赏罚并施的方略，是中国古代传统的驭臣之道，早在先秦时期，韩非子就 明确指出：凡治理天下者，必因人而变，人心有好恶，故赏罚可用。此后几千 年，大凡有作为的政治家，无不是深谙赏罚二术的高手。
奖赏是正面强化手段，即对某种行为给予肯定，使之得到巩固和保持，而 惩罚则属于反面强化手段，即对某种行为给予否定，使之逐渐减退，这两种方 法，都是领导驾驭下属不可或缺的。
但领导在运用时，必须掌握两者不同的特点，适当运用。 一般说来，正面 强化立足于正向引导，使人自觉地去行动，优越性更多些，可以多用。而反面 强化，由于是通过威胁方式进行的，容易造成对立情绪，故要慎用，不妨将其 作为一种补充手段。
强化激励，可以获得领导所希望的行为，但并非任何一种强化激励，都能 收到理想的效果。从时间上来说，如果一种行为和对这种行为的激励之间间 隔时间过长，就不能收到好的激励作用，因此要做到及时奖赏。
一种行为刚刚做出以后，人们对其感触较深，这时即予以表扬和奖赏，刺 激较大，激励作用较强。因此，及时奖励是一个重要的方法，这就要求领导积
极开动脑筋，多搞些花样，对下属的成绩作及时多样的奖励。
对违反规章制度的人进行惩罚，必须按章办事，该罚一定罚，该罚多少罚 多少，来不得半点仁慈和宽厚。西方管理学家将这种惩罚原则称之为“热炉法 则”,十分形象地道出了它的内涵。
“热炉法则”认为，当下属在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧 红的火炉， 一定要让他受到“烫”的处罚。这种处罚有以下特点：
即刻性。当下属一碰到火炉时，立即就会被烫。
预先示警性：火炉是烧红摆在那里的，要让下属知道碰触则会被烫。
适用于任何人：火炉对人，不分贵贱亲疏， 一律平等。
彻底贯穿性：火炉对人绝对“说到做到”,不是吓唬人的。
【顿 悟 】 领导必须兼具赏罚两手，并且实施起来要坚决果断。奖 赏下属是一件好事，惩罚虽然会使人痛苦一时，但绝对必要。如果执行赏罚时 优柔寡断，瞻前顾后，就会失去它应有的作用。
最有效的约束，是基于这样一种批评：它能使被批评者为自己的某个缺 失深感自责，并且毫不怨恨地重新按照领导的期望行事。这并不是什么更高 明的批评，只是通过爱心予以激励，而这恰恰能带来最有效的约束。
有这样一个故事：有一个小男孩，由于妈妈没能满足他的出于一时的气 愤，对他妈妈说：“我恨你!”也许是害怕惩罚，他边喊边跑出了屋， 一直跑到山 脚下，并对着山谷继续喊道：“我恨你，我恨你，我恨你!”突然他听到了山谷回音 “我恨你，我恨你，我恨你!”于是这个小男孩害怕极了，扭头便往回跑，回到家 里，他对母亲说：“山谷里有个小孩说他恨我，我很害怕!”他的母亲又把也带回 到山脚下，并要他喊：“我爱你，我爱你。”这位男孩照做了，而这次他却发现：有 一个可爱的小孩在山谷里说：“我爱你，我爱你。”事情往往就是这样，你越严厉， 对方便越敌对；而当你走向严厉的反面时却发现对方原来是如此善解人意。林 肯说过：“一滴蜜要比一加仑的胆汁能捕到更多的苍蝇。”
有位叫鲍伯的人开了一家家具制造厂，他为人和蔼，批评人的手段也很 高明。 一次，有位车间领导喝醉了酒来上班，吐得到处都是。有人将他扶到外 面的墙脚上让他醒酒，这时鲍伯正好从此处经过，便把他扶进自己的汽车送他回家，到家后他太太吓坏了。鲍伯再三向她保证什么事也没有。可是她说： “你不知道，鲍伯先生根本不许下属在工作时喝醉酒，吉姆要失业了，这可怎 么办?”鲍伯当时告诉她，吉姆不会失业，他本人就是那位鲍伯先生。听了鲍伯 的话，她差点昏倒。鲍伯告诉她，让她尽全力劝导吉姆，同时也希望她在家里 照顾好吉姆，以便他在第二天早上能够照常上班。吉姆第二天果真上班了，他 酗酒的坏习惯也从此改过来了。不仅如此，在随后的一次劳资谈判中，吉姆站 在鲍伯一边，给了他有力的支持，他并且劝说工人们，像往常一样和气地签订 了合同。这真是种瓜得瓜，种豆得豆。
