领导对下属的认识和评价，往往起着一锤定音的作用。这可是影响到下 属前途的大事。 一般的领导是严谨的、慎重的，评价下属注重全面、客观，但领 导是人不是神，难免也有疏忽的时候。如果领导对你有不公正的评价时，你该 怎样进行申辩呢?一定要注意以下几点：
(1)申辩的问题应具有价值。对一个人的认识或对一个事实的评判，不可 能与实情完全相合。小差误或细枝末节的问题不值得大惊小怪，没有必要郑 重其事向领导申辩。就是自己遭了不平，受了委屈，也应潇洒以对，大度处之。 只有大是大非，意义重大，涉及原则的问题，才应认真申辩一番。
(2)申辩内容应切中实质。反映的是同样问题，不同的申辩显示的价值各 异，所引起的重视情况不一。所以申辩之前，不能对问题只停留于一般的感 受，而应有一种深刻的把握。澄清事实，既有利于对问题作准确评价，也有利 于引起领导的充分重视。如果哗哗啦啦一大堆，漫无中心，不得要领，是不会 引起领导重视的，又岂能达到申辩目的。
(3)申辩陈述应简明得体。领导公务繁忙，与普通下属又有上下级之分， 一般的申辩未必如你所愿引起他足够的重视，让他有特别的耐心。这不能不 考虑我们的语言组织和陈述技巧： 一是要求简洁明了，不啰嗦不含糊，让领导 一听即明；二是要求稳妥得体，不急不躁，不冒失不冲动，让领导听之入耳。简 洁又得体，是应该采取的正确方法。
(4)申辩态度应谦和诚恳。申辩是由于领导的否认、否定，经过自己力陈事 实，达到重新肯定自己的目的的方式，它是让自己得到认可和肯定，而不是给 人以自我标榜、自吹自擂的印象，从而引起反感，更不该给人以胡搅蛮缠、强 词夺理的误解。所以尽管是要申明事实，辨清是非，也应以谦虚为本，诚恳为 怀，这是一种美德和姿态，也会让申辩得到接受。
(5)申辩方式应据情求实。申辩说到底是让领导改变自己既有的态度和结 论，弄不好也许会伤他自尊。因此，在申辩的具体方式上一定要灵活，只要能 达到申辩的目的，就是成功。首先要弄清具体情况，场合、情境如何?领导性 格、脾气怎样?都要心中有数。其次要分析这些实情，寻求具体实在的方式，让 申辩在最佳时机下进行。
(6)申辩表态应容人思考。当你经过合理的申辩，且真相昭然时，总希望领 导能给予及时明确的答复，改变以往的看法和认识，给以客观、准确、理想的 评价。但事实情况是，领导总是不动声色，迟迟不表态。你不能急躁，要予以包 容和理解。领导表态总是很慎重的，他要反复考虑，慎重思考，不能轻易推翻 一个决定，随便改变一个认识。你当然要留出时间，容他三省。
(7)申辩结果应冷静以对。据理力争，据情实说，都是应该的，但毕竟也是 一面之辞，也会因考虑欠周，核查不实而出现差误，这是申辩时应该考虑进去 的。如果领导对你的申辩是十分重视的，经过认真的反省，最终却未能接受或未能完全接受你的申辩时，你应当表现什么样的态度呢?
