受重用的下属，有的官位显赫，身居要职；也有的躲在幕后，暗中操纵局 势。不管属于哪一种情况，他们都在事实上掌握着影响事态发展的特权。这种 特权，是其领导在通过交往后面，出于高度的信任赋予他们的。凡属直正受重 用的人都不愿意轻易放弃这种受宠的“特权”,从而对领导忠贞不二。但作为领 导者来讲，身居高位，既有受重用者成为“心腹之患”之忧，又有高处不胜寒之 忧。因此，领导的交往之道，其智慧必须把握在进可攻，退可守之间。
重用追随者
在领导用人厚黑学中，重用铁杆，是最令人羡慕的一种具有战略性的用 人抉择。领导对某个下属的重用，在他的诸多用人抉择中，往往是具有战略意 义的一着。因此要掌握重用的特点，不让受重用者不忠于你。
与“利用”和“使用”明显不同，“重用”具有以下显著特点：
(1)信任度最高。信任，是连接领导与被使用对象的心理桥梁。只有精明的 领导才懂得，重用某个下属，不仅仅意味着是对他的一种“恩赐”,更主要的， 也表明了领导对下属的依靠。这种依靠，有时候往往事关全局，涉及领导的切 身利益，因而具有一定的风险性。倘若领导对下属没有充分的了解和信任，他 决不会冒大的风险，将事业的成败维系在某个下属身上。显而易见，凡是受到 重用的下属，领导对他的信任度肯定最高。
(2)感情因素占支配地位。工作上的充分信任，势必引起感情上的微妙变 化 尽管当事者双方都力图在大庭广众之中尽量掩饰这种变化。由于领导 认为下属具有值得重用的超群才能，他对下属往往抱有一种偏爱的情感；而 受到重用的下属，也对领导产生感激的心情，甘心情愿为领导服务。这种特殊 的感情因素，成为协调上下级关系的润滑剂，沟通上下级思想的无形“桥梁”。 支配双方行为的，除了公事公办的信条以外，还有十分微妙的情感因素。在不 违背原则的前提下，领导给予下属的特殊帮助、支持、照顾，下属给予领导的 无保留的奉献、效劳、补台，都是行为准则所允许的。
(3)保持较深的理解程度。受重用的下属，往往在事实上执掌着影响整体 和全局的职权，他的某些行为，很可能事关一个单位事业的成败，因而领导势 必将较多的注意力集中到他身上，尽可能透彻理解和了解他。唯有做到较深 的理解和了解，才能予以充分的信任，加深双方的特殊“感情”。当然，这种理 解和了解，不是一次性完成的，而是多次性的、随时随地进行着的。随着双方 自身的不断变化，领导在动态中始终保持对下属的较深的理解程度。
倘若这种理解过程突然中断，那么,领导对下属的信任度也将随之受到 影响，在双方关系中占据支配地位的感情因素，势必逐渐淡化甚至消失。由此 可见，经常了解下属的每一点变化，在动态变化中保持对下属的较深的理解 程度，是确保领导继续“重用”下属的关键。
(4)进一步得宠或突然失宠的可能性。受重用的下属具有能对事态发展产生重要影响这一特殊的身份，因而往往使他处于既令人美慕又充满危险的境 地，具体表现为：
①事关全局的重要活动中，既有可能荣立大功，也有可能痛失“街亭”,酿 成大祸；
②由于领导总是将注意力集中到受重用的下属身上，在双方频繁的交往 中，下属稍有不慎，就有可能将自己的某些缺点和不足暴露给领导，倘若领导 认为这些缺点和不足与下属身居的要职很不相称，那么,上下级关系也许就 会朝另一个方向发展；
③居心叵测的小人，最喜欢围着领导周围，诬陷、攻击受其重用的下属， 以便制造矛盾，取而代之
④愈受重用，下属肩负的责任也愈重，事成之后固然“受殊荣，”事败之后 也极易受到惩罚。
【顿 悟】 充分认识事物的两重性，在受到重用之后继续保持清醒的 头脑，坚决站在维护单位利益的立场上，秉公办事，是下属立于不败之地的诀窍。
一个测试内部关系强弱的最简单的方法，是注意你的员工们如何描绘你 的公司。如果员工们在思想上感到与公司的关系具有合伙人的关系，则他在 提到公司内工作时会经常用“我的”、“我们的”和“我们”等字句，他们会说“我 们公司”“我们的产品”以及“是我们大家齐心协力干的”等。反过来，如果他们 感到自己是一个雇员，就会说“这个”、“他们”、“他们的”等，你会听到他们说 “这个公司”、“公司”、“这是他们的问题”等。
当有些公司的经理要求部下称呼他们为“先生”时，那些明显的而又毫无 意义的职位隔阂就产生了。有些经理开始时是被逼这样做的，但后来他们就 忘记了自己当时的反感，也忽略了这样做会产生不良反应。这种硬性规定的、 非自愿的称呼并不是对上级的尊敬，也不能促进伙伴关系的发展，更不利于 “合作家庭”的建立。你能否想象一下，如果你要你的家属和亲戚称呼你为“先 生”能加强家庭亲密关系吗?要使员工们增强对公司的信任，必须消除那些把 人们分开的职位隔阂。
应采取以下措施：
(1)加强员工之间相互称呼时尽量不要用头衔或尊称。
(2)请伙伴们把公司内一些敏感的职位隔阂找出来并排列成表，依主次逐 一解决直到减少到最低限度。
(3)开展每月一小时“啃数字”活动，让每个员工学会怎样阅读和理解公司 的财务和业务报表。邀请其他部门或业务伙伴们讨论他们的地区情况以及你 的部门对他们的影响。
(4)举办每季度一次的“填空竞赛”,收入报表内有一些漏写数字需要几个 组一起填写。允许各组使用财务比例的辅助清单和计算器。当他们填写完毕 后，再决定哪一两个项目在下季度必须高度重视，然后委派一个检查小组，每 周一次去检验和汇报进行情况。
(5)召集各公司部门代表举行一次脱产半日的“诸葛亮会议”,讨论题目 是：“我们对最优秀的工作者应如何付给报酬?”
