了简单的奖罚制度。全勤奖、无差错奖、当月销售额最高的奖。不用KPI那么复杂，就是现金红包。每周一早上开个十分钟的会，说一下这周的重点，发一下上周的奖。没有PPT，没有汇报材料。
我问她为什么搞这么简单。她说：“我开的是面馆，不是写字楼。我的员工要做的是把面煮好、把碗洗好、把客人服务好。你把时间花在开会上，谁煮面？你把制度搞复杂了，他们记不住，还不如不搞。”
这句话对我触动很大。很多老板做管理，不是为了把事情做好，是为了满足自己“当老板”的感觉。他们喜欢开会，喜欢定制度，喜欢看员工写报告。这些东西对业务没有直接帮助，但对他们的虚荣心有直接帮助。
王大姐的管理哲学就四个字：够用就行。够用的意思是，员工的职责能分清楚，不会出现“两个人都没洗碗”或者“两个人都去洗碗了没人招呼客人”就行。够用的意思是，员工的工资和奖金能公平，不会出现“谁干多干少一个样”就行。够用的意思是，老板能知道每天赚多少钱、花多少钱，心里有数就行。
超过“够用”的部分，都是浪费。
五、给你三句大实话
做小生意不容易，管理这事说大不大说小不小。我最后跟你说三句实在话，你听了能少走弯路。
第一句：管理是为业务服务的，不是为老板的虚荣心服务的。
你定制度之前先问自己：这个制度对业务有帮助吗？如果没有，就别定。你开会之前问自己：这个会非开不可吗？能不能发个消息？能不能吃饭的时候说？能，就别开会。
第二句：机构可以慢慢加，但很难减。
招人的时候要想清楚：我是不是真的需要这个岗位？这个人进来之后，我能让他一直有事干吗？如果业务下滑，我怎么安置他？加一个岗位很容易，减一个岗位就很难。不是难在操作，是难在人情。你不忍心开人，但你不开人，他就吃你的利润。
第三句：规模越大，管理越重要；但规模小的时候，管理最不重要。
这是最简单的道理，也是最多人搞反的道理。小公司最重要的是找到客户、做好产品、赚到钱。你把管理做成一朵花，没有客户，一样死。大公司最重要的是体系、流程、效率。你把管理做得一塌糊涂，有客户也会慢慢流失。你在哪个阶段，就做哪个阶段该做的事。
别在小的时候幻想做大的事，也别在大的时候还用小打小闹那一套。人变了，玩法就得变。机构、岗位、人员编制，都是跟着业务跑的。业务跑到哪里，它们就跑到哪里。业务没跑到的地方，你先把架子搭过去了，那不是本事，是浪费。