鲍伯的例子告诉我们这样一个道理。你把自己最好的给予别人，就会从 别人那里获得最好的，相反，你愈吝啬就愈一无所有。
遗憾的是，这个道理被不少领导所遗忘。有一位不讲情面、铁石心肠的经 理。某天早上，他主持召开一次重要会议，有一位下属向他提出一项请求：
他太太病了，现在必须送到医院，他是否可以不必参加下午的会议。这位 下属并不是下午会议的主角。事实上，他上午已经做了报告。但这位经理却 说：“你替她叫部计程车，会议在五点钟就可结束，你正好可以在探视病人的 时间去看她。”
另一经理，在另一场合，他正在考虑一个并非绝对重要的出差旅行。这次 出差并非不可以改期，也不是非要按对方的要求派人出差才能解决问题。
这位经理虽然知道那位应该出差的下属非常渴望能参加三天后他儿子 的毕业典礼，但还是坚持要他明天出差，否则就要解雇他。同一位经理在某个 周六上午召开会议，拖到下午1时许结束，而他却清楚地知道有一位下属曾 告诉他必须在下午2点30分以前赶到25里外参加女儿的婚礼。
【 顿 博 】 上面提到的这两位经理，可谓严厉至极，他们全然不 顾及下属的利益，使得他们渐渐失去了对下属的影响力，甚至下属还经常搞 些花样来“整”他们。对于如此得不到下属合作而无法对下属实现有效管理的 领导，他的领导形同虚设。
美国有句谚语：“你可以将马拉到水边，但你不能强迫马饮水。”当你要寻 找最有效的约束力时，请不要忘记林肯的话，试着用一滴蜜去赢得他的心，你 能引导他走上你所期望的大道。激励与约束如同一个磁铁的南极和北极。作 为领导对激励和约束应当给予足够的重视，对激励与约束的驾驭能力在很大 程度上决定或标志着领导的水平和艺术。
牺牲局部以救大局
当一个单位陷于混乱无序的状态，领导的权威受到挑战，其发布的命令 无法产生效果时，该如何办?
这个时候可以采用“提醒疗法”方法，就是找出一个特定的高级资深人 员，由他来承担责任，牺牲个别人，以拯救大局。
因为法不责众，如果责备整个部门，将会使大家产生每个人都有错误感 而分散责任；同样地，大家也有可能认为每个人都有过错。所以，惩处严重过 失者，可以起到敲山震虎，杀一儆百的作用，使其他人员心想：“幸亏我没有 错”,进而约束自己以后不犯错误。
另外，假如受指责的对象是重要干部，其效果必然倍增。因为部门内紧张 感提高后，每个人必会心怀愧疚地自责：“他被责骂是因为我们的缘故!”如此 一来，下属们会各自庆幸不已，并且一定会加倍努力工作，整个单位也会恢复 到有序的状态。
总之，身为领导若是指责小职员，则可能使此人的自尊心受到严重的伤 害；但是如果受指责的是肩负重担的部门领导，由于他能确认自己的位置及 被指责的原因，因此对他并不会造成严重的伤害。
当然，这并非鼓励要在部门内无中生有或捕风捉影地找某人的麻烦，只 是在任何单位中，都需要通过刺激某些人员，来使全体人员具有蓬勃朝气，进 而达成组织的目标。
【 顿 悟 】 “舍不了孩子套不住狼。”为了大局，做出一点牺牲是必 要的。整顿单位内部涣散的士气，有时不妨刻意制造出一点紧张的气氛，大胆 地牺牲一员干将也在所不惜。
你的下属拒绝按你的要求去行事。遇到这样的情况，不要吹胡瞪眼，拍桌 子发脾气，也不要训斥下属，要保持头脑冷静，仔细思考一下到底发生了什么 事情。
自我反问：我让下属做的事情有把握吗?我能肯定他理解我所说的话吗? 他执意拒绝工作是否有某些我不知道的原因?如果实在搞不清楚他为什么不 执行你的指令，你可以向他当面询问：“你有什么意见?你为什么不理会我的 建议?”下属不执行你的指令可能有充分的理由，不论什么原因，你去问他就 是给他机会让他讲出理由。也许你说明某些内容或说话的方式会“激怒”、“惹 恼”了他，通过询问，也是给他一个发泄感情的机会，让他讲出来，然后他会心 情较好地回去工作。
如果下属仍然拒绝听从你的指令、拒绝合作，做为领导该怎么办?