(6)建立一支由经理组成的“合装快餐”流动小组，将苹果和饼干等送往各 工作场所。在发给职工食物的同时，和他们讨论公司当前有关的重大问题。要 求每一送餐人员在巡回归来时必须带回至少三项应予特别注意的问题。
(7)设立一个每月一次的“电话访问小组”。组内每一成员打电话给另一公 司的业务组(另一公司可以近在对门，也可以远在天边),要求提供两件自己 可帮助的事。把所有要求写成一张清单，观察其趋势，并选择其中最符合伙伴 们需要的先执行。
(8)给所有第一线员工分发每季度一次的考察单。单上只提一个问题：管 理部门怎样才能更好地为你服务?
【 顿 悟 】 有些领导在表达相互关系时更换一些词汇，以建立较强 的内部伙伴关系。如他们彼此间不称“员工”,而称做“朋友”、“同事”甚至称 “合伙人”。仅仅更换一些称呼，就使得员工对公司有了进一步的认同感和亲 近感，这决不是形成伙伴关系的表面现象，而是在逐步培养员工的忠诚度。
美国一家著名的旅游公司总裁哈尔·罗森勃罗斯说过这样一段话：“最高 水平的服务只有发自员工的内心，因此一个公司只有赢得了员工们的心，才 能提供最佳服务。”
如果公司能够赢得员工的心，就能够激发他们的生产和工作热情。领导 赢得了人心，员工们的激情就会自觉产生，他们也就能体会到挑战的兴奋、竞 争的刺激和成功的喜悦。心理学家认为“你不必管理自觉的人，如果他们的心 投入了，做任何工作都会有动力。”
员工能否全身心地投入工作，是公司能否成功的关键之一。一个公司抓 住了员工的心，也就抓住了一群活生生的人，否则，再好的公司都可能失败。 抓住员工的心可以从以下两方面努力：
第一，兼顾工作和家庭。家庭是社会的细胞，稳定家庭对工作有很大促进 作用。如何在工作和家庭两者之间求得合理的平衡呢?当今市场充满竞争和压 力，公司领导要求员工付出更多的时间和精力，这种压力不仅在基层存在，也 存在于中层干部和高层领导中。 一份调查报告中说，“有90%的高层领导将工 作带回家去做，他们呼吁要更好地注意兼顾员工们的工作和家庭”,否则，“公 司有可能失去一些人才”。要想赢得员工们的心，必须采取积极的办法兼顾工 作和家庭，《工作完毕后不一定要回家》一书的作者说：“高效能生活唯一的最 主要的因素是平衡，平衡工作做得愈好，效能、热诚和创造力也就愈大。”常言 道：“一个不会玩的男人，即便在妻子看来成为富婿，他也是一个大笨蛋。”
第二，使员工感到愉快。如果公司枯燥乏味，暮气沉沉，且公司成员之间 互不关心，经理们怎么能使员工热爱他们的公司呢?如果一个公司不能激发 快乐气氛和振奋精神，又怎么能使员工全心全意的工作呢?为什么许多经理 不能预见到快乐和称赞对公司的精神和生产力有多么大影响呢?有人问微软 公司的创办人比尔·盖茨，如果让他重新开始，他希望去哪里工作?他没有直 接回答这个问题，而只是谈了使人高兴和令人感到工作有趣的重要性。
【顿 悟】 一名著名律师说过一句话：“如果你不会笑了，也就不 会思考了。”为了吸引和留住那些最好的职工并激发他们的工作热情，大公司 必须在工作场所营造一种振奋精神和令人愉快的氛围。
在用人过程中，要注意对人才的培养，让人才与单位融为一体。
人既是感性的又是理性的。员工既希望能够受到关怀，又希望发挥自己 的能力为单位创造点什么。如果这些愿望得不到满足，那么员工便会感觉到失望，或许领导能够发给很高的薪水，但在有些时候，高薪也留不住人，更何 况有时管理糟糕到危机及单位生存的时候!
