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对员工绝对不能斥骂
有时斥骂也是一种激励
有许多的经理人，对员工采取“好好先生”的管理方式，工作时笑脸，下班一起抽烟。哪怕员工犯了错误，也把领导的威风隐藏，绝不采取斥骂方式，结果，员工难以发现工作的重要性，使公司损失惨重。
有一次，美国食品大王鲍洛奇准备建一座新的加工厂，有人向他介绍了一个地方，还特意为他提供了那儿的一些关系。鲍洛奇派了一名很善于交际的手下去对新厂址进行检查，并把这份公关名单交给了他，让他与这些人搞好关系，多倾听他们的意见。
过了一段时间，鲍洛奇前去视察工作，他发现，那位负责人与当地名流关系非常融洽，大家都表示愿意为鲍洛奇的新厂提供帮助。然而，这位善于交际的负责人却忽略了新厂的用水问题。他既不了解新厂用水的费用，也没有搞清楚他们自行钻井取水的相关权利问题。在返程的飞机上，鲍洛奇对那位负责人表达了他的不满。
“可我对其他的问题都处理得非常妥善，不是吗？”那位负责人很不服气。
“假如你是这架飞机的驾驶员。”鲍洛奇一脸严肃地说：“你招来了很多顾客，却因为没有排除飞机上的一个隐患问题。最后你会把大家都扔到海里去喂鱼。”他说完便转身离开了，留下那位负责人一个人在那里发呆。
飞机降落之后，那位负责人立即搭乘返程的飞机回去，彻底解决了用水的隐患。
还有一次，鲍洛奇鉴于产品需求越来越大，决定兴建一屋新的加工厂。他派了一批得力干将负责新厂的建设。他本人只是在预定开工日期前三个星期，才乘飞机前去查看工作的进展情况。
飞机飞到那里，已是晚上九点多钟了，鲍洛奇径直乘车前往新厂房视察。到达厂址时他发现，厂房里还没有装好电灯，只在厂地中间临时装了一个电灯泡照明。昏黄的灯光下，四周乱七八糟堆放的东西显得一片狼藉。
鲍洛奇回过头去看他的工作人员，在暗淡的灯光下，他的爱将们满脸疲倦，强打精神挤出一种极不自然的笑。
鲍洛奇默默地看着这些手下，从他们的脸色中不难看出工作很艰辛。然而，他知道，新厂如果不能如期开工，将会使整个公司陷入一片混乱。
“我看了这里的情形，简直糟透了！别说三个星期，三个月之内能够开工就不错了。看看你们，一个个垂头丧气的，这是做工作的样子吗？”
说完这一番话，鲍洛奇拂袖而去，丝毫不管爱将们的满腹委屈。当工厂按时开工时，一位手下告诉鲍洛奇：“您的不通情理激怒了我们，我们决心让你知道我们的厉害。不过，工厂能如期开工，真要多亏您对我们的刺激，它激发了大家的好胜心，使我们创造了奇迹。”听了这些话，鲍洛奇露出了得意的笑容。
鲍洛奇坚信这样一种观点：要想管理一个企业，就必须完全摒弃个人的感情因素。他只能根据客观效果评价员工的工作成绩。工作成绩好，无论出力与否，他都加以表彰；工作成绩欠佳，再努力也免不了挨一顿狂批。
鲍洛奇这种完全不近人情的管理方式，许多人表示不理解，甚至有的人因此给他冠上了“暴君”的称呼。鲍洛奇却仍旧是我行我素。他认为自己的这种管理方式恰恰是考虑到员工们最根本的要求。
其实，人是一种非常奇妙的感情动物，他似乎有无穷的潜力，但经常又很容易陷入情感的漩涡中不能自拔。一句热情的鼓励会令人信心百倍，可强硬的命令却会使人产生不满。对此，如能采用激励式的管理方法往往能收到意想不到的效果。
每个人对自己都有着很高的期望值。他们认为自己拥有别人所没有的某项特长，同时也希望别人能够承认这一点。当一个人自我感觉良好的时候，他会变得很坚强，很有干劲，他会想方设法来表现自己，这时往往会收到“百尺竿头，更进一步”的效果。相反，当一个人所联想到的不是成功的喜悦而是失败的懊丧时，他就可能垂头丧气，心灰意冷。聪明的管理者从不会运用制度的强制力来达到目的。他们总是尽可能从感情上激发部属的信心，通过员工对自己自觉的管理代替制度的约束。
一分钟提醒：
一般人都喜欢用称赞来激励别人，然而，有时斥骂也是一种有效的激励。尤其在关键时刻往往更能激起人的自尊心和好胜心，“知耻而后勇”完成一些极为艰巨的任务。
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人事考核只是“回顾性”
许多企业的人事考核只是一种“走过场”，对近期工作回顾一下，根本就没有达到考核目的。
作为管理者，每个月都要对员工做出绩效的考核，以便于向上层汇报员工的个人品质，作为上司提升的依据。所以，管理者就要综合地给予员工评价。
作为公司人力资源管理的一项重要常规工作，国内各类公司的年终绩效考核一般都在每年1月份进行。
据了解，目前许多外资公司和内资公司，在考绩方面存在的主要缺陷有：理念狭窄，操作不规范，方法陈旧、失当。
那么，如何提升绩效考核的品质？
从理念上看，传统的人事考核，大都是“回顾性”的，即过去一年员工工作得如何。
