与软件行业的同行相比，微软的人员流动数目要低得多，而且其人员流失 现象主要发生在软件开发以外的部门。另立门户并与微软展开竞争的人寥寥无 几。这是因为比尔·盖茨对把持“微软技术核心”的软件开发人员有“偏爱”。
首先，微软的软件开发人员比非软件开发人员享有更多的“特权”:一是 前者分红最多；二是在办公室极为短缺的情况下，前者的单人办公室神圣不可 侵犯；三是当员工持续增多致使公司不得不另外择地时，前者可以持续留在环 境优美舒适、设施齐备的微软科技园区——雷特蒙德园区，而后者却不能。
其次，微软为了了解未来的方向，同时保持今天的产品开发竞争力，将大 量的经费投资在研究和开发上。比尔·盖茨明白，公司销售的每项产品，在几 年之内就会落伍，因而每年投入20亿美元以上的研究开发经费，并在世界 各地建立许多发展中心，如斥资800万美元在中国建立了微软(中国)研究院等。微软“视窗2000”的研究开发耗时3年，斥资10亿美元，动用员工 6000名，其中包括2000名软件实验者和1000名程序员，并与50家公司合 作，70万个实验者使用这个软件，来验证该软件的可靠性。难怪当“视窗 2000”即将上市的消息一传出，微软股票飚升，使得微软总股值达到5600亿 美元，稳坐第一把交椅，而盖茨在一日之内竟增加财富77亿美元。第三，让软 件开发人员先富起来。在1989年加盟微软的那批人中，有不下2200名软件 开发人员在短短的两年里变成了百万富翁，少数已成为亿万富翁，微软公司 股票的价格仅仅在过去的10年中就翻了将近100倍，其财富的惊人积累是迄 今为止数额最大的。1998年元月，微软股票进行上市以来的第七次分割，经分 割调整，在首次公开发行时投资该股的1万美元，届时已增值到240万美元。
【频 悟】 让有突出贡献的能人先富起来，不搞一刀切，这是微软 成功的秘诀，也是领导用人的基本法则。
为了缩短员工能力和公司需求之间的差距，外资公司通常采取“放水养 鱼”的方法，使员工迅速成长起来。
朗讯科技(中国)有限公司推行了这样的员工职业生涯规划：当一名新员 工进人公司后，部门领导必定与他进行一次深人的长谈：来到本公司后，你对 个人发展有何打算，1年之内要达到什么目标，3年之内要达到什么目标，为 了实现目标，除了个人努力外，需要公司提供什么样的帮助。在朗讯这成为一 项滚动发展的制度，每到年末，部门领导都要和员工一起对照上一年的规划 进行检查，制定下一年的规划。人力资源总监李剑波说，职业生涯规划不仅为 员工架起了成长的阶梯，而且使公司的发展获得永不衰竭的能量。
对于放水养鱼的用人方法，不同的公司有不同的用人模式。
美国的IBM 是世界上首屈一指的高科技公司，在这个公司里具备“野鸭 精神”的人才受到青睐和重用。公司领导沃森把丹麦哲学家格尔科加德的一 段名言作为自己的格言：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失 去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。”沃森强调：“对于那些我并 不喜欢却有真才实学的人的提升，我从不犹豫……我所寻找的就是那些个性 强烈、不拘小节、有点野性，以及直言不讳，似乎令人不快的人。如果你能在你周围发掘许多这样的人，并耐心地听取他们的意见，那你的工作就会处处顺 利。”沃森把创新作为“野鸭精神的化身”,他采取种种措施激励员工创造发 明，不断地发展新技术产品，取得了国内外市场的制胜权，“野鸭精神”成了 IBM 公司迅猛发展的基石和动力。
日本高科技公司集团，最佳电器株式会社社长北田光男精心创造的“金 鱼缸”用人方法，是一种极富透明度的民主管理。北田光男强调把透明度的重 点放在各级领导的经济收入上，要求公司各级领导的经济收入和费用报销要 如实地向员工公开，接受员工的批评建议，并根据员工的意见，对经营管理者 予以奖惩。这样， 一方面敦促经营管理者接受员工的监督，做到办事公道，廉 洁奉公，洁身自好；另一方面能有效地增强员工对经营管理者的信任感，增强 公司的凝聚力、向心力。
芬兰最大的清洁服务公司 索尔公司总领导约罗宁女士被称为商界 女杰，在她的公司对员工没有规定明确的工作时间和地点，工作时间是弹性 的，每个员工都可以根据自己的节奏和兴趣去工作。公司仅对员工的工作成 果进行跟踪、监督和验收，并且根据每个人每月的工作成果付酬和奖励。实行 “成果领导”后，公司员工不仅没有消极怠工现象，反而更加勤奋，主动把工作 指标定得很高，并努力完成和超额完成任务，公司因此得到发展，年赢利额达 到2亿芬兰马克，成为同行中的佼佼者。
【顿 悟】 就像天下没有两片相同的树叶一样，世界上也没有两 个完全相同的公司，领导要用好用活人才，必须想出各种有针对性的办法和 思路来，才能让人才在你的公司如鱼得水。