美国的哈伯雷公司是一家顾问公司，其业务主要是信息咨询和规划设计 等。因为公司效益不错，三位创立人决定用高薪来引进人士，以扩大公司规 模，因为高薪和公司令人喜悦的发展速度，许多人才被引了过来，他们都希望 在哈伯雷公司一展身手。
可是，三位领导对新雇员并没有做出太多的安排，他们把全部精力放在 行销工作上，去寻求新合同。他们把精力全都放在一个与沙特阿拉伯人的合 作中，刚刚进入公司的人明显地感觉到被冷落了。
公司领导把建议书及时提交沙特阿拉伯人，然后他们开始等待着开标的 结果，这个过程持续了好几个月，公司的动力开始减缓，人们开始对工作不抱 什么热情了。可是三位创立人对此毫无觉察，心思完全放在了投标一事上。接 着有一些人才开始离去，他们也带走了一些客户。这种情况开始多起来了。哈 伯雷公司三位创立人有一天清晨醒来，忽然发现他们那一个美丽的梦破灭 了，他们没有中标，当他们回过头来注意公司的时候，发现公司也只剩下了一 个空壳。最大的客户也跟着离职员工走了。这一次，领导被员工炒了鱿鱼。
为什么会有这样的结果?公司不像一个家庭，它没有温暖，没有亲情；公 司更像一个旅馆，领导们来了又去，员工们来了又去，没有交流，只有失望。这 样的结果是必然的，人去楼空，公司解体。
追求成长的公司应当有一个明确的发展战略，这个战略是公司得以吸引 人才的一个主要因素。管理者要根据员工的个人特色来分配相应的任务和工 作，管理者根据事业发展进程来与员工进行及时的交流，听取他们的意见、想 法，并对不足之处进行指正。对于表现良好的员工要给以鼓励，同时引导大家 向他们学习。而员工则应把公司的发展看成是与自己的前途休戚相关的事 情，为此，员工在积极工作的同时，就自己工作中遇到的问题，以及对公司发 展的看法和其他想法，与上级实行无间的交流、反馈。
一个无形的纽带把整个公司给紧密的联系起来，这个纽带使公司中不再 是机械的运动，而是温情与活力的家庭般的运行，积极性与旺盛的生命力使 公司朝着既定战略踏实地进展，这个纽带就是积极管理所形成的公司精神和 公司文化。
相反，如果人们对领导的期望不能够得到回应，领导与一般员工的距离 拉远了，参与感不能够得到维持，人们发现自己积极、创造性的去工作的态度 没有得到任何支持和理解， 一种烦躁伴着不安感和失落感充斥着员工的心 灵，这时候即便是高薪的诱惑也失会去威力，人们便采取了另觅知音的做法。
【 顿 悟 】 有谁愿意在“闲人”职位上长久滞留，使自己因公司而 不能够得到能力的发挥呢?流失人才，便等于扼杀公司的生命。
留住优秀人才并不是一件很困难的事，只要领导在工作中、生活上给人 才营造公正、平等与融洽的环境，使他们能在你的领导下有自我价值成就感， 人才便会忠心地在你的麾下勤奋地工作，回报于你。下面是一些留住人才，使 之发挥积极性的办法：
(1)委以更多的责任。
(2)付给更多的报酬。
(3)时常与他谈一谈他们的工作，取得认同。
(4)努力挽留离去的人才。如果一个优秀的人才离开公司去接受另外一分工 做，他的领导竟然不知而大吃一惊，这实际上是该公司管理不善的一个信号。公 司里面应该有人事先察觉到，并做出努力使这位不得意的职工回心转意。
(5)优秀的领导对其下属的要求、工作的阻力、有什么事在使他们生气等， 都非常敏感。员工的情绪处处都会表现出来。有时他们会迟到，工作拖拉等。 你或许不能解决所有烦恼，但是你应该了解他们的困难并表示同情，有时候 这些就足够了。
(6)满足人才的志趣。 一个员工的工作表现并不总是显示出他对公司的看 法。常常有这样的情形，某个员工仅仅依靠自己的才能和遵纪守法的习惯就 能够在某个岗位上工作得极为出色，而实际上他本来对这项工作毫无兴趣。 对这个问题最有效的方法是让他同时插手两项工作，发挥他的潜能。
(7)领导要和人才交流思想。
(8)快速提拔。
(9)重视有前途的年轻人。在任何一个公司，新聘用的那些刚刚从大学或 商学院毕业的优秀生最容易跳槽， 一般在两年之内。他们是公司花了很大力 气争取的人才。令人悲哀的是，他们也是各公司所忽视的人才。
【 顿 悟 】 一个精明的、怀有雄心壮志的员工如果在加入公司后被 扔在底层，任其沉浮，那么在找到一个新天地后，立刻离开你的公司是一件非 常自然的事。解决的办法是：在最初的12个月，将新的雇员看成一笔投资。如
果你失去他们，确实是公司的损失，因为你只好在另外一个雇员身上投资。在 这12个月内，观察他们，培训他们，让他们有机会接触公司最有能力的人员 促使他们负责一些稍稍超过其能力的项目。就像一切投资一样，留住人才这一 项投资你不要希望立刻就回收利润。他们在你的公司呆得越长，利润就越高。
