有些聪明的下级在向上级进言时，不是直陈自己的观点，因为他们知道， 这样容易引起上级的猜疑，尤其是一些气度狭窄的上级更是如此。在发现上 级的决定或决策有错误时，他们不直接点破错误、失误之所在，而是用征询意 见的方式，向上级讲明其决策、意见本身与实际情况不相吻合的根据，使上级 在参考他们所提出的众多资料时，自己得出你想要说出的正确结论。
其实，这正是进言的最高艺术，是不谏而谏，达到了“不战而屈人之兵”的境界。
卡耐基曾经说过：“如果你仅仅提出建议，而让别人自己去得出结论，让 他觉得这个想法是他自己的，这样不更聪明吗?”社会学家的研究表明，人们 对于自己得出的看法，往往比别人端给他的看法更加坚信不移。因此，你要想 使自己的想法被上级接受，在许多时候应该仅仅提出建议，提供资料，而最后 的结论，最好是留给上级自己去得出。这比越俎代庖，硬把自己的意见往上级 头脑里塞，效果要好上千百倍。
【 顿 悟 】 在向上级进言时，不要追求“立竿见影”的效果，要给上 级留出一定的时间，对你提出的建议和提供的资料加以思索。人们的思想表 现为一个复杂的认识过程，接受或改变一种认识，需要经过肯定、否定的思维 矛盾运动，不可能像立竿见影那样简单迅速。在给领导提意见时，不能急功近 利，要允许上级有一个认识过程，不能操之过急，求之过切。急性病违背了人 们的认识规律，超越了上级的认识程度。强迫上级就范，往往欲速则不达，反 而会把事情弄糟。
下级在向上级提出忠告时，首先要肯定上级的决策、意见中合理的部分， 然后再策略地否定上级决策、意见中不合理的部分，或者先肯定动机是好的， 后指出事情的结果不好，以引起上级的深思和警觉。
“先肯定，后否定”的做法行之有据。上级的决策、意见不可能一贯正确， 也不可能一贯错误。首先，就上级的同一决策、意见而言，往往有合理的部分， 也有不合理的部分。其次，就上级的整个决策和意见的链条而言，通常是正确 的决策、意见占多数，而不正确的决策、意见占少数。
“先肯定，后否定”也符合人们的心理特征。这就是人们自尊自重的倾向。 英国著名学者帕金森和鲁斯特莫吉在他们合著的《事业成功之路》这本书中， 曾经这样写道：“批评之前，你最好先以表扬铺路。切记：再好的人也不愿意被 人指责做错了事，为此，你应先找出批评对象的某些优点予以表扬。人们往往 易接受能看到他的优点的人的批评，如果你在批评前没有予以赞扬，就很容 易激怒被批评者。”
下级向上级提意见，如果一开口就否定，或者是只否定不肯定，尽管有时 就其否定的内容来看也许意见是对的，但往往达不到预期的效果。相传，汉朝 开国皇帝刘邦，在攻破秦都咸阳后，看到金碧辉煌的皇宫，花枝招展的美女， 眼睛都花了。再往秦二世的龙床上一躺，更觉得飘飘然了。刘邦想在皇宫住下 来，他手下的猛将樊哙气冲冲地责问刘邦：你是想得天下，还是想当秦王?刘 邦听了大为反感，还是我行我素，只顾在宫中寻欢作乐。后来，刘邦被张良说 服，终于移兵城外，揭开了楚汉相争的序幕。
【顿 悟】 樊哙进谏并没有什么不对，但为什么没有说服刘邦：究 其原因，就在于其进谏的方式不恰当，“良药’,苦口，违背了刘邦自尊自重的心 理需求。相反，如果樊哙能采用“先肯定，后否定”的进谏方式，既陈明了利害， 又不打破刘邦的心理平衡，使否定不再是赤裸裸的，而是有所铺垫、有所陪衬， 就会减缓刘邦接受进谏的心理坡度。要记住，对“尊严”、“面子”和“虚荣”的关 注，均是领导者的共同心理。在这点上，张良就显得很有心计，所以，刘邦听取 了他的劝告。
盲从者能给领导留下遵守纪律、乐于服从的印象，但在许多情况下，这种 服从对上级来说是一种无用的服从。因为在领导看来，这种人难当大任，不可 能会创造性地开展工作，也不可能独当一面地成为领导的“台柱子”。
所以，下级要想获得上级的重视和尊重，使自己成为一个对上级有用，甚 至无法离开的人，就要尽量避免盲从这种软弱的表现。
也许有人会反驳说，那也不尽然，盲从虽是一种软弱的表现，但“天下莫 柔于水，但莫能胜于水”,事事与上级保持一致，事事顺从，既能获得上级的信 任，又可省去不少麻烦，何乐而不为呢!还有人会举例说，中国古代有个大臣 冯道，历经数朝而不倒，不就是靠的俯首贴耳、事事顺从领导吗?