(8)申辩事后应既往不咎。经申辩之后，问题得到了解决，也就万事大吉， 一切都结束了，信奉既往不咎，与有隙的对方自然交往，表现出厚道的做人态 度。正常地处关系、做工作，而且吸取往日经验教训，避免同类问题再次发生， 并以此显示、表白自我。
【顿 悟】 能对结果从容忍和理解的角度予以正确对待，守住方 寸，认真分析和反思，对正确结论谦虚接受，对不公正的结论，保留再申辨的 权利。这才是交往中正确的选择。
通常，领导都是具备某种技术特长或专业知识的，但是作为一个管理者， 仅有专业知识还不够。技术特长和专业知识只能保证做好某一项工作，而管 理工作却是千头万绪的。
还有一种情况，领导由原部门调任到一个新的工作环境，他原有的知识 结构可能已不适应新的工作要求，这会使他显得无知。如果你能弥补老板的 这种无知，对他是一种很好的帮助。
在协助领导的时候，你时刻需要注意技巧。好心无好报往往是技巧不足 的结果。
首先，你要确认这种无知。比如， 一个长期担任总经理秘书的人可能被提 拔作为人事部门的经理，他也许对秘书工作了如指掌，但对人事部门的工作 却无很多知识。你要首先弄清这一点。
你可以先预计一下领导的无知程度，然后在实践中加以证实，也可以在 工作中逐渐得出结论，总之要搞清楚。
然后，你要在实际工作中加以弥补。比如你可以争取做一些领导并不是 太了解的工作，而把他可以顺利完成的工作留给他。切记，不可当面或在公共 场合指出领导的无知，无论这在客观上是否真实，他主观上都不太愿意承认。 你可以在一些非正式场合，特别是没有别人，或者别人没有注意你的时候，向 领导提及他的无知，当然要用比较婉转的语气和方式，然后告诉他有关知识， 也许他能够在这样轻松的气氛中增长见识。
有这样一位下级，他在一家公司的公共部门任副经理，他的外事工作知识相 当丰富。在公司的一次人事变动中，来了一位新领导。这位领导在人事部门工作了 三年，成绩斐然，看来是公司准备重用他，在此之前派往另一个部门锻炼一下。
他发现这位新领导在外事知识上很欠缺，在接待外商时缺乏应有的知 识，在走马上任的头几天里，便出了一些洋相。
有一次，公司需要接待一位前来访问的外商，领导为了表示足够的重视， 决定亲自布置接待场面，这位下级发现领导不知道该放一些什么样的鲜花和 装饰品，于是他便劝阻领导，说这些小事老板勿须亲自操刀，由他代劳即可， 领导终于同意了。结果，这次接待活动搞得非常成功。
在事后的宴会中，他在与领导闲聊时，透露出外国人都有什么禁忌和偏爱，夹 杂一些笑话，结果在言谈中领导便学到了不少知识，这实在是个聪明的下级。
【顿 悟】 作为下级，你应该认识到领导不是完人，他也有无知的 地方，也有无助的时候，因而需要下级为他排忧解难，这就是你明确的定位。
某业务部副经理小王发现自己的领导这几天满面愁容，无精打采，本来 很开朗的一个人，现在变得意志消沉了，原来很快就能处理完的公事，现在到 下班时还要剩下很多， 一连几天，都是如此，势必会影响业务部工作任务的完 成，进而影响到整个公司的业绩。
小王看到这些，真是忧心如焚。他从侧面了解了一下情况。原来，领导的 妻子得了重病，住进了医院，他白天上班，晚上去陪侍妻子。由于休息不好，再 加上时刻担心着病人，因而连日来已经是精疲力尽，心力交瘁，白天上班自然 没有精神，工作效率也明显降低了。
小王对领导的遭遇深表同情，他找机会与领导谈话，请求暂且将领导的 一部分工作交给他去做，好使领导能够腾出更多时间照顾病人。接手工作后 小王一丝不苟，力求将每一项工作都做得圆满，遇到不明白或不熟悉的问题， 他主动向领导或同事们请教。在他的努力下，业务部的工作有了明显起色，总 经理也露出了满意的微笑。而小王本人也在工作中得到了更多的锻炼。
