《战国策》记载了这样的一个故事：中山国君宴请都城里的军士，有个大 夫司马子期在座，只有他未分得羊羹。司马子期一怒之下跑到楚国，劝说楚王 攻打中山国。中山君被迫逃走，他发现，逃亡时有两个人拿着戈跟在他后面， 寸步不离地保护他。中山君回头问这两个人说：“你们是干什么的?”俩人回答 说：“我们的父亲有一次快要饿死了，你把一碗饭给他吃，救活了他，我父亲临 终时嘱咐我们，中山君如果有难， 一定要尽全力报效之，所以我们决心以死来 保护你。”中山君感慨地仰天而叹：“给予，不在于多少，而在于正当别人困难 时；怨恨，不再于深浅，而在于恰恰损害了别人的心。我因为一杯羊羹而逃亡 国外，也因一碗饭而得到两个愿意为自己效力的勇士”。
一个小小的疏忽，引来覆国之恨； 一个小小的恩惠，得到以死相报之心，可
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见尊者“礼贤下士”的作用。难怪“得人心者，得天下，失人心者，失天下”的至理 名言千古传诵。领导要想得人心，就要注意从点点滴滴的日常工中，尊重公司 的员工，真诚地关心他们，爱护他们，让他们时刻感受到领导的关怀。然而，由于 领导公事繁忙，时间宝贵，与员工接触时间少，纵使有一颗充满爱的心，员工也 无法知晓。作为领导不妨把慈爱之心表现出来，给下属来个小恩小惠。
领导不要以事物繁琐而无暇顾及为由，而忽略了员工。你应该多花时间 观察你的下属，接近他们，了解他们，尊重他们。了解他们的喜好、记住他们的 名字、知悉他们的性格，甚至尊重他们的行为习惯，那么你就会在在某一天， 在他们的生日时，在他们喜庆的日子，在他们烦恼时，在他们处境困难时，不 失时机地送上一束鲜花、 一份贺卡、 一条领带、 一支笔和一杯热茶。有时也可 以为他点上一首歌，献上祝福的话。
不要以为这是小事，“人”事关“天”,岂是小事?一个颇有名气的大公司主 管在谈他的经营秘诀时说，他要做的只有两种事： 一是用好人，维护好人；二 是把好关，堵漏洞。他的经验突出了他是管人的，而下属是做事的。
不要以为来点小恩小惠，是平庸领导的惯用伎俩，你是有能力、有威望的 领导，根本用不着来这套。可是，你敢保证让本公司员工在你和一个善于利用 小恩小惠而笼络人心的平庸领导之间做选择，员工一定会选择你，拥护你吗? 这可不见得。你的关心爱护是需要依附于某种行为才能体现出来，你把爱心 锁在“黑匣子”里，怎么能够无时无刻地温暖员工的心呢?又怎么能够激励他 们尽心尽力地为公司效力!
给下属来点小恩小惠可谓小兵立大功，你不要小瞧它的作用。它使下属 感受到领导的关照，团队的温暖，更认识到自身的价值，自身的尊严，它激发 员工，不断自我提升，积极主动地做好本职工作来回报领导的关爱。即使他的 能力有限，或许工作未必有多大的成绩，但被关爱的员工，做起事来始终是非 常卖力的。可见领导由此而获得的收益可是不薄啊!