诚然，盲从在某种意义上可以起到保身的效果，也有一些领导喜欢“跟屁 虫”似的人物，但是，时代不同了，这并不能成为与上级和谐相处的普遍法则。 盲从，或许能够与上级相交无事，或许能在短期内为上级所赏识，但从长远 看，这决不是什么进取之道，这样的下属很难有所发展。
下级能够取信于上级，能够为上级所重视和尊重，最重要的是要有能力。 下级应表现自己的才干和魄力，能够替上级解决问题，上级才不会忽视你。盲 从，会使下级的才干被埋没，得不到上级的赏识。领导说什么,就是什么,不分 清红皂白，不加分析，“拿来主义”,没有反对意见，或者即使有也不敢提出来， 你的想法不为人所知，你的才干也无法充分发挥。靠盲从混饭吃，人人可为 上级又何必非用你不可呢?尤其在竞争激烈的公司、企业，上级更需要听到不 同的意见，以便博采众长，战胜对手；上级也需要能为他独挡一面，冲锋陷阵 的“勇士”,如果光知道盲从，那么你的命运实在不怎么妙!
【顿 悟】 适当地表达一下与领导的不同看法，敢于表现自己的 勇气和自信会，使上级欣赏你，信赖你，委以重任。表面看起来对领导言听计 从，内心里要有自己的小算盘，这就是要乖巧，但不盲从。
借题发挥
人在情绪不佳时，较之平常更容易悲观失望，思维迟钝且惰于思考，情感 波动大，并易产生过激行为。这说明，人是一种有着复杂的生理和心理特征
的，其思维特征受到某种心理状态的影响，因此，在人与人之间的交流中，我 们也要注意对方的情感变化，趋利避害，从而占据某种心理方面的优势和主 动，防止使自己受到不必要的伤害。
上级也是人，也无法摆脱上述思维规律的影响。这就提醒我们， 一定不要 在上级情绪不佳时进言；同时，这也启示我们，在上级心绪高涨、比较兴奋时 提出建议则会取得更好的效果。
一般来说，领导在娱乐活动中心情会较好，这时候提出建议会使领导更 容易接受。特别是如果你能把所提的建议同当时的情景联系起来，通过暗示、 类比等心理活动的作用，则会对上级有更大的启发。还有些比较聪明的下级 善于接住上级的话茬儿，上承下转，借题发挥，巧妙地加以应用，从而能够更 好地触动上级，使许多平时悬而未决的问题得到解决。
一家单位刚购置了一批计算机及办公设备，并准备修建一个机房。但在机 房安置空调机一事上，领导却不肯批准，认为单位的同志们都在没有空调的情 况下办公，不宜单独对机房破例。虽然有关同志据理力争，说明安装空调是出于 机器保养而非个人享受的需要，但仍不能说服领导，不能使领导改变主意。
有一次，单位的领导与同志们一起出去旅游、参观。在一个文物展览会 上，领导发现文物有了破损和毁坏，就询问解说员是怎么回事。解说员解释 说，这是由于文物保护部门缺乏足够的经费，不能够使文物保存在一种恒温 状态下所致，如果有一定的制冷设备，如空调，这些文物可能会保存得更加完 善一些。领导听后，若有所思。
这时，站在一旁的机房负责人老李乘机对领导说：“王处长，机房里装空 调也是这个道理呀!”
