领导的本领高低，其实就是他们运用权力能力的高低。领导并不意味着 什么都得管，应该大权独揽，小权分散，做到权限与权能相适应，权力与贵任 密切结合。什么都干的领导是什么都干不好的。如果自己忙不过来，常常是因 为干了些应该由下属干的事情，具有交往智慧的领导管人要立足于抓大事， 要多谋、善断。其中不乏风趣幽默的语言和思威并举的激励方略。
权力在手固然是一件好事，向下属发号施令也是一种满足，但领导一定 要把握好分寸，根据不同的对象和不同的事，使用好自己手中的权力。
如果下属听到这样的话：“不用多问，这是命令，上级也是这样指示的，照 着做就可以了。”下属心里会怎么想呢?能让他心甘情愿地去做事吗?
像这种不顾下属的实际情况，而只管对下属发布命令的做法最好尽可能 避免，因为这样给他们布置工作的时候，只会陡然增加下属的反抗心理，而不 会收到预期的效果。
一个真正优秀的领导，绝不会依靠权力而行事。下属本来也知道要敬重 上司，那你又何必处处非用你的权力呢?
作为一个领导，当你的下属不按你的意愿做事的时候，应该主动找他坐 下来谈谈，而不能滥用职权，以上压下，更不可有任何威逼的语言和举动。即 使不使用很强制的态度，也足以说明，你是出于对下属的不信任。既然这样， 下属又为什么要效忠你呢?
要相信下属，这是最重要的。当期待下属有所表现时，第一步，首先你要 相信他的能力，无论多不可靠、多无能的下属，当你委派他去干一件事的时 候，你便不可再轻视他的能力，给他的行动以必要的支持。即使自已有好的构 想，也要放在心里，在下属未提出比自己更好的提案时，要耐心地帮助他们， 鼓励他们。
如果一个领导乱用权力，干预下属的工作，上下级关系搞不好，下属倒霉， 上级也会跟着倒霉。高明的领导是不会这么做的。权力与责紧密相连，作为领 导， 一定要头脑清醒，明确责任，用好权力。
一个称职的领导，仅仅掌握了权力是远远不够的，还必须为自己赢得威信。威信和权力是领导的左肩右膀，缺一不可。
领导在下属中树立威信不可能一蹴而就，而是长期的、 一点一滴的积累，它 是建立在领导是如何处理每一件事情对待每一个下属的基础之上的。“勿以善 小而不为，勿以恶小而为之”,用它来形容领导如何建立自己的威信，是非常合 适的。
上司要无私，无私才能无畏，无畏才能有威。只有一心为公的人才可能受 到下属的尊重，才能在处理问题时无所畏惧，在下属心目中建立威信。
领导要说话算数，言必行，行必果。言行不一致，说一套、做一套的领导是 不可能有威信的。毫无疑问，任何一项新的决策在执行过程中肯定会有阻力 和压力，而作为领导却不能轻易放弃，要把自己的决心和意志表现出来。
一个好的领导要想使自己的“政令”畅通无阻，得到正确贯彻执行，就不 能满足于已到手的一根权杖，而必须亲手编织一件威信的“外衣”把它包装 好，这样的权杖用起来才更有威力。否则，光拿着这根杖乱舞，既容易伤害下 属，也容易伤害自己。
不明就理地就挥舞权杖，也许会赢得一时风光，博得一片喝彩声，但不久 你就会发现，权力之剑的锐气正一点点地在钝化。原因很简单，因为你还没有 行使权力的深沃土壤，没有服人的威望。你不分青红皂白地使用权力，势必会 损害某一些人的既得利益，你的权力之剑受到磨损也是自然不过的。
在美国， 一家企业的经理出国和外国的公司签订某项重大合同时，即便 这项合同的签订在这个经理的权限范围内，他一般也不会满口答应，而只会 做一般性答复：“等我回国研究后再决定吧!”那么,他为什么要这样做呢?
