领导的工作意图和方案，必须通过下级来贯彻执行。可是往往会出现上级领 导的工作意图和方案得不到下级的支持和赞同的情况，这样，就需要上级领导有 理有据地说服下级，使下级真正在思想上通了，才能保证上级领导的工作意图和 方案得到顺利地贯彻执行。那么,上级领导怎样才能有效地说服下级呢?
首先，要了解对方，“对症下药”。每个人性格、思想、经历等是各不相同 的，因此，领导对下属的真实思想、性格特点、长处与短处、工作中的困难等做 到心中有数，才能有针对性地打通他的思想。
其次，要平等亲切，以心交心。下级和领导有意见分歧，在交谈时，本来就 存在着猜疑、戒备、不满等心理，如果领导不能亲切相待，满脸怒气或是冷若冰 霜，交谈便难以进行。所以，领导说服人，首先要努力创造和谐、亲切的气氛，通 过热情的招呼、坦率直爽的态度，商讨式的语气，使对方受到感染。觉得你就像 一位老朋友，值得信赖，可以无话不谈。这是保证说服成功的最主要条件。即使 第一次交谈不能取得一致意见，也为今后继续做工作打下了良好的基础。
为了创造和谐亲切的气氛，从交谈开始，领导就要注意说话的艺术。例 如，“我知道你不同意”,“我不怕你反对我的意见”等等，虽是实情，但其效果 是把自己放在正确的地位上，把对方放在了错误的位置上，以我对你错的架 势批评人家，对方往往难以接受。不如说：“我相信你一定能理解我的用意”, “下边的情况，你更清楚，我很想听听你的见解”等等，这种充满信任的话语， 有助于消除下级的不满、对立情绪，自然而然地诱导他说出心里话。
最后，要策略灵活，方法得当。说服人要像练武术那样，灵活巧妙，讲求策 略，不能一条道走到黑。正面讲道理，对方听不进去，所以寻找他的心理弱点， 打开突破口，再彻底说服他，这叫“迂回说服”;有些人坚持己见，十分固执，领 导不要性急，可等待一个时期，让他经过一定的实践和冷静的思考，再找他谈 话，这样比较容易解决双方的分歧，这叫“等待说服”。
【顿 悟】 说服的方法是各种各样的，只要领导善于因人而异，方 法得当，再加上有理有据，持反对意见的人是可以被说服的。
领导控制下级的艺术，是领导因现实需要而采取的具体手段和技巧。每个领 导的客观环境、主观条件和现实需要不同，控制下级的方法和手段也多种多样。
一是以影响力为主，权力为辅。 一般说来，控制下级的条件是要求领导掌握 相应的权力，有职无权的领导是无法控制下级的。任何一个单位的成员，都要区 分为上级、下级或领导、群众，这是社会分工合作的需要；下级必须服从上级，但 下级也应监督和制约上级。若上级领导光明磊落、大公无私、先人后己、宽宏大 度、远见卓识、多谋善断，就会在下级心中建立威信，使下级佩服和信赖上级，乐 于服从他的领导，并自觉而有效地维护他的权威。这就是影响力控制。
二是先人而动，防患未然。兵法说，凡先到战场待机歼战的军队就安逸，后到 战场迎敌奔走应战的军队就疲劳。所以善于指挥作战的人，能调动敌人而不被敌 人调动。李靖曾说：古代兵法千章万句，最重要的莫过于“先人而不后于人。”
军事上如此，领导活动也如此。故善于控制的领导，总是掌握主动，先人而 不后于人。如何才能先人而不后于人呢?这就要求领导必须加强前期控制，同时 加强对未来权力运行的估计和预测，并针对预测的信息情况采取应对措施。
三是宽严相济，恩威并重。领导在控制下级时，既不能过宽也不能过严，要 宽严相济、宽严适度。既不能使下属傲慢妄为，又不能使下属笨手笨脚、顾虑重 重。既能大胆放手，使下属有所作为；又能把握方向，客观控制，使下属有所为。
【顿 悟】 恩威并重强调的是：领导在实施控制时，既要施之以 恩，施之以德，感化影响，说服指导，从而赢得下属的信赖；又要施之以威，施 之以权，检验所为，奖优罚劣，使部属有敬畏之感。
.9.确保命行禁止
有的下属总喜欢表现自己的才干，擅长越权。在这种情况下， 一个高明的 领导要防止下属越权，这是保持令行禁止的另一个很重要的因素。
一旦发现下属越权，要根据不同情况，采取不同方法加以纠正。 一是先表 扬后批评。对下属越权，要做具体分析，不能简单性地批评和指责。有的下级
越权，是因为执行领导决定时事情做过了头，是出于好心没把事办好，对于这 种情况，应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极性，再提出越权的危 害，以越权的具体事实帮助其分析研究。这样，下属才对领导的公正、体贴、实 事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么,克服什么。
