长久以来，中国人一直以谦虚为美德，不善于或不敢将自己的才能表述 和展示出来。随着与外界尤其是与西方文化的交流日益增多，使得人们的一 些观念也有了很大的转变。在人才招聘上也表现得很明显。作为领导，怎样判 断应聘者是否有真功夫呢?
在北京大学校园，曾有这样一则广告：诚聘具有网络背景、熟悉互联网、 具有一定的管理能力、英语六级的人士，硕士博士优先，月薪要求低于1.5万 元者免谈；熟悉三维动画设计的美工人员，月薪要求低于6000元者也免谈。 这则广告引来了众多的应聘者。
一位应聘者如此祖露心迹：“我敢来应聘，是因为我对自己有充分的自信， 否则我不会来，该公司可能提高工资，对应聘者来说，具有一定的挑战性。”
正如公司负责人所说：“敢要高工资，至少说明他有能耐、有勇气。互联网时 代，只有那些领跑时代的领导才是真正的成功者，跟在浪潮后面的人永远不会 有出路。我印证了互联网上的规则。即‘第一名可以成功，第二名可以获利，第三 名可以谋生，其他的只好靠边站’。我们需要的是有才能和勇气的人。”
(1)笔迹选人才的参考。
据有关专家介绍，笔迹分析技术通过对笔迹进行一些特定要素的分析， 判断出书写者的性格、能力、思维方式、心理素质、工作作风、主要优缺点以及符合 某一岗位的职业要求，为组织挑选出最适合的后备人选，或结合某些职业的要求， 为人提供择业指导。这一技术已在国外广泛应用并具有很高的参考价值。
(2)训练必过的一关。
一般来说，外资公司是十分注重第一印象的，很多外资公司都是如此。如 果应聘者穿着随意，不穿西服或者穿西服不带领带，面试时小动作很多，无意 识地在手里把玩主考官给的名片，搁在桌下的脚不经意的微微抖动，所有这 一切将会失分很多。还有一些女性喜欢把头发染成黄色，可她们不知道这样 子，自己的面试就“黄掉”了。
一家外资公司的人事主管出了这样的心理咨询题：你从小到现在从未闯 过红灯吗?你小时候从未说过一次谎话吗?类似的非常简单的不需要思考的题目，偏偏在那些高智商的人才那里成了一个莫名其妙的陷阱。许多聪敏的 人往往答：我从小到大一次未闯过红灯。我从小到现在没有说过一次谎话。这 样的题目大约有100多道。如果用人单位的考官分析出其中水分很多，那么 这位“人才”将会被告之：“敝公司目前暂时未能迎纳先生，容日后再议。”
也有一些公司的领导在招聘时更有新招，先请一位与应聘者专业对路的 资深技术人员进行对话，此人可称为“点穴手”,他专门提一些专业上的难题 来刁难应聘者，看其是否能够招架得住，这样可以掂出应聘者的技术分量。
然后再请一位初出茅庐的年轻人提出幼稚问题，此人可称为“幼稚提问 者”。前者是测试应聘者的技术水准，后者是看应聘者待人接物的水平如何， 看看应聘者的个性、人品、素质。有的面试者见提问的年轻人外语完全不如 他，立马流露出不屑一顾的神情，有的当场反唇相讥，有的即兴发挥把主考官 真的当成了傻瓜。
【顿 悟】 当今社会，招聘员工的招数五花八门，但无论如何， 一
张桌子、 一部电话的时代已经过去了，领导要想招聘到本单位的合适人才，必 须动一番脑子，想出一些新的点子。
选聘优聘用员工不一定要找条件最好的，而要找行为模式与能力最适合担任此 项工作的人选。 一个经验不太丰富，但精力充沛、抱负远大的应征者或许比有 经验者来得更好。作为单位领导，主要应关注以下几点：
(1)必要的技能。把某职位的工作内容与所需技术上和行为上的能力列出 来。例如，你要找的秘书，可能要懂得电脑、文字编辑、电话应对，而且喜欢协 助顾客。要找一个熟悉电脑和文字编辑的人并不难，至于电话礼仪，大多数人 也是一教就会；但是要训练一个人合群，就不是那么容易了。
所以在你的招聘词和面谈中，你应该特别强调应征者最好具备训练有素 的技能。这个人打字的速度也许不是最快，不过，如果他(她)的能力属应聘范 围之内，而且敬业合群，这就是你要找的人了。
(2)招聘途径。如果你从公司内部选拔人才，虽然对那个人是种奖励，但是 却可能埋下纷争的种子；尤其待补的如果是主管的位子，被你挑中的人将负 责管理以前的同事，所造成的纷争可能会更严重。
假使你从外面招募，这个人虽然会为公司带来新的看法与冲击，但对公 司的展望、政策、产品及各项程序并不了解，你必须要花费时间来加以训练。
如果招募工作是由人事部门负责， 一定要让承办人员明了你的需求。该 工作的职位说明书必须保持其正确性，并且要随时更新，另外也要与人事部 门分沟通筛选的标准。
另外一个招募的途径是通过朋友、同事的介绍。不要排除任何可能找到 合适人才的途径，而且也要降低雇用后才发觉不适用的风险。