这是因为，他首先想到公司的各级部门和领导是否对这个合同有异议，如 何吸收他们的意见，以协调公司内部的人心和步调。如果他在关系企业发展的 重大问题上，不事先听取下级的意见，毫无疑问会使下级失去责任感和热情。当 然，这种决定以不耽误事为前提。这个例子重在说明，领导要注意在下属中建立 威信，在该拍板时还是要果断作出决定，不能因为考虑过多失去大好机会。
领导拥有权力后，要做的第一件事并不是如常人所说的“新官上任三把 火”,而是要在暗中冷静观察，了解情况，积累资料，为日后权力的正确行使打 下基础，即使不得已而使用强权，也应该是非常谨慎、节制的。
同时，领导不能以为自己与同事、下属的关系密切、感情深厚，可以随便 越权。关系融洽当然是处理好上下级关系的感情基础，相互之间深知对方的 长处和短处，办起事来深一点浅一点，容易相互理解和谅解。但是，绝不能因 此发生上级无威严，下级不照章办事的现象，这样的组织肯定不会有生命力。
领导防止和克服自己越权唯一的实际方法是靠自重、自慎、自控。 行使权力的人要提高权力的自控能力，克服权力欲。
【 顿 懂 】 无论是上级越权，还是下级越权，都会影响团队的工 作效率，而上级的越权，更会使下属失去积极性，造成上级的膨胀心理，这在 实际工作中需要慎重对待。 一方面，要能正确评价下属的能力；另一方面，做到用人不疑，敢于放手让下属去干。
下属的越权一般有三种情况： 一是由于职责范围不甚明了，或是口头交 待得清楚，但在具体做事时却糊涂了，出现了有意、无意的越权；二是有的下 属对领导有成见，或是为了显示个人才能而不正当地越权；三是在非常情况 下的越权，这样的行为多少还是可以原谅的。领导要根据不同的越权情况，采 取不同的防止下属越权的方法。
首先，要让下属明确自己的职责范围。权力是适应工作、责任而来的，有 多么大的职务，就有多么大的权力，就承担多么大的责任。
权、责、利相一致是领导工作的一个重要原则。只有三者相统一，真正克服有 责无职权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止越权。
明确职责范围，不能仅停留在制度规定上，而要研究出若干办法，制定实 施细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定权。除规定一般决策、指挥、组 织、管理等工作的分工外，明确可能出现的紧急问题由谁负责处理。
上下级的领导工作， 一般权责比较分明，但正职副职的工作，有时不那么 径渭分明，这就需要明确职责范围，各司其职，各负其责。
其次，要对下属进行一级管理一级的教育。分级领导就是分层领导，这是 事物发展的客观要求，任何事物都有层次结构，它的发展变化都是有规律的， 系统之间能否有效地运转是层次性决定的。只有在发生障碍，产生矛盾，出现 不协调时，才提交上一层次系统解决。
下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行 上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地请示汇报工作，积极地创造性地 完成上级领导交给的任务。不能见硬就缩，见难就退，见险就躲；也不能固执 己见，各行其是。
【顿 悟】 对下属的越权，要作具体分析，不能简单地批评和指 责。有的下级越权，是做了应由上级主管领导决定的事，但与他有较强的事业 心、责任感，敢于承担责任等优点有关。这种越权的精神反倒显得是可贵的。 对于那种出自正当动机而越权的下级，应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯 定其积极性，指出越权的危害。
所谓授权，是领导在一个组织内部，为了发挥每个员工的作用，保证人尽 其责，事有所为，将份内的若干工作委托给下属去做。这有利于调动每个人的 积极性。授权行为本身由三个要素组成：工作指派，权力授予，责任赋予。
关于工作指派，在授权过程中，向来最为管理者所强调。不过， 一般讲来， 管理者在指派工作时，往往只做到令下属知道工作性质与工作范围，而未能令 下属了解他所要求的工作成效。这一点可以被看作是管理过程的一大败笔。