二是维护现状，下不为例。领导对下属越权产生的效应，要做具体分析。 有时，下属越权决定或处理的问题，可能和主管领导的思路、决策是相吻合 的，是正确的，有的地方干得很漂亮，成绩更出色。这样自然要维持下去。即使 是这样，也要下不为例，有时下属越权行为与领导的正确决策有一定差距，在 成果的取得上要受一定影响，有某些损失，但仍属正效应，无损大局。这样的 情况也要维持现状，继续下去，在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化， 取得更大的成绩。
三是因势利导，纠正错误。有时下级越权，对问题的决定或处理本身就是错 误的，已经或正在产生负效应。这时，领导要根据情况予以补救、纠正，“亡羊 补牢”,力争把损失减少到最低限度，并教育下属吸取教训，认清越权的危害。
【顿 悟】 上级领导在决策的基础上，给下级布置任务、提出要求的 同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下级服务，支持、鼓 励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中难以 解决的问题。这样，可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的越权现象。
我们常看到一些公司在大楼的入口处摆一面明镜，既可看清自已，又可使他 人自鉴。凡是员工来上班， 一定要先照一照镜子，看看自己脸色如何，着装怎样。
要是带着愁眉苦脸而来，就建议他不要来上班，若要去上班，就应先在镜 子前调整自己的心情。因为愁眉苦脸是会传染给大家的，造成相互之间不和 谐。大家心情都不好，自然容易动肝火， 一动肝火讲话就会带刺，更会戴有色 眼镜看人。这样，整个公司都甭想安宁，又怎么能干好工作呢?
反之，你以笑脸迎人，给人如沐春风之感，再加上一句得体的问候语，再 尴尬的气氛也会被调动起来，紧绷着脸的同事也会绽开笑颜。这样，不但能消 除沉闷的气息，且可带来一番轻快的欢乐景象。
这种和谐气氛的创造，其所带来的生产效率，绝不会比硬性技术差，更何况这种良性循环可以不断繁殖，其效果大得惊人。
一些企业、公司领导很少以“丈母娘看女婿，越看越欢喜”的心怀来对待 员工，反之员工也认为你没有“三顾茅庐”的诚心，自然也不会以同样的忠诚 来回报。彼此吹毛求疵地指责对方，这样有百害而无一利。既然同舟共济，就 应求“大同”而存“小异”。
因此，领导要想通过管人提高效率，创造佳绩，应做到这么几点：
不急不躁，保持心情平和。在公司里制造和谐气氛，领导的责任重大，要 起到带头的作用。作为上司，众部下都唯你“马首是瞻”,若你自身暴躁易怒， 那么下属自然会胆颤心惊，魂不守舍，又怎能安心工作呢?
若领导从容不迫，充满自信，不仅使部下心情放松，有利工作，而且整个 公司的信心也会为之增长。因此，聪明的领导，即使你一笑值千金，也不要吝 惜这一笑，因为它可以为你换回万金。
增添必要的设施。 一面镜子可以起到意想不到的效果， 一束鲜花也会令 人心情舒畅， 一个小茶桌会增进领导与下级，以及员工之间的感情，投资小， 收效大，何乐而不为呢?
【 顿 悟 】 管人的目的是为了让人把事做好。 一个人的心情好坏， 直接影响到工作业绩。因此，领导要虚怀若谷，求同存异。拿出对策，共同解决 问题，接近下属时，不要板着面孔，不要成为紧张局面的制造者，不要让下属 对自己敬而远之。领导应当努力制造出和谐气氛，这可以为公司找到创造佳 绩的捷径。聪明的领导都会这么做的。
威追下属造可而止
要使部下诚服，使他们认识自己的错误，发现自己的缺点，并且听从领导 的统一安排，最好的方法就是让其感到有压力，或是有免职辞退的危险。
人如果受到威迫， 一定会心怀抗拒。这种状态若持续一段时间，到自己难 以继续忍受时，就会开始产生服从的意志。
威迫的手段虽然很少用，但是到了迫不得已的时候，必须彻底消除对方 的抵抗意志，否则不会有什么效果。半途而废，只会增加部下的反抗心理。所 以，威迫是强有力的有效手段，可以快速威迫下属，让他们服从大局，行为符 合公司的整体要求。
作为管理艺术的组成部分，威迫手段显然是必须的。下属并不都是容易
管理的，在一个庞大的公司里，顽固之人随处可遇，对付这种人，要么开除，要 么有一些奇招。但在运用具体的手段时，还是要分清不同对象、区别对待。