有时这些费用需要领导自己掏腰包。你可千万不要吝啬，该花给员工的， 你就得花费出去。作为老板，不应该在这种事情上斤斤计较。有些费用，如买 杯饮料、赠送新年贺卡、当员工生病时送上一束鲜花和生日时送上祝贺旦糕 等费用，你必须自己付出，如果你过于计较这些费用，并将这些费用转嫁到公 司头上，员工们迟早会发现这一点，并认为你极不真诚。你的心思可是白费 了。因此，领导在钱的问题上作出一点牺牲是必要的，也是值得的。
【 顿 幡 】 激励员工的学问，博大精深，奥妙无穷，但无论怎样，领导 必须以真诚、公正为出发点，使用一些灵活的策略，才能起到锦上添花的作用。
11.什么样的人都敢用
领导要面对各种各样的人，如何与这些人相处，而且能相互取长补短，更 好地发挥他们的长处，是智慧领导必备的领导艺术之一。以下是对待一些性 格有缺陷的人的一些办法，你应该学学。
(1)对待刻薄易怒的人。古希腊哲学家亚里士多德说：“谁都会发脾气，但要 针对合适的人，掌握合适的分寸，在合适的时候，本着合适的目的，使用合适的 方式，但不是人人都能办到的，那是不容易的。”如今，在工作单位里，在家中，在 公共场所，发怒的人比比皆是。发怒意味着恐吓，强迫别人屈服、让步、听话、认 输和俯首帖耳，使其他人的感情降到次要地位。这是一种不健康不文明的行为。 发怒可以像突然爆发的火山，也可以如缓慢上涨的潮水，无论采取何种形式，发 怒的用意总是威胁和恐吓，对付它的秘诀就是不要害怕。请看一个例子：
玛格丽特是一位衣着保守、年约45岁的中年妇女，她在一家银行当主 管，工作一向给她带来满足和某种成就感。因为一件小事，刻薄尖酸的领导， 终于找到了一次机会，对玛格丽特大发雷霆。面对尖酸的领导，玛格丽特首先 做了一次深呼吸，保持镇定的情绪。她是这样做的：领导发脾气时双臂挥舞， 声嘶力竭，她却双手下垂，不动声色；领导紧绷着的脸流露出嘲弄的神色，她 却坦然自若，显示出大将风度；领导挥舞拳头时，她却稳如泰山；领导声嘶力 竭漫骂不绝时，她却心平气和。无奈的领导终于悄悄地离开。
(2)对待猜忌多疑的人。遇事留神、猜忌多疑的人认为，自己随时都会被人 攻击和伤害。为了保护自己，他们的思想总是高度警惕，惶惶不可终日，心里 老嘀咕这嘀咕那。在他们的心目中，别人都是两面派和告密者。当然，为了保 护单位的或个人的利益不受侵犯，在人与人的交往中，存有一点戒心是必要 的，但是不信任别人，尤其是自己的同事，那就有害了。研究表明，疑心重、不 信任和爱挑刺的人，即使不吸烟不喝酒，他们的寿命也没有同龄正常人长。医 生认为疑心病重的人，心脏病发病率明显高于正常的人，心理学家说猜忌是 不健康的表现。
对待疑心太重的人，领导要放手使用，给予充分的信任，使他打消不必要 的顾虑，放下思想包袱，同时，创造一个良好的内部环境，使大家能够彼此信 任，愉快地合作共事。
(3)对待悲观失望的人。悲观主义者的一些言行举动，有时会令人可笑，有
时会令人可悲。悲观失望的人也许会占用你宝贵的时间，耗费你的精力，模糊 你重要的判断。但要记住，悲观主义者尽管千方百计地搜寻事物的阴暗面，他 们一般并无恶意，他们只是懦弱，值得同情。那种认为他们是自作自受的观点 是不对的。
对待悲观失望的人，领导不可轻视他们对你的神经的麻痹而松懈你的警 惕。 一个集体内，要是某一个人有悲观的情绪，就可能阻碍整个集体的前进。 必须注意两种结果： 一是这个集体的整体成绩是否欠佳；二是你本人的热情 和干劲是否降低。
对待悲观主义者除了思想帮助外，给他一个合适的工作岗位也是应该 的。如将他放在流水线的末尾，在这种地方，悲观主义者可以成为良好的监督 者，即使不出现问题，他也会鸡蛋里挑骨头，要是确实存在差错，他也会比别 人更能把差错找出来。
(4)对待愤世嫉俗的人。这些人对一切都存在疑问，他们对人的本性和动 机都不信任。怀疑、悲观、自私，都是其表现。不可轻视他们的作用。他们的态 度与其他一些消极行为一样，也具有传染性，在单位里悄悄地蔓延，就会逐渐 毁掉人们的热情、信任和忠诚，影响人们的士气，磨去人们竞争进取的锋芒。
如何对待愤世嫉俗的人呢?这里介绍一种夸张消极法。你可以这样做：故 意模仿愤事嫉俗者的言辞和举止，甚至有过之而无不及，不过在说话时尽量 显示出大智若愚的样子。这样做就可以消除他们对单位的消极影响。
(5)对待争强好胜的人。这类人有其积极的一面，那就是不甘人后，但也有 消极的一面，那就是易于走极端，给公司带来消极影响妨碍他人有效的工作。