其实，有些工作无论如何也是需要自己亲自动手的，并不是所有工作都 能指派给下属去做。例如目标的确立，政策的研拟，员工的考核等工作，都是 管理者必须亲自掌控的，均须管理者亲自动手，而不得指派他人。
权力授予是在领导要求下属授予完成任务所需的权力。这其实也是“授 权”两个字的由来，上司授予的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度，倘 若授予的权力超过执行工作的需要，则势必导致下属滥用权力。
根据管理专家、美国哈佛大学教授哈维·施尔曼的看法，授予的权力大小 可以分为这样四个层次：
(1)先研究一下这个问题，告诉大家一切有关情况，领导认为自己可以处 理，自行解决，则不存在授权。
(2)审视这个问题，领导先明确希望下属怎么做，否则，在上司同意之前， 下属不采取行动，这种授权效果比较明显。
(3)下属可自己采取行动，但事后与上司通个气，让他知道自己的所作所 为。这种授权自由度比较大，除非是非常了解、非常信任的下属，否则不能采 取这种办法。
(4)按照上司的要求做，即使上司的指令有误，没有他的进一步意见，也不 作改动。这种授权比较机械，不易于发挥下属的主观能动性。
【顿 悟】 以上四个层次的授权各有利弊，需要分别对待，把握原 则。授权应从实际本身出发，审视下属的能力，做到责、权、利的统一。
公司的生产经营活动，各种生产要素的合理使用，需要领导的正确指挥。
在做出统一指挥之前你要了解公司的外部环境。根据公司的内部条件，适时 地提出公司的经营方针和经营目标，合理地把公司的人、财、物和供、产、销进 行有机结合，使公司的生产不断发展，经济效益不断提高。
俗话说的好，“没有规矩不成方圆”。为了保证公司的各部门按计划、有组 织地高效、高速地运转起来，领导必须善于使用自己的指挥权力，遵循统一有 效指挥的基本原理，进行正确的指挥。
在统一指挥中一定要注意以下几个问题：
首先，指挥要有权威。在公司里面一定要形成一种听从统一指挥的氛围，让员 工了解统一指挥的重要性。 一旦有什么事情必须听从统一指挥，不能一盘散沙。
其次，指挥要有魄力。在指挥时不要缩手缩脚，要有战略眼光。要认清事 关全局或决定全局的重大问题，能把握住战略目标、战略重点、战略方针、战 略步骤和战略措施。另外还要严格要求， 一切都要严字当头。严字当头也是指 挥魄力的一种表现。比如有严格的时间观念，闻风而动，雷厉风行。在经营策 略上体现以智取胜，在生产中就能做到产品转产快、设备更新快、投资回收快。又 比如坚持了严格要求，就能树起一个好的工作风气，公司员工有良好的组织和纪 律性，你也就有了良好的统一指挥环境，指挥起来就能旗开得胜，马到成功。
第三，指挥要正确无误。指挥正确，不仅是取得工作胜利的需要，也是取 信员工的重要环节，还显出你的决策指挥才能。如果指挥经常失误，长此以 往，不仅会失去威信，而且也是对自己指挥权力的破坏。
【 顿 悟 】 要想使自己指挥正确，必须做到多谋、善断。多谋就是 要多调查、多讨论、多比较、多听各方意见，只有多谋，才能知道指挥的方法， 才能使方法对头，才能避免指挥失误。善断就是要断得及时，断得正确。该断 不断，必受其乱；只有善断，才能把握机遇，才能避免在关键时刻错失良机。
放任性管理的最大特点是对工作和人际关系都不实行专制式管理，让其 自由发展。放任性管理可以提高员工的工作积极性，增强员工的自制力，更好 地发挥员工的工作潜力，还可以提高员工的责任心。
利用放任性管理的前提必须是目标管理。目标管理和放任性管理应完好 地结合。目标明确后，可以适当地增强员工的职权，向员工下放些权力，促使员工增强责任心。
专制型的管理是领导决定一切，布置下级执行。这种领导行为要求下级 绝对服从与忠诚，并认为决策是领导层的事情，下级只要执行好就行。这样一 种领导行为不仅消减了员工的工作积极性，而且降低了员工的责任心。
使用放任性管理时，要注意保持团队精神，要注意“形散神不散”。有效的 团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、 提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。成功的团队能够使其成员各自 和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚，哪些是个 人的责任，哪些是大家共同的责任。