世界上最有名的英特尔公司经历过这么一个教训：公司创业初期，曾靠 公司里的天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响。这一产品 给公司开创了巨大的市场。意想不到的是，费根在关键时刻离开了英特尔，并 且带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新公司，推出了比8080 还要先进的新产品，很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击，使英特尔几 乎一败涂地。若干年后，英特尔公司才重新崛起。从此，该公司十分注重人才 储备，以防人才流失所带来的风险。 一方面重视技术天才的引进，另一方面更重视技术小组的集体智慧，每一个项目的开发都有主创人员和备用助手。有 时候同一个项目有若干小组同时研发，谁的成果在世界上领先，谁就有机会 形成产品，投放市场。由于人才储备工作做得好，该公司再也没有出现因人才 外流而导致的危机，
人才储备对中国公司来说更为必要。中国公司面对外国公司，最怕的不是 市场的竞争，产品的竞争，而是人才的竞争。因为外国的公司进入中国不可能带 很多的人才来，他们需要的人才都得在中国招，他们能给更高的工资。我们要尽 快培养出更多的人才，在本土发挥作用，同时，也要做好人才外流的防患工作。
如何做好人才储备?一是要强化人才的储备和技术培训，同一个尖端技 术岗位至少要有2~3人可以同时攻关。必要时候可以像英特儿那样划分若干 个技术小组，使之形成竞争机制，这样一方面化解了人才外流的风险，另一方 面也能促进研发工作的快速发展，缩短产品换代周期，提高市场应付能力。像 海尔集团那样，同一个产品，不仅国内有研发小组，在国外还有很多科研机构 同时开发，每天都有两三个专利问世。二是要提高尖端技术岗位的待遇，外国 人可以一手拿美元、 一手拿期权，我们也给。像裕兴那样，跑到香港上市，使一 批持有股权的拔尖人才获得百万身价。除了物质上的东西以外，还要给荣誉， 让他们当劳模。第三是提高公司民主管理，高精尖人才的外流往往与公司负 责人的独裁、公司管理机制的刻板和落后有关。在这样的公司，人才有压抑 感，看不到公司的发展前景，不愿安心工作。
【顿 悟】 人才储备以后，要注意用好他们，不能制造不信任氛 围，更不能闲置、浪费人才。
d.满足精英的“权欲”
公司的经理层，如部门经理、副经理、业务主管等管理人员，都是公司的精 英人才，在一定程度上主宰着公司的兴衰。作为董事长或者总经理的公司领导， 一定要摆正与精英人才的位置，要把精英人才看成是与自己命运息息相关的朋 友，自己与精英人才之间不仅仅是雇佣、使用关系，更是平等的合作关系。领导 应该懂得当优秀人才晋升到一定的管理岗位时，相应的权力就成为他们最大的 苛求，能不能满足他们的“权欲”,授予相应的权力就成为一个关键砝码。很多优 秀人才流失，大多与公司领导不能满足精英人才的“权欲”有关。
要知道，没有一个精英人才在公司中是甘愿成为局外人的，他们都渴望真 正站在公司经营第一线，能够在第一时间段精确地了解公司的经营动向和董 事会决策，以便及时进行自主经营决策。这就要求公司领导必须像通用电气 的韦尔奇那样当个开明的企业家，着力抓好公司的发展战略规划和人才培 养，而把公司的经营权切实交给经理层。韦尔奇选择优秀人才，为他们构筑施 展才华的舞台，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力，放手用人，让精 英人才的自我价值在公司的经营管理中得以实现，以此来满足精英人才的自 豪感与成就感，培育经理层对公司的忠诚度，在实践中是非常有效的。
【 频 悟】 满足经理人才的权力欲望，是公司老板重视和信任精 英人才的最佳表现，也是公司有效地留住精英人才的关键举措。
让每个人才都能感受到自己在精英团队中通过与同事的交流就可以收 益更多，进步更快，从而产生工作的自豪感、快乐感，在不知不觉中形成凝聚 人才的磁场。
中国有很多民营企业，缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。公司是 基于理性和功能性运行的，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作，而家族 却是注重辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。要使公司正常发 展，必须使公司规则占据主流，家族规则“淡漠”化。当然这种“淡漠”并非冷酷 无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与企业原则分离，妥善处理 “亲情与经营”的矛盾。
公司领导能管好身边的人， 一方面使他们给其他员工做好榜样，另一方面 也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。对于这些“董事长和总经理身边 的人”,这是一种约束，但同时何尝不是对他们工作的一种激励和鞭策呢?