对待他们，不可以同样的咄咄逼人的态度，或以其人之道还治其人之身 的方法，而应该一方面从正面引导他们，发挥其积极的一面，促进公司人力资 源的有效利用，另一方面找准机会，指出其消极影响，克服自身缺陷。
(6)对待奉承拍马的人。马屁精如果有朝一日掌权时，又会培植出更多的 小人，最后公司就会处于工作效率低下、业务陷于瘫痪的境地，因此，领导一 定要杜绝奉承拍马的发生，加强自身修养，提高素质。
【 顿 幅 】 在用人过程中，领导一定要掌握各类人的不同特征，不 要无任何理由地警惕别人、怀疑别人；分析问题多从坏的方面去考虑，设想各 种可能出现的复杂情况。领导不要急于显露自己，要利用可靠的信息和有力 的手腕，消除他们的疑心，为自己所用。
敢用强过自己的人
市场竞争的实质是人才竞争，公司要在竞争中取胜需要一大批领导胸怀 宽阔，敢于和善于驾驭烈马，使一大批贤能者有机会展抱负、现雄才。
优秀人才的可贵就在于有主见、有创见，不随波逐流，不看别人的眼色行 事。人才的特征就是：创造力强，能为组织带来绩效，为领导开创局面，甚至其 能力超过领导。既是创新开拓就难免与传统、权威不一致，甚至也可能与领导 合不来。任何发明创造、改革进取都不能保证百分之百的成功，错误与失败在 所难免，甚至失败多于成功。领导用强于自己的人要有“大肚能容，容天下难 容之士”的雅量，才能大业能成，成常人难成之举。
要做到敢于用比自己强的人，必须克服求全责备的心态。求全责备，是指 对人要求过严，容不得别人半点缺陷，见人一短，横加指责，不予任用。求全责 备是用人之大忌，它压抑着人的工作积极性，障碍人的成长，阻碍人的智能的 充分发挥；它使人谨小慎微，不思进取；阻碍人的创造性思维与创造性想力的 发挥；它使人缺乏活力，缺乏竞争能力和应变能力，造成人才特别是优秀人才 的极大浪费。人才也是凡人，有其长也有其短。
德鲁克在《有效的管理者》一书中有一段很精彩的评论：谁想在一个组织 中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平平庸庸的组织。谁想找各方面 都好的人，只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人，要不就是无能的 人。其实世界上是没有完人的。
敢用强过自己的人，要容人之长。因为，容人之长，用比自己强的人，第一， 是该用的；第二，“珠玉在侧，觉我形秽”,很有对我“取而代之”的危险。因此，容 人之长需要有更大的“肚量”。某位领导家曾指出：“用一个能力强的人，只会提 高你自己的地位；条件好的人不但增进整个部门的工作成效，更使你因为容人 之长而声名大噪，何乐不为。”可见容人之长已为多数智能之士所共识。
敢用强过自己的人，要容失败。创造性活动，失败多于成功，但没有失败 就没有成功。英国物理学家开尔文晚年时说：“我坚持奋斗了55年，用一个词 可以道出我艰辛工作的特点，那就是失败。”美国管理学家汤姆·彼德斯和南 希·奥斯汀考察了几十个单位，从少数技术先进、实力雄厚的大公司到中小公 司、金融业、服务业和传统手工业，从学校、军事单位到政府机关，发现最优秀 的组织都是能够容忍失败的组织。如花旗银行、通用电气公司、百事可乐公司，都大力主张“失败是正常现象”,甚至认为应奖励“合理错误”。世界最著名 的高科技园区——硅谷，流行着一句名言：“边干边学，边败边学。”以宽容的 态度对待失败者正是硅谷成功的关键所在。
【 顿 悟 】 美国钢铁大王卡耐基说过：“你可以把我所有的工厂、设 备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织和人员，几年后，我将仍是钢铁 大王。”卡耐基死后，人们在他的墓碑上刻着这样一段话：“这里安葬着一个 人，他最擅长的能力是，把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之 中。”卡耐基的成功在于善用比自己强的人。因此，现代领导更需要有敢于和 善于使用比自己强的人的胆量和能力。
别让“能人”翘尾巴
现实生活中，我们经常听到有人议论：“某人确实有才，但就是自命不 凡”、“某人恃才傲物。”“恃才傲物”者，确实是领导工作中经常遇到的一种对 象。领导若处理不当，轻则给人落个心胸狭窄、不能容忍的印象；重则可能使 人才遭到排挤，单位工作不能有声有色的开展。那么,领导应该怎样对待恃才 傲物的下属呢?