当然，如果条件允许的话，你可以处罚他或者立刻将他解职。但是，这是 一种惩罚性行为，必然会导致不良后果，可能影响其他员工，并难以说服受罚 的员工。如果他是一位好员工，你较明智的行动应是转而求助另一位愿意执 行命令的人，这样你可以使他“靠边站一下”,先回去工作，待他冷静些，你再 通过解释性的方法与他私下交换意见。
【频 悟】 作为领导，你的职责就是通过他人的帮助来完成工 作。解雇或惩罚员工或恶化你与员工之间的关系是不能完成工作的。你是在 与他一起工作，而不是与他作对。
如果你仁至义尽，他依然屡教不改，这就需要让他知道，如果他不再与你 合作，将来只能给予恰当的处分或是解雇了。但是这是最后一张王牌，不到万 不得已时，千万不要妄加使用。
解雇对别的员工会有影响，不管被解雇的人水平多低，也总能够得到其 他同事的怜悯和同情，而你被看成是毫无情面的人，这很正常。
解雇本身就有杀一儆百的含义在内。他们能够感觉到这层含义。此外， 在另外一个方面，你言必行、行必果、有始有终的权威也就自然而然地树立 了起来。
让对本亡服：
下属如果犯了不可原谅的错误，理应受到惩罚。下属对这样的处罚，思想 也难免一时转不过弯来，需要领导私下里与他谈一谈，交换一下意见。
所谓交换意见，并不是让你对受处罚的下属唠唠叨叨一大堆， 一个劲 儿地对他进行教育和说服，而是让对方参与到谈话中去，进行交流，否则，你说了大半天，却没有说到点子上，起不到实际作用，对方也会对你产生 反感。
在谈话中，你要让下属逐渐认识到自己受处罚的合理性，并非是有意 为难他。如果对方确有委屈或难言之隐，你应该表示体谅，说一些劝慰的 话。
要让员工明白，处罚决定的作出，绝不是专门对人的，而是对事而言 的，请他不要过于激动，引起不必要的误会。许多雇员认为，他们受到了处罚， 他们的人格同时也就受到了侮辱。你需要通过交流思想让他们明白，所有的 处罚都是为了部门的利益和发展，不是故意去损害某人的感情。
在肯定被处罚对象的工作成绩时，你要坦诚善意地提出对方违反了什么纪 律，这会给部门工作造成什么样的不良影响，做到循循善诱，切勿简单粗暴。
在谈话结束时，你可以为受处罚对象寻找一个合适的客观原因和理由 让对方明白这次受处罚是一次特例，希望他下次能够避免这种失误，这样容 易让对方下得了台阶。你还要告诉对方，他的工作态度一直都是很好的，希望 他以后在工作中，为了部门的发展而继续努力。
在行使处罚手段之前，通过和风细雨的谈话，有劝说、有疏导、有安慰、有勉 励，才能让下属心服口服，才能让他的脑筋彻底转过弯儿来。在惩罚别人的时 候，要照顾他的自尊。俗话说：“树要皮，人要脸”,所谓“脸”就是人的自尊。
【顿 悟】 伤人自尊是领导的大忌，在领导心情不好的时候，尤 其要大加注意。不要因惩罚而使雇员一蹶不振，造成其心灵和人格上的创伤。
任何一个领导，都曾有过尽快打开局面的经历。不论是刚走上领导岗位 的新干部，还是因工作变动而出任新职的老干部，上任开始想踢好头三脚、烧 好三把火、打开新局面、树立起威信等，都是艰难的。
一些领导干部年富力强，热情高有闯劲，有把工作搞上去的强烈愿望，这 是难能可贵的特点。但新官上任后急切要出政绩，迫不及待地“放火”,匆匆忙忙 地许愿，风风火火地办事，往往容易搞短期行为。因此，要注意防止急于求成。
有些工作可以立竿见影，成果明显；有些工作则要打牢基础，积以时日才见成果。除此之外，更要着眼长远，特别是要多做增后劲、益长远的事。
选准突破口，对于新任领导来说，是一件成败攸关的大事。选得好就会旗 开得胜、马到成功；选得不准，就会步步被动。
选准突破口，就要解决群众最关心、最迫切需要解决的问题。这些问题看 似“老太难”,其实，只要认真努力，是完全可以解决的。 一旦解决，就能顾民心 得民意。
美国阿肯色州佛里斯特市电视机厂因经营管理无方，面临倒闭的危险。 他们聘请了一位日本人做新领导。
这位领导人上任后，连做三件出人意料的事。第一件事是，邀请所有工作 人员会餐，并赠送每人一台半导体收音机。
会餐中，新领导提出厂里太脏的问题，后来大家一齐动手，把工厂清理 得焕然一新。第二件事是，新领导亲自会见工会代表，表示“希望得到工会的 支持”,这又调动了工会的积极性。第三件事是，把被解雇的老工人接回来， 这些人感激不尽，拼命干活。三件事做过后，该企业的生产效率和产品质量 大大提高。
【 顿 幡 】 ’这位新领导成功的关键就在于：他改变了前任只重视 财物管理而忽视理顺人际关系，着力于调动人的积极性，自然就会收到奇异 的效果。
