有这样两家公司， 一家公司是快速成长的电子公司，公司发展迅速，业务繁 忙，其人力资源严重不足，作为公司领导，总经理一直为此所困扰；另有一公司 是成立不久的软件公司，公司从长远发展考虑，招聘了相当数量的高层次人才， 但财务报告显示，公司总成本中人员工资支出明显偏高，以至资金周转不灵。
两家公司发展阶段不同，但都面临人力资源管理的困境，究其原因，是公 司的领导没能妥善解决公司成长阶段与人力资源战略的关系。
公司发展一般可以分为初始期、成长期、成熟期、衰退期等四个阶段，领 导的用人战略应该根据不同发展阶段的资源和公司战略而定。对于快速成长 期的公司，在其步入快速发展的快车道之前，就应进行人才招聘、培训和擢 升，为将来的快速发展储备人才；而对于初始期的公司，则恰恰不该追求人才 的高消费，而应更多地依靠已有骨干人员和“外脑”渡过危险襁褓期。用一种 僵化的、以不变应万变的方式管理人才，已远远落后于时代的发展，也落后于 公司的经营实践。
公司在不同的发展阶段，对人力资源有不同的需求，必须实行不同的人 力资源战略。
(1)初始期：师父带徒弟战略。公司诞生于市场需求。如果公司创始人瞄 准了市场需求并开发出适当的产品和服务来满足它，公司很可能就会成长和 发展。在创立之初，公司可支配的资金、人员等内部资源非常有限，领导应充 分利用现有内部资源和外部资源加速资本积累过程，比如可以聘请研究所、 高等院校的技术专家进行技术指导。
这一阶段，公司的成长主要依赖于创始人的创造性思想，普通员工的重 要性表现得不是很突出，因此要求领导既要投入大量的时间和精力，又要不 断学习以提高自身的管理能力。人员招聘应根据市场发展而定，并尽量招聘 有一定工作经验的员工以减少公司的培训成本，员工主要靠师父带徒弟的方 式来满足岗位对知识技能的要求。
(2)成长期：用人才“解渴”战略。在公司的快速成长期，市场、产品已不是 发展的瓶颈，此时公司面对的是人才短缺和组织结构脆弱的困扰。 一方面市 场的急剧扩张带来对人才的需求“饥渴”;另一方面公司领导被过多琐碎的行 政性事务缠身，经理与员工的交流减少、影响力减弱，其个人管理风格对公司 已不像以前那么重要，公司的运作急需制度化和规范化。
在这一阶段，公司可以考虑聘请专业咨询公司进行组织结构设计和人力 资源管理体系的建立，通过“外脑”把先进的管理模式与公司的具体情况紧密 结合起来，顺利度过成长期的阵痛。建立健全组织结构和人力资源管理体系 应未雨绸缪、及早动手。
(3)成熟期：资源整合战略。公司在进入成熟期后，其计划、组织、管理开 发和控制系统已经比较完善，但是公司庞大的规模和增长速度下降常常会带 来经营者激励不足、内部沟通不畅、人员发展机会减少，以及购并后职工间的 文化冲突等等问题。
(4)衰退期：人才转型战略。衰退并不完全意味着公司走向衰亡，更多时
候是公司发展阶段中的一个低谷。在衰退期，产品市场萎缩，开工不足，公司 面临严重的资金压力，因此如何打开市场、降低成本、尽快走出低谷是这一阶 段最紧迫的问题。公司需要采取收缩战略，控制成本，剥离亏损业务，有计划 地培育新的增长点。
【顿 悟 】 裁员往往是公司处于“衰退期”时的不得已选择，时 下许多网络公司的裁员也正源于网络经济热潮减退带来的不景气。在裁员 的同时，公司也可能为了拓展新的业务领域，招聘和培养新业务领域内的 人才，为重整山河做好人力资源方面的准备。因为，“衰退期”也可以看作 是复苏期。“衰退”、“低谷”的状态，犹如《易经》上说的“否极泰来”之现象， 通俗点说，也即是“物极必反”。
公司要想吸引和留住精英人才，关键有两点： 一是必须知道哪些员工是 自己需要的核心人才，二是要给这些核心人才施展能力的舞台。 一般来说，公 司核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对公司会 产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：
(1)创造、发展公司的核心技术；
(2)建立和推动公司的技术和管理升级；
(3)扩大公司的市场占有和提高公司的经济效益；
(4)务实、忠诚、积极和有牺牲精神。