所谓恃才傲物者， 一般多是有才华、有主见、有棱角、但又不太好驾驭的 人。 一般有两种：
一种是确实有才学，但性格孤傲。英国著名政治家鲁艾姆说过：“受过教育 的人容易领导，但不容易进行压制；容易管理但也不能进行奴役。”这种人一般 都有主见，善于钻研问题，不恳轻易放弃科学上有根据的东西，甚至有点“固执 己见”。这样就容易被认为“骄傲自大”、“恃才傲物”。这种人才有以下特点：
一是爱提意见。古人说：千人之诺，不如一人之愕，其实这正是他们的可 贵之处；二是经常“将”领导的军。 一些甘居外行的领导对此颇为反感；三是靠 知识和能力工作，不搞阿谀奉承。
一般来说，这些人认为自己在人格上与任何领导都是平等的，不爱拉关 系、走后门、找后台、搞人身依附。还有些人因为工作性质决定，联系群众较 少，也易被人们称之为“孤芳自赏”、“清高自傲”。如果不加分析地一概视他们 为“恃才傲物”,则是片面的。
另一种人则属才气不大，傲气十足。这种人大多属性格使然。比如有的人 过于冷僻、固执、刚愎自负，因而不能正确估价自己。这种性格如得不到匡正， 长期下去与人、与己、与事业都不利，在任何一个单位都难以与上级和同事处 好关系，使得一些领导颇感到无计可施。
领导对待“恃才傲物”的下属，要注意把握两点：
(1)善于识别，辨才识才。什么是真正的“恃才傲物”,什么是极端的“刚愎 自负”,什么是“真知灼见”,什么是“固执己见”,首先要划清“人才”与“非人 才”的区别。 一般来说，真正有才的人发表意见往往从实际出发，出于公心，敢 负责任，敢于坚持正确意见；而盲目自高自大、目空一切者，则往往以个人名 利为重，从主观愿望出发，顽固地坚持错误主张。
(2)心胸开阔，大度容才。领导干部要特别做到能容人，虚怀若谷，从善如 流。 一个高明的领导应懂得一个单位能不能容才、会不会用才，是这个单位事 业发展兴旺不兴旺的标志。人才兴则事业兴，人才衰则事业衰。领导要善于“以 部下的光荣为自己的光荣，以部下的骄傲为自己的骄傲，以部下的成功为自己 的成功。”有这样一个案例：有个部门负责人工作很有主见，在主管城市发展、 街道建设中，不是领导怎么说就怎么说，敢于坚持自己的主见，有时甚至和领 导争得面红耳赤，因而被某些人认为“恃才傲物“,被早早打入另册。后来那座 城市在城建中吃了不少苦，耽误了发展大计，懊悔不迭。这个教训值得汲取。
【顿 悟】 作为人才，不可能是完人，特别是有些恃才傲物者，身 上的缺点还相当明显。作为领导，则要认真履行起职责，既要关心、爱护他们， 又要严格要求他们。特别是对有性格缺陷的人，更要严格要求他们，帮助其尽 快完善人格修养。