首先，要明确威迫手段的缺点。威迫手段的不足就在于它会积累下属的 不安与不满。无法发泄的不安与不满不断累积，如果长期下去，终于形成无法 控制的力量而爆发出来，事态将会无法收拾。
其次，日常管理还是要以稳妥为主。凡是公司都有员工守则，里面一定会 有赏罚的相关规定， 一般来说，领导只要依此实行即可。惩戒措施说到底是一 种权宜之计，是迫不得已时采用的应对危机的手段，平时则要用良性的管理 方式，尽量减少危机的积累。
最后，采取威迫等惩戒手段之后，要能立刻采用应对的对策和手段。因为 惩罚措施实施以后， 一般出现情绪紧张的局面，此时就要立即采取一定方式 以消除过度的情绪。黑脸唱完，还要唱好白脸，这样才能使秩序恢复正常。
【顿 悟】 惩戒下属是必需的，但要运用有度且有奇招。每个领导 都知道使用这一武器，但如何更好地发挥它的威力，如何控制使用这一武器 后出现的复杂局面，则大有文章可做。最重要的一条，就是要勇于进入到白脸 黑脸一起装的领导角色中去。
领导对属下违规违纪，不能姑息手软，其要诀就是稳、准、狠， 一定要批评 得准，批评得狠。这样才能给他留下深刻印象，达到惩罚的目的。
第一要稳。采取强硬手段惩罚一个人，有时要冒很大风险。这主要在于， 被惩罚者有时有良好的人际关系，有时掌握着关键技术，有时有着很硬的后 台。但并不能因为有这些担心就不敢果断采取行动，事实上，只要谨慎行事， 就可以既达惩罚效果，也不会出现不利的后果。
拿这样的人开刀，就要对其背景多加考虑，慎重行事。惩罚不当终会带来报 复，因此在动手之前首先应想到后果，能够拿出应付一切情况发生的可行办法。
第二要准。批评、惩罚都要直接干脆，直指其弱点，直刺痛处，争取一针见血。
有时某人总是犯同样的错误，或者代表一类人的错误，这时的惩罚一定 要选准时机，待其犯错最典型、最有危害性时痛下杀手。这样才会做到让受罚 人口服心服，有苦说不出，也才会真正让众人引以为戒。
第三要狠。 一旦认谁时机，下定决心，便要出手利落，坚决果断，毫不容情。切忌犹疑不定，反复无常，拖沓推诿。
一些杰出领导的经验是：“一旦采取坚决措施，便变得冷酷无情。”
即使当他们不得不解雇某人时，也并不因强烈的内疚而变得犹豫不决。 这样做，也是在向众人显示，我的做法是完全正确、适宜的，我对我的做法充 满信心。
要加强对员工的约束，有强化纪律的书面制度，保证下属受到公平的对 待，避免一时冲动给他们严厉的惩罚。
【顿 悟】 上司在惩罚下属时也是迫不得已，但一旦作出决定，也 不能心慈手软，讲究的是稳、准、狠。拖泥带水，只会降低自己的威信，容易导 致下属的放任自流，无法形成严明的纪律。
下属犯了错误，或造成公司重大损失，当然要追究责任，要批评、处分，甚 至撤职、开除。但在事情和责任没有搞清楚之前，千万不要急于处理，如果处 理错了，或重了，伤了感情，事情就很难挽回了。
你如果还没有处理，那么主动权就掌握在自己手里，想什么时候处理就 什么时候处理，而且如果你处理得好，不仅不会伤部下的感情，反而会赢得部 下的心，使其成为自己忠实的拥护者、跟随者。
某公司的销售部主管因在签定合同时出现失误，造成了公司的重大损 失。对于这种严重的错误，总经理完全可以将这位主管撤职。
但是他并没有急于做出处理。他分析了两种可能： 一是这位主管本身不称职， 不宜于再继续担任这个职务，而另一种可能是“好马失蹄”,由于一时大意而出现 失误。如果是后者，那么将他撤职就会毁掉一个人才。总经理进一步考虑，目前还 找不到一个更适合的人顶替这一职务， 一旦将他撤职，将会影响公司的其他工作。
于是他把这位主管找来，告诉他自己将要对这件事做出处理，但具体如 何处理并没有明确告之，事情就这样拖了下来。
在这段时间里，这位主管为了挽回上次的损失， 一直兢兢业业地工作，为 公司的发展做出了自己的贡献，同时用事实证明他做这项工作是称职的，上 次的失误是意外情况。
不久，总经理再次把他叫去，对他说，鉴于他近期的业绩，本来准备给予
嘉奖，但因为上次的失误还未处理，故功过抵销，将功抵过，既不嘉奖，也不处 分。这种处理方法的效果无疑是好的。既没有影响整个公司的运作，同时又令 这位主管以及其他员工心服口服。
【 顿 悟 】 在处理这件事的过程中，这位总经理盘马弯弓，引而不 发，处处主动。箭在弦上，则随时可发，若箭出弦则一发而不可收。所以，“引而 不发”不失为一种很灵活的处事之道，能抓住主动权，争取最有利的局面。