公司核心人才应该占到公司总人数的20%~30%,他们集中了公司80%~ 90%的技术和管理，创造了公司80%以上的财富和利润，他们是公司的核心和 代表，是公司的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对 象，因此，公司应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的 培养和留人计划。
那么如何来确定公司的核心员工呢?可以采用“因素评分法”,又称要素 计点法，该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法。
第一，公司应做好职位分析工作，撰写职位说明书，同时对职位进行等级 和职级划分。
第二，确定影响职位价值的关键评价因素。譬如该职位对公司的影响程 度、职责大小、工作难度(包括解决问题的复杂性、创造性等)、对任职人的资 格要求等。
第三，对每个评价因素赋予不同的分数(即权重)。分数的大小视该因素 在影响职位所有因素中所占的重要性而定。同时，对每一因素进行分级(比如 分成5档),给出每档所对应的分数。此外，关键还是要对每个等级给出具体 的涵义。
第四，确定每个职位在每一因素项上的得分。然后，把各项得分汇总，得 出每个职位的总分。
公司根据每个职位所得分数的多少进行排序，然后根据公司实际确定核 心员工的比例，最终就可得出公司核心员工名单。但核心员工名单不是一成 不变的，它随着公司的发展和市场的变化不断调整和变动。
对于公司最急需的人，必须使用一切办法进行保留，并合理使用。
对公司领导来说，创业及发展的成功，首先是要有一批优秀人才并有能 充分发挥人才积极性的机制。
【顿 悟】 人往高处走，水往低处流。在市场经济的竞争机制下更 是如此。许多公司领导苦于留不住人才。其中一条主要原因是，真正有本事的 精英人才没有施展才华的舞台和机会，因而使英雄无用武之地。
择人不避亲疏，包含两层含义， 一是亲者不护，仇者不疏；二是以贤为准， 不以亲疏为界，亲者有才大胆起用，疏者不才大胆贬斥。既不故做姿态，也不 怕瓜田李下。晋人赵武荐举仇人邢伯子任中牟令，又推荐自己的儿子任中府 令；晋大臣祁黄羊推荐自己的仇人家中的成员解狐来接替自己的职务，又推 荐自己的儿子祁午去当军官，开了内举不避亲、外举不避仇的风气，因此而传 为千古佳话。
现代社会中，不仅领导能够选择下属，下属同样也能够选择领导；不仅领 导能控制下属，下属同样也能够巧妙地影响领导。这种由于现代领导活动日 趋复杂和被领导者的素质大幅度提高所决定的双向选择和双向控制的上下 级关系新格局，迫使各级领导在尽力掌握高超的用人艺术的同时，从来没有像今天这样重视尽力在下属心目中塑造自己的理想形象，千方百计去建立良 好的人际关系。鉴于此，不以亲疏来定夺，等距接触原则就产生了。
所谓等距接触原则，就是指在用人行为中，领导应该凭理智控制和约束 自己的行为，与所有的下属保持等距离接触，秉公办事，不询私情，做到公事 以外才是朋友。
秉公办事，不仅是每个领导应具有的美德，而且是正常从事领导活动的 必备条件。应该看到，人是有感情的动物；人性的弱点，就是在社会活动中很 难不搀杂进自己的感情因素。因此，力求避免和其中一部分下属交往过于密 切，尽力防止产生有碍于正常从事领导活动的私人感情，就显得很有必要了。
事实上，等距接触，包含的内容十分丰富，其中不乏富有哲理的深层含 义。例如：
感情上的距离，是不能以接触时间和接触次数的多少来衡量的，在法定 工作时间里，领导只与下属发生工作接触，哪怕这种接触与某甲仅发生1次， 而与某乙却发生了10次，那也是等距离接触。
让私情到公事范围以外的范围去发泄，去流露。当着众人的面，领导在使 用下属时，哪怕对某人流露出半点私情，也会激起大家的嫉妒和猜疑。
【顿 悟】 领导在众人眼前对某人亲近，很可能诱发一部分人对 他的嫉妒，也可能启发另一部分人对他的趋从；当着众人的面对某人疏远，很 可能激发一部分人对他的同情，又可能招致另外一部分小人对他的蔑视。聪 明的领导，何必将自己对下属的亲疏远近，作为影响人际关系，进而影响工作 关系，甚至影响领导活动的毒化剂呢?