后来，领导的妻子病愈出院，领导又开始安心工作了。每每谈起这一段经 历，领导总是很感激地对小王说：“那时多亏了你鼎力相助，不然的话，公司遭受损失不说，恐怕我自己也早已回家抱孩子了。”总经理也不只一次地说小王 是一个很顾全大局的人。
通过这件事，小王得到了公司上下人的尊敬和赞誉。他和这位领导成了 工作上的好“搭档”,生活中的好“密友”。
【 顿 悟 】 在关键时刻承担起责任，替领导分忧，顾全大局的下 级， 一定能得到领导的厚爱。
参与竞争，目的就是要战胜对手，取得有利于自己的结果。但是，竞争对手往 往是很强大的，他们不仅手握一定的权力，而且经验丰富，有的甚至还有很硬的后 台。与这样的对手竞争，弄得不好，轻者错失良机，重者大伤元气，再难翻身。
机会不愿失去，对手又很强大，怎么办?办法只有一个，那就是隐去锋芒， 韬光养晦，暗中用劲，出其不意克“敌”制胜。
当你发现一个你盼望已久的难得的机遇，如果你的对手也在虎视耽耽， 想得到这次机会。但是你在心中将自己和那位同级领导放在“天平”上“称了 称”,发现你的对手在许多方面都比你占优势。这时候，你最好不要声张。更不 要在别人面前露出你在觊觎这次机会，尤其是在那位同级和他的亲信面前。 你要像平时一样，态度随和，不慌不忙，任凭风吹浪打，胜似闲庭信步。如果有 人向你提起那件令你颇费思量的事情，那么你也不要“两眼放光”,嗓音发颤， 而是用平和的口气回答他：“噢，那事吗?我也不太清楚”、“有这样的事吗?这 真是个好机会，但我本人能力有限，难以胜任”;或者“哈哈哈……”敷衍过去。 总之是要让别人对你放心，没有一点提防。
表面如此，暗里却不可如此。当只剩下你一个人或和你的亲信在一起时， 你要好好思量一番，不要放过每一个细节、每一个步骤，而且要找你信得过的 人，和他们商量一个万全之策。更重要的是，你要想一想自己在哪些方面不如 对方，然后尽快想办法予以弥补，最好是能够拿出一些过硬的、能够说服人的 东西，增加你的份量。如果必要，你可以去拜访一下上级领导，向他展现一下 自己的优势，说明自己在哪些方面具备接受这项任务的能力，而且要暗示他， 你会将这件事办好，除你之外，没有第二个人更能胜任这项任务。
一旦上级对你有了好感， 一旦他开始认同你所说的话，那么你就又向胜利迈进了一步。上级对你的印象很重要，给他留个好印象，使他在作决定时让 天平稍稍向你倾斜一点儿，那胜利就非你莫属了。需要注意的是，在向上级陈 述时， 一定不要让他觉得你争取这次机会完全是为了自己，要让他觉得你是 出于对公司的利益的关心才提出要求的。要知道，上级是不喜欢光为自己考 虑的下级的。
当你终于得到了这次机会时，同级领导的惊异、嫉妒、愤懑都不会对你产 生什么影响，决定是上级作出的，你又有什么办法呢?当然，对于同级领导，你 应像以前一样尊敬他，不要露出得意忘形的神色，你还可以对他说一句：“这 件事真是出乎我的意料，没想到领导能做出这样的决定。”如果对方足够聪明 的话，他一定会向你表示祝贺，而不会由妒生恨。
【 顿 悟 】 这是一个交往策略问题，而不是道德问题，因为你本来 就没有使用什么见不得人的手段。
俗话说得好，谁求不着谁?求人总是相互的，今天你有求于我，明天我有 求于你。因此，千万不要因为一时帮了同级的忙便自鸣得意，向人自吹自擂， 四处张扬。这种态度是很容易得罪人的。
某公司进行了一次大的人事变动。原外事部经理任人事部门经理，而由 原营销部经理接替他原来的职务。
这位新上任的外事经理，虽然在原来的营销岗位上成绩斐然，受到上级 和同事的一致好评，但对外事知识却“半瓶子醋”。在上任后的几次外事活动 中，由于他不熟悉业务，几笔较大的和外商的谈判都宣告失败，给公司造成了 一些损失，领导对他的工作很不满意，明确地告诉他如果工作再没有改进，就 要给他相应的处理。