王处长看了他一眼，沉思片刻，然后说：“回去再打个报告上来。”后来，这 位领导果真批准了机房的要求，为他们装上了空调设备。
【顿 悟】 从以上的列子可以看出，正是由于老李能够不失时机 地将眼前的景象同自己所要提出的建议联系起来，使领导产生由此及彼的类 比和联想，从而很好地启发了领导，使他能够接受老李的意见，使问题得以解 决。有时，在轻松娱乐中的寥寥数语，胜过平时郑重其事的据理力争，这是不能 不引起下级深思的。
《左传》中有一句话，叫做“献其可，替其否”,意思是说，建议用可行的去代替不该做的，后来演化为成语“献可替否”,即要多从正面去阐述自己的观 点，多提建设性意见、建议，去代替反面的批判与否定。
假如你是一名经理，打算提拔一位年富力强、懂业务、有技术的下属担任 副经理，而上级却准备派一名不懂这方面业务的干部。在这种情况下，你向上 级提议，就应该把话题多用在企业副经理所应具备的条件和你所提人选已具 备的条件上，而不应用在反驳或抨击上级所提候选人上。
从心理学角度讲，“献可替否”符合人们自尊的需要。美国的罗宾森在《下 决心的过程》一书中说：“人，有时会很自然地改变自己的看法，但是，如果有 人说他错了，他会很恼火，更加固执己见。人有时会毫无根据地形成自己的想 法，但是如果有人不同意他的想法，那反而会使他全心全意地去维护自己的 想法。不是那种想法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁……”罗宾森 的话虽然有些绝对，但他所阐述的人人都有自尊心，人人都会自觉不自觉地 维护自己的自尊心的思想，却是非常有道理的。
【顿 悟 】 上级做出的各项决定，往往都是他经过慎重的考虑作 出的，其中包含着他的心血，反映着他的才能和智慧，轻易否定上级的决定， 就是否定了上级的才能。他把任务交给你去完成，原因很简单，因为他相信你 的思维能力和工作能力。
上级在看待和处理问题时，出于种种原因，有时会有不明智之举，导致工 作中的失误，甚至因小失大，危及全局。
有一次，某矿务局召集各科室负责人开会，准备安排下一阶段的工作任 务。在汇报工作时，有一位中层领导因责任心不强，几项交办的工作都没有做 好，还出了纰漏，使得局长大为光火，发了不少脾气，会议气氛因此异常紧张。 办公室主任目睹此景，便建议休会，先休息十分钟。休息期间，主任递了一个 纸条给局长，上面写着：“局长，会前你曾说过，这个会议的主要议题是布置工 作、鼓舞士气，刚才的会议气氛有点儿紧张，不利于这次会议的顺利进行。有 些问题似应专门开会或会后解决。”
复会后，主任发现局长已恢复正常，并把会议引到了正常议程上，最后会 议圆满结束。
这便是“自相矛盾”劝说术。它有着很强的说服力，但同时又是一把“双刃 剑”,用不好会自伤其身。因此，下级在运用时，要注意这样几点：
第一，语气要适当，措辞要委婉。因为“自相矛盾”法就是要提醒上级注意 自己言行的不一致性，或是对其论点作出某种程度的否定，这无疑会涉及上 级的尊严和权威，如果尺度掌握不好，就会有嘲讽、犯上之嫌，被领导误以为 心怀不满，另有所指。所以下级一定要注意使自己的口气比较和缓，以显示自 己的诚恳和尊敬。特别是要使领导明确认识到，你的所作所为都是出于做好 工作的动机，是为上级设身处地地着想，而不是针对领导者本人。
第二，要注意场合。用上级自己的话批驳他的某些观点，最好是在私下里 进行，因为在私下里，即使你对上级有所触痛，但如果言之有理，上级也会采 取比较宽容的态度。而在公共场合，往往会演化为上级的尊严和权威问题，他 会为此而战，从而使情绪压过理智，面子高于道理，这对于下级来说，无疑是 “引火烧身”,自讨苦吃。
第三，要尽量言辞简洁。下级在劝谏时，只要说明大意就够了，其中的细 节问题、推理过程不妨由上级自己去思考，越是言简意赅、语言含蓄，就越能 引起上级的深思，且越易为其接受。而且，言辞简洁不致于使你引用的上级的 话淹没在解释论证的海洋中，要知道，正是这些引用极大地满足了领导的成 就感，当上级清楚地意识到， 一句他本人不曾在意的话却被下级如此郑重地 记在心里，他一定会增加对你的好感，多几分欣赏和认同，少一些对立和敌 意，从而能够仔细倾听你的见解，对你的看法郑重对待。因此，言简意赅，不失 为引起领导重视，使之产生好感的好方法。
【顿 悟】 上级出现失误时，正是下级表忠诚、献良谋，取得领导 信任的最佳时机。也许只需寥寥数语，便可使上级迷途知返，并因你的进谏之 功在功劳簿上为你记上一笔。