高效团队的一个特点是，公司成员之间相互信任。也就是说，公司成员彼 此相信各自的个性特点、工作能力。但是，从人与人之间的关系中不难知道， 信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后 要恢复又很困难。因此，建立一个高效团队必须做到：
第一，清晰的目标。高效的团队对于主要达到的目标有清楚的了解，并坚 信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团 队成员把个人目标升华到群体目标中去。
第二，相关的技能。高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备 实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品 质，从而出色完成任务。
第三，相互的信任。成员间相互信任是有效团队的显著特征，就是说，每 个成员对其他人的行为和能力都要深信不疑。
第四， 一致的承诺。高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，这 种忠诚和奉献被称为一致的承诺。承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献 精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。
第五，良好的沟通。群体成员通过畅通的渠道交换信息，有助于管理指导 团队成员的行动，消除误解。
有一种情况是，虽然下属回答“我懂了”,但未必真懂，只是略知一二，便 自以为是，到了真正工作时，力所不能及。对于这种下属，领导下命令，应缓慢 有力，语言简洁，中心明确，让他们较好地完成工作任务。
【 顿 幅 】 要打造一个优秀的团队，领导必须学会与别人进行公 开、坦诚的沟通，学会从人与人之间的个体差异中寻找共同点，学会把个人目 标升华为团队的整体利益。对比，放任性管理是个好方法。但是，放任性管理要注意的是， 一般说，任务和命令下达后，下属都能认真完成并严格执行。但 往往也有例外的情况，有时领导在部署任务时，工作布置还没结束，下属就回 答：“我懂了”,这样，领导就忽略了交待和安排，很放心地去让下属办。但事实 上，下属并没有真正开始去做，或者做了但不符合领导的意图。因此，领导对 部下所说的“我懂了”,应该弄清其确切含义，并准备好应付的具体措施。
领导平时必须善于注意和观察下属的性格，了解他的心理和语言习惯， 确实认为下属是懂了，可放心大胆地让其去做。
一般说来，公司领导和职员是平等的。因为职员是以雇佣的契约为基础， 方成为该公司的职员。
但是在公司体制内，上司与部属之间的关系，绝对不是平等的，而是上与 下的关系。在对下属下达命令时，不可忽略了自己的立场。
昨天你仍和大家在同一岗位上，如今却只有你被擢升为主管，相信你必 定有些顾虑。周围的同事习惯了以前的做法，在说话的语气和态度上，可能不 会有所改变。
起初由于众人无法适应新的转变，因此你不必太在意。但是，你必须尽早 制造机会来明示你们之间的关系。若忽略了这一点，则有可能发生部属不遵 从命令的情形。
你是以命令的心态面对下属，然而对方误认为你只是单纯地与他聊天或 者商量某件事件而已。
作为一个好领导，你应该注意以下几点：
第一，领导应积极地接受部下对命令提出的意见，对他们的每一点疑问， 都给予正确的答复。如果一个领导在下命令时总忽视下属的意见，不能及时 处理下属反馈上来的信息，最后很可能导致失败。
第二，在下达命令后，领导应及时督促他们行动。在行动中，要随时提醒 他们工作的认真程度。
另外，作为一个领导端起架子下令时要抓住中心，重复重点，还可以要求 你的下属在接受命令时采取记笔记的形式，在发布完命令之后，要鼓励他们 积极发言，提意见，展开讨论。
【 顿 悟 】 一个领导最大的职责可能就是端起架子给他的下属下达 指示和命令。因此培养下属以积极的态度接受命令也是用人的一个基本环节。