新任的外事经理非常着急，自己以前没怎么接触过外商，更不知怎么与他 们谈判，面前还有几笔与外商的业务需要处理。情急之下，他想到了他的前任 经理，前任在与外商打交道上颇有一套，是公司里有名的“外事通”。于是，急忙 拜访，请前任给予帮助，前任也很爽快，知无不言，把自己知道的都和盘托出。
上任不久的外事经理千恩万谢，高高兴兴地告辞而去。回去后，将自己 学到的东西重新梳理了一遍，并邀集几名部属进行了几次“模拟”演习。由于准备充分，在此后的几次谈判中都取得了不错的成绩，获得了领导的好评。
成功不忘“恩人”,这位经理亲自登门向前任表示感谢，还说了许多恭 维的话，使他的前任颇觉飄飄然。
之后，前任经理逢人便说：“现在的外事经理能将事情办得那么漂亮，其 中也有我的一份功劳呀!要说起来，我还是他的老师呢!”这位新经理刚开始 听到这些话时，心里虽然颇不以为然，但想到前任经理确曾帮过自己，对自己 有“恩”,所以也就不说什么,一笑了之。
但这样的话说的次数太多了，公司几乎每一个人都知道了，有些人在看到 经理时，还会在背后议论，说他都是沾了前任经理的光。这些话极大地挫伤了经 理的自尊心，他心想，前任经理不就是帮了一点小忙吗，有什么了不起，幹吗这 么吹嘘自己?漸渐地，这两位经理关系越来越疏远，有时还面对面地发生冲突。
【頓 悟】 本来，前任经理做了一件好事，但最终却變成了一件坏 事。究其原因，是他不該在做了好事之后过分地张扬和宣传。要知道，人人都 有自尊心，领导更是如此，大肆宣传你对他的帮助，也就是在证明他的愚蠢， 反衬你的高明，这样一来，豈不是大大损害了他的形象，以后还怎么让他管理 下属、开展工作呢?
所以，帮助了同级，不要老记在心上，更不能老挂在嘴边，不然，好事便会 變成坏事。
人与人之间的关系，本来就是十分微妙的，尤其是在有利害冲突的同事 之间，如果双方都盛气凌人，就很容易发生大大小小的纷争。
作为领导，如何调解下属之间的糾纷，实在是个棘手的问题。问题如果处 理不当，公事之争變成私人恩怨，恐怕在日后的工作中就会形成难以解开的 疙瘩。俗话说：“明槍易躲，暗箭难防”,有人向你发一矢明箭，也足以让你头痛 不已。如果对下属间的矛盾处理不当的话，极有可能使下属对你心存怨恨，这 也就等于是埋下了一颗定时炸彈。
比如某个下属一向表现平平，你对他也没有什么特别的印象，既不是很 好，也不是很坏，总的来说还过得去。可就是这位下属，某一天竟向你的顶头上司告你的状，表示对你的不满，尤其是指责你工作分配不均。发生这种情 况，很可能是由于你平时对下属间的矛盾纠纷处置不当造成的。
作为领导，有许多事情需要去处理，有些还是相当棘手的事情，这其中除了公 事，还包括一些私事，比如下属闹情绪、同事间关系不和等等，都需要你去调解。
然而，在调解这些问题时一定要做到公正，不偏不倚， 一碗水端平。要学会 “和稀泥”,做个“好好先生”。在有些事情上没有必要去追查来龙去脉，只要“睁 一只眼闭一只眼”就可以了。有些事情很可能是“公说公有理，婆说婆有理”,作 为领导，你所要做的就是把事情冻结，告诉双方“一切到此为止”。同时你还必 须指出问题所在，例如某个下属的态度要改变，某个下属应该以公事为重。
在处理完这些事情以后，就不要在任何人面前再提起了，以防矛盾外传， 如果有好事者再次“点燃战火”,事情就会复杂起来。领导只须留意下属的表 现，看他们的关系是否有所改善就够了。要是俩人都很强硬，那么你就要考虑 把他们分开。
【顿 悟】 同事之间可能为了争权夺利而明争暗斗。如果领导能 够巧妙地处理，以“和事佬”的身份出现，便可以收到较好的效果。 一个有控制 局势能力的领导，总是善于在派系林立、矛盾纷争的局面中寻求平衡，他往往 以“和事佬”的姿态出现来化解矛盾，凝聚人心，以利工作。这样的领导也自然 会得到下属的爱戴和尊敬。