(3)准备面试。不要使用那些一看就知道是从面试大全这类书抄过来的题 目。应征者如果稍微有点大脑，可能早就有标准答案等着你问了。例如：
“谈谈你自己?”“你最大的缺点是什么?”等等。应征者要在没有任何事 前准备的情况下回答问题。每一位应征者要接受相同问题的询问，以便比较。 但是也不要过于拘泥，以免错失探索其他有趣话题的机会。
(4)规划面试方式。面试也是一种会议，应征者有权决定是否要和你合作。 再提醒一次，你要找的是最合适的人，而不是在决定谁胜谁败。
(5)做好记录。每一个应聘者面试之后，花5分钟记录一下你对此应征者 的感受。如此可避免事后追忆的失真。
(6)追踪反馈。向应征者的介绍人查证应征者的过去记录，并和参与面试 甄选人员共同讨论，达成共识后，打电话给中选的应征者，通知其前来报到； 至于落选者，或在面试之前即已遭淘汰的应征者，则寄一封语意诚恳的问侯 信，感谢他们应征本公司的工作。
【 顿 悟 】 应征者愈符合工作所需的条件，日后的问题就越少。因 此，做一个合格的部门领导，就必须具有丰富的经验，以使具体的征聘操作活 动圆满成功。
面试作为招聘过程中一个重要的组成部分，越来越受到人事管理部门的 重视。众所周知，招聘的核心部分是面谈，在面谈的过程中，发问者提问的方 式、时间和语气都直接影响着面试的效果。面试提问的方式一般有三种：开放 式、试探式和封闭式：
(1)开放式。它要求应试者尽可能多地表达个人的想法和见解。例如，“您认为什么样的工作环境最有利于您创造出好的成绩?”这一类型的问题有利 于了解应试者的表达能力、逻辑思维能力、性格特点、个人思想见解等等。
(2)试探式。这种问题带有意图地去试探一种事实或应试者的态度，有时 用于实现话题转换。例如，“您为什么要离开目前的工作?”
(3)封闭式。它只要求应试者回答“是”或“否”。例如，“如果需要的话，您愿 意加班吗?”这一类型问题的回答简洁明了，主要针对该岗位一定“必要”或 “不要”的方面得到应试者明确的回答。
下面是一个招聘实例。公司要招聘一名管理70名下属的中层主管，主考 官就分配工作和管理下属两方面问题与甲、乙两位应聘者的问答如下：
提问：你给下属分配工作时，是以什么为依据?(开放式，对不同应试者提 出同样的问题以便于比较)
甲答：我了解他们的能力，我依据他们的能力给他们分配工作。
乙答：我将他们分成三组，各组分别负责某一部分的工作。
提问：员工分别单独工作，你如何知道他们的能力如何?(开放式，引入新 问题)
甲答：我通过亲自检查工作来了解他们的能力和技术。
乙答：我让他们把工作全部记在工作日志上，我会随时抽查例行的工作， 对于重要的工作，我便定时检查。
主考官问甲：这项检查岂不是太浪费时间?(试探式，进一步考察)
甲答：我是主管，这是我的工作和责任，所以不怕浪费时间。
提问：那么,你每天都会很忙吧?
甲答：我常常会工作得很晚才回家。
主考官问乙：你这样检查或抽查，效果如何呢?(试探式，引出其他问题， 深入了解)
乙答：这种情况下，下属出错的可能性不大，而且我会有时间注意别的事 情。
提问：注意别的什么?请举个例子好吗?
乙答：例如，想一想经常出质量问题的原因是什么,是否需要改造，如何 改造等等。
最后一个问题：“如果工作需要，你愿意经常出差吗?”(封闭式，获得“是” 或“否”的必要信息)甲乙两个应试者均回答“愿意”。
通过这种面对面的“问”“答”,招聘者就可以对应聘者有一定的了解，为 招聘工作的顺利完成打下了坚实的基础。
【 顿 悟 】 在面试过程中，对应试者提出不同的问题，获得必要 的、足够的信息，利用这些信息， 一方面把应试者与工作岗位的基本标准进行 比较，另一方面对不同的应试者比较，从而作出理想的选择。
避招聘风险
获取人才有多种途径，而市场招聘则是为大家所熟悉的，也是最为普遍 的一种。如何招聘到公司真正需要的人才，如何将“南郭先生”之类的角色拒 之门外，这是每一个人事工作者都十分关心的问题。在人才招聘过程中，要注 意避免以下几种风险：
(1)以貌取人。在人才招聘中，外表出众者容易给面试官留下较高的印象分， 这在一定限度内无可厚非，但若过了度，便容易犯错误。因为有些人是“聪明面孔 笨肚肠”、“绣花枕头一包草”。招聘到的人中看不中用，就会给公司带来损失。
(2)偏重口才。人才招聘中，应聘者大致分为两大类， 一类能说会道，善于 包装自己； 一类不善言辞，不懂自我推销。面试官往往被能说会道者的三寸不 烂之舌所迷惑，其实，除非是在招推销员和演讲家，否则，过分偏好应聘者的 口才，将是一种错误。
