随着中心口碑的传播，前来咨询和预约的病例越来越多，工作强度急剧增加。林溪的团队虽然精干，但毕竟人手有限，很快感到了力不从心。成长的阵痛，不可避免地到来了。
最突出的问题是人手紧张。每个病例都需要大量的时间进行个体化评估和干预，而新的病例不断涌入。团队成员们开始频繁加班，休息时间被严重压缩。王志强因为连续处理几个有攻击倾向的犬只，精神高度紧张，出现了职业倦怠的苗头；丽莎则因为同时跟进多个焦虑病例，情绪有些透支；张雅的科研数据录入和分析工作也严重滞后。
其次是对接流程出现混乱。前台预约、初筛评估、主治分配、档案管理、收费结算等环节之间的衔接开始出现疏漏，有时会导致信息传递错误或资源调配不当，引起了部分宠主的不满。
更严重的一次，发生在对“暴风”的干预过程中。由于连续工作疲惫，王志强在一次训练中指令不够清晰，导致“暴风”产生困惑并出现了应激反应，差点引发冲突。虽然及时控制住局面，但这次失误给团队敲响了警钟。
林溪意识到，不能再这样野蛮生长下去了。必须建立更科学的管理体系，否则不仅服务质量会下降，团队成员的身心健康也会出问题，最终损害的是中心的根本。
她立即召开了团队危机管理会议。会上，她没有指责任何人，而是首先检讨了自己作为负责人在管理上的缺失。
“问题在我。”林溪坦诚地说，“我只顾着冲业务，忽略了团队承受的极限和流程的规范化。这样下去，我们会垮掉，中心也会垮掉。”
她提出了几条紧急改进措施：
1. 严格限号： 立即暂停接收新的复杂病例，确保现有病例的治疗质量。设定每日接诊上限，保证每个病例有充足的干预时间。
2. 明确分工与协作： 重新梳理工作流程，制定清晰的岗位职责说明书和病例交接单，确保信息流畅，责任到人。
3. 建立轮休与督导制度： 强制团队成员轮流休息，避免过度疲劳。建立定期案例督导会，由林溪或外聘专家主持，为团队成员提供心理支持和技术指导。
4. 启动人员招聘： 向医院申请增编，尽快招聘1-2名行为干预师或助理，缓解人手压力。
5. 优化支持系统： 与医院前台、财务、后勤部门召开协调会，优化预约、收费、物资供应等支持流程。
这些措施迅速得到了落实。虽然短期内业务增长会放缓，但团队的压力得到了有效缓解，工作秩序重回正轨。王志强休假调整后，状态明显回升；丽莎和张雅也得以专注处理积压的工作。
这次阵痛，让林溪深刻认识到，管理一个机构与做好一个病例完全不同。它需要平衡发展与稳定、激情与理性、理想与现实。作为领导者，她必须看得更远，想得更周全。
陆景珩在得知情况后，并没有过多干涉，只是对林溪说：“遇到问题，解决问题。管理能力，都是在实战中练出来的。你处理得不错。”
这句简单的肯定，让林溪更加坚定了完善管理、带领团队健康前行的决心。