李嘉诚对两个儿子的培养与严格要求堪称楷模，当儿子八九岁的时候，就 专设小椅子，让他们列席公司的董事会进行学习，大学毕业之后再送他们到 美国深造。为了培养儿子的艰苦精神，从不给他们零花钱。每逢星期日，李泽 楷就跑到高尔夫球场当球童挣日常的零用。学成归来，李嘉诚先把他们派到 加拿大的分公司磨练一番，回港后再一步一步升上去。直到若干年之后，兄弟二人才大显身手。哥哥李泽钜一手策划长实、和黄的重组，使市值猛增26多 亿港币。弟弟李泽楷则与新加坡巨富争夺香港电讯一举成功。从此，李氏兄弟 开始叱咤香江。
【顿 悟】 有很多公司的老板，他们身为公司的领导和最高掌门 人，由于不能慎重对待子女的培养，管不住自己身边的人，最后使公司蒙受重 大损失，自己也身败名裂，实在可惜。
领导用人错误在所难免，虽然在形式上可能是多种多样的，但大体上不 外乎这样几种情况：
一是当退不退，事无巨细，仍然亲历亲为，看不上其他人。 一把手能力越 强的公司，这种现象越突出，结果抑制了一大批优秀人才的成长，导致“接班 人危机”。
二是任人唯亲，不顾公司发展和管理半径扩大对管理人才素质提升的要 求，不管合格与否，关键岗位仍然由家族成员把持。公司事、家务事牵扯不清， 责任不明，奖惩也难以到位，家里人下不去，外人进不来；即使进来了，在众多 掣肘之下，恐怕也施展不开。
三是“鸟尽弓藏，兔死狗烹”,对一些创业元老不加安抚，不予补偿，强行 “革职还乡”,结果当然会导致激烈反弹，引来严重的公司内斗，伤掉元气。
四是盲目使用“空降兵”。 一些公司高薪引进高水平精英人才，寄希望依 靠一两个人救公司于水火，人真进来以后，要么任而不信，要么大搞“休克疗 法”,而不顾公司历史的、现实的管理和文化基础，结果引发激烈对抗，短暂 “蜜月”之后，双方又只好分道扬镳，甚至诉诸公堂。
对于最后一种情况，是一些公司领导常见的错误，有些领导甚至是屡错屡 犯。想想似乎也不难理解，在一个“英雄”辈出，人人都渴望“英雄”的年代，哪一 个公司不希望能有盖世无双的“英雄”从天而降，拯救公司于水深火热之中呢?
而事实上，人才并非凭空而来的，在选拔、培训与使用公司人才问题上， 富士公司对“空降兵”始终保持着清醒的头脑，强调领导人才要从内部寻找， 更要从生产的第一线选拔，这样不仅发挥了人力管理的潜力，也造就了公司 的人才库。
每当公司内部有领班职务出现空缺时，如何从内部升迁，往往是主管人 员考虑的头等大事。在选拔新人时，领导首先考虑的是该项职务所要求的个 人条件，如判断力、沟通技巧、决策能力等，都在考虑之内。纯熟的技术人才确 可协助主管执行任务，也可作为选择的标准。但光是技术纯熟并不能确定能 成为好领班，而年龄更是与管理能力毫不相关。
一位忠实、聪明、果断的领班必须能知人善任，并了解其部门在公司内应扮 演的角色。这类的领班人才并非是凭空而来，必须要自行创造。先以严格的选择 评定标准找到所需要的人后，再施以相当的培训和发展课程来培养他们。
一般来说，由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于公司发展非常不 利的问题：
首先，公司应是一个共同体，倘若只有硬件是不变的，而人员频繁的变 动，公司很难维持下去。表面上，公司不断吸收新人，好像效率能够提高，因为 每个人都有引人注目的履历，实质上因流动的增多而牺牲了可能增长的机 会。这还造成工作人员的工作目标不在于公司业绩，而是在自己的履历表上 添加好的资历以显示自己的能力，使另一个老板认为他很能干而聘用他。
其次是，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬 的职位，丰厚报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎 了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极 性降低。
【顿 悟】 领导用人，还是应该把目光放在组织内部，在人才的合 理配置基础上，充分挖掘公司现有的人才资源。通过各种激励手段，不断培养 人才，从而使公司获得长足的发展