(3)健康问题。 一些公司在录用应聘者之前，不要求对方进行必要的健康 检查，轻信对方的自我介绍，当招聘到的人本身有严重的健康问题时，便无法 胜任工作，给公司带来一定的损失。
4)高分低能。 一些公司在招聘应届毕业生时，把分数作为取舍的唯一标准，而 忽略了能力的考察，应当在看重分数的同时，对应聘者进行全面素质的考核。
此外，招聘到的人专业不对口、道德有问题等等情况，同样也会给公司带来 潜在的风险和经济损失。因此，在招聘过程中，必须注意防范可能存在的风险。
招聘不同岗位、不同层次的人才，需要采用不同形式和内容的口、笔试。为 保证测试的有效性和可靠性，可以请从事这方面研究的咨询公司和大学专家 学者参与面、笔试形式及内容的策划设计。在考察应聘者专业知识的同时，常 常进行人才素质测评，即通过测量表对人才品德、智力、技能、知识和经验做 出评价。许多公司经营业绩的分析表明，管理人员与职员的素质，决定着一个 公司经营的成败。 一个管理者的素质如何，决定着他会采用什么样的管理方 法，选择项目时的风险喜好。同样的项目，不同的人去经营，结果大不一样。因 此，招聘人员时一定要把好素质关。
招聘对象一般分为两类， 一类是富有工作经验的在职人员，另一类是应 届毕业生。招聘在职人员， 一般更注重考核应聘者是否掌握空缺岗位所需要 的技术能力，是否能马上为我所用；而招聘应届毕业生时， 一般需要一个较长 的培养期，此时，更应注重人才的基本素质。
【 顿 悟 】 招聘人员还必须了解国家有关反就业歧视的各项规定， 以避免不必要的诉讼事件，只有这样才能保证招聘的成功率。招聘能否成功， 很大程度上取决于岗位描述的准确性。如果缺乏岗位描述和任职资格要求， 领导应该同用人部门对空缺职位做出精确的岗位描述，并从中规划应聘者应 具备的起码条件。精确的岗位描述是招聘成功的重要保障。
大凡世界上成功的知名公司，它的指挥系统必然不乏善于管理的领导人 才。随着高科技时代的到来，随着世界经济一体化趋势的加快，国与国、公司 与公司之间的竞争，归根到底是人才的竞争，即公司由什么样的人、什么水平 的人来指挥和统治。
如果仔细观察一下成功的公司创始人的特征，他们有许多相同点：即都 不遵守旧的管理制度和现状；公司员工年轻化，几乎都不超过30岁；在短短 的几年内就成了百万富翁；他们千方百计吸聚有天赋的顶尖人才。网络设备 制造商思科公司副总裁巴·贝克说：“我们寻找的不是填满工作岗位的人，而 是能够促进公司前进的人。”
通用电气公司董事长杰克·韦尔奇对人才的要求是：“必须每天证明自 己。”他追求的也是一贯实行的人才管理原则，就是必须保证公司“真正的英 才统治”。为做到这一点，通用电气公司与我国国内某些公司对人才的学历、 毕业学校(是否名牌)和推荐人(是否要人推荐)感兴趣的做法截然不同的是， 你从哪里来，什么学校毕业，有什么学历，是谁推荐的，或出生于哪个国家并 不重要，重要的是你自己的能力。
所谓“每天证明自己”,就是让人才不可能一劳永逸， 一次定终身。在中国 的某些公司和单位，你今天有能力坐上了某把交椅，只要你不犯错误，就可以 长久地坐下去，不必“每天证明自己”,甚至十年、几十年直至退休也是可能的。这就是为什么一些领导班子老化的主要原因。韦尔奇说：“年轻人在我们 公司有很大的机会，你不必等着论资排辈，我们有30多岁的首席执行官。”一 个人如果真是一个英才坯子，在这样的公司，尽管竞争十分激烈和残酷，但你 如果能够有“每天证明自己”的能力，显示自己的才干，就绝不会陷入论资排 辈的泥淖而欲进不能。在这样的管理体制下，结果必然是英才统治。
公司由英才统治，那么,公司的最高领导如何统治和使用英才?如何使公 司的权力科学分配，最大限度地调动英才们的创造积极性?这绝不是一个小 问题。不断追求最大限度的放权，是领导对干事业的最大贡献。反过来说，如 果一个领导(无论是党政机关、企事业单位)过分揽权，大权独揽，小权不放， 便是对事业的最大损害。管理就是解决集权、分权与授权的问题。权力是激励 人的最有力的武器，放权放得好，是降低成本的激励。可惜的是现实中能够认 识到这一点并这样去做的领导为数不多。
【顿 悟】 英才统治与个人专断，反映出公司最高领导的胸怀、见 识和水平。有些领导，上任没几天，就把一个好端端的大公司搞跨了，这样领 导往往是家族、家长式的统治，公司里所有的人才都要围着他的权力大棒转，大 量资金都由他一人调度，别人不知其详。这样一来，公司权力就产生了异化，权 力不再是用来留住、培养和得到英才的手段，而是成为制造贪官的罪魁。