具有交往素质的领导，决不会做私情的俘虏，否则成不了优秀的领导。
领导用人就是要最大限度地发挥下属的潜能，因此用人就要采取一些 “急功近利”的手段，尽快让他们为公司创造出最大的效益。
(1)饥饿疗法。就是说就让下属吃七成饱，使他们始终保持一种饥饿的状 态，这有助于增强员工的内在活力。俗话说，惯子不孝，肥田收瘪稻，温室里培 育出来的花朵是不可能长久的。经常给下属创造一些危机感和饥饿感，可以 增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。
(2)让低职者高就。这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高 就，目的是压担子促成长。让能力较低的人做较高职级的事，这种做法既不同 于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，即使员工感到有 轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员 工奋发进取。
(3)员工想干什么就让他们干什么。有人说，这还了得，员工想干什么就 干什么,那还不乱了套，如果他们都想当领导，哪有那么多位置呢?这里说的 完全不是这个意思。众所周知，在计划经济条件下，要求干一行爱一行，其实 未必爱，不爱也无奈。如今在市场经济条件下，择业应当是爱一行干一行。人 才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境，在可能的情况下，尽力去满足 员工的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么,想干多久就让他们干 多久，自主择业，心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量。
(4)走动管理。这是西方当前比较流行的一种管理新方法。美国前总统克 林顿较为擅长此法。他经常是采取突然袭击的办法走进白宫的各部门办公 室，有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一，可以 掌握幕僚们的第一手资料；第二，可以增强下属们的责任感和自豪感。
【顿 悟】 业绩最佳时立即调整。这是一种打破常规的做法。人才成 长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的 时间以3~4年为宜。前3年是优点相加，后3年是缺点相加。因此，经历也是一 种财富，与其给庸才不如给人才。适时的调整那些优秀人才的岗位和职位，对于 他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。
作为一种保护性的生理本能，人是容易滋生惰性的。当生活安逸了，舒适 了，同类之间不再竞争了，这时候一些人就会满足现状，不思进取，自动降低 前进的速度。因此有经验的领导都懂得，必须从他上任的第一天起，就让所有 下属知道，不能有得过且过的观念。公司追求的是不断发展，大胆创新，而公 司的人才无功即过。这是一条原则。所谓无功即过原则，顾名思义，就是指在 用人过程中，领导本着鼓励良性竞争的精神，无情调整那些长期占据关键性 岗位而没有突出表现的人。
无功即过原则，主要用来激励那些占据关键性岗位的人。确定这一原则， 完全是根据现代管理的需要，以及领导面对客观实际情况而作出的明智选 择。从领导所管辖的下属的工作表现来看，绝大多数下属恐怕都够不上有功 的标准。他们通常处于能够完成本职工作，不出大问题的中间状态，真正能够 构成有功或有错的，只占极少数，或奖或惩，虽然对处于中间状态的人产生一 定的激励作用，但由于这部分人在数量上占据着绝对优势，他们互相观望、互 相攀比所产生的一种惰性，在很大程度上抵销了运用奖惩手段所产生的激励 作用。为此精明的领导，不得不想出更进一步的激励办法 从处于中间状 态这部分人中，审慎地筛选出少数占据着关键性岗位的人，对他们猛击一拳， 催促他们快马加鞭，努力奋进。
这样做，不仅由于他们和其他无功人员都属于同类，能够对绝大多数人 产生强烈的激励作用，而且由于他们大都是各个关键岗位上的人，对他们要 求严格一些，大家也能理解，本人也能接受。此外领导的精力毕竟是有限的， 不可能也不允许对绝大多数人进行过于细微的管理，他只要将少数人管理 好，整个公司就会高速运转。
要善用“无功即过”原则。对于公司占据关键岗位的能人来说，领导一定 要用好这一原则。 一来他们占据的位置重要，影响较大；二来他们人数较少， 素质较高，理应严格要求；三来有充足的补充人员，你不干自有很强的人来 干，因而具有较强的竞争性。
【顿 悟 】 任何一个单位都要有一些在关键岗位的关键人物，这 些都是单位内的能人，曾为本单位的发展立下汗马功劳。但作为领导你应该 知道，每个人思想上有一根发条，你只有采取适当的方法，经常拧紧这根发 条，才能确保每个人都能劲头十足地工作。