考核的目的也只是为了调薪、发奖、决定升迁。现代人力资源管理理念认为，考绩是一种开发、发展的方式，不仅仅是有“回顾性”，关键在于“展望性”，即要对员工将来在公司的发展，以及如何使他实现这种发展等做出决策。这就需要将考绩与指导员工改进工作，管理者制定在职辅导计划、制定个人发展计划，教育训练与薪酬、奖惩、升迁放在同等位置。
另外，考绩不仅仅是对个人的考核，还应将团队整体表现是否进步、个人在部门整体中是否有进步、个人的绩效在过去一年中是否有长足的改进等考虑进去，才会形成现代人力资源管理意义上的绩效考核。
操作不规范是不少公司的通病，表现为管理者不重视、操作随意、流于形式、公司各部门配合差等。
在现代人力资源管理中，考绩包括薪资、任用、升迁、奖惩、激励、工作改进、教育训练、在职辅导、管理提升、个人发展等内容。
在现代人力资源管理中，考绩已形成了一整套标准化的方法，这些方法对各类公司都是适用的。但是，这些考绩方法也必须根据公司的规模、行业、发展战略、类型、员工层次、文化价值等等作出具体选择，盲目搬用国外的或沿用原国有公司的，都可能影响考绩的客观性、针对性。在拟定绩效考核方法之前应该先了解，绩效考核的目的在于：
（1）设计一种公平合理的方式，在一段时间内，尽量客观地衡量出个别的组织成员对组织的实质贡献（或者可以说存在价值）。
（2）确实让被衡量的人能够了解衡量的结果。以便依据此结果来修正自己的行为，提高对组织的实质贡献。
其次，衡量实质贡献时应注意两个重要的尺度，第一个是实际完成工作的质与量，其次是对组织的无形贡献，包括对公司的认同态度、责任感、与其他人员的配合度和相处情况等等。
这两个尺度是不可偏废的。就衡量的方法而言，实际完成工作的质与量是比较容易精确计算的。
至于无形贡献的衡量，以利用无记名问卷的方法比较可行。但是在设计问卷时应以简单、明了及有效为准。
再次，不同阶层和不同功能的人员，衡量的内容也应该有所区别。例如：执行层次的人员和规划层次的人员就应该有不同的衡量内容，而且考核期间长短应该适当，太长或太短都无法发挥考核的功能。
最后，我们应该了解，无论多么精密的考核方法均很难绝对公平合理并且精确地衡量出每一位组织成员的实质贡献度。
因此，应该让每一位被衡量者，除了了解衡量结果外，并且有机会对衡量结果说出自己的看法而且得到适当的回应。
如此才能算是一套完整的考核方法，因为惟有能改变被衡量者行为的方法才能算是最好的绩效考核方法。
一分钟提醒：
考核的目的是发现缺点，发扬优点，展望未来，如果仅仅是为了回顾，还不如不考核。若要进行考核，就要让领导者重视，员工本身才会真正的重视。
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效益是逼出来的
让员工乐于工作
一家企业，一家公司，真正的效益不是逼出来的，而是自动地由职员工作产生的，如果一味去强求工作，只能使产品质量和效益大打折扣。但要员工乐于工作也不是一件容易的事情，还需要管理人付出很大的细心和努力。
要改变员工消极工作的状态，就要让员工乐于工作，在这方面，我们来看看英特尔公司所做的一切。
在英特尔公司，他们认为，要让员工积极工作，则必须提供一个最具创造力、最有生产力，充满挑战的环境。在此以前，新的成员都是立刻投入职场，视重要的工作为在职训练的一部分。每个人都在开放的环境里，快速学习别人的经验，以迅速解决自己手上的问题。工作与学习激发了无限的动力。今天英特尔公司的环境依然如此。
在英特尔，不论个人是否已经为晋升做好准备，他们往往直接授以更高的位置，让有能力的人迎向更高的挑战。葛洛夫的看法是，重点在于一个人的学习速率，而非他的经验。学习速率快的人，一旦授与更高的位置，给予更大的挑战，他会以更快的速率学习，往往就能达成目标。举例来说，当拔擢盖尔辛格负责486晶片开发计划时，他年方27，只有些许的管理经理。葛洛夫认为他是合适的人选，因为他有深厚的科技知识作背景，同时他有一颗不断学习的心，会主动吸收所需的新知。他成功地带领486开发团队完成计划，在后来的岁月中，他也以这样的特质完成更多的挑战。盖尔辛格很快地往上升，在1997年，他已经成为桌上产品部门的副总裁。
你也许可以说，他们所做的，是不断给予员工在职训练。说起来，英特尔有太多的工作，他们需要每个人立刻着手上线，没有停滞的机会。所以，他们提供给员工的是一个随时随地充满挑战的环境，让员工学习、进步。这种环境的负面影响是，人们往往感受到太大的压力和过多的工作量。有一个笑话这么说到：“英特尔是一个好地方，你可以在此工作，全力工作，然后有更多的工作等着你去做。”说得不错，英特尔的脚步很快，而这些工作的要求都很高。这样的环境不会适合那些故步自封的人。
以下几点是改变管理弱点，让员工乐于工作的几点建议：
（1）平等地对待员工和部下。由个人自尊心而产生的要求平等的精神，平等的意识在企业人才管理中是不可忽视的，优秀的管理者和管理人员都十分重视这种平等精神，使企业上下齐心，使领导和员工和谐相处。
（2）对部下和员工要亲切友善，且有关怀同情心。管理者的亲切随和、笑容可掬，不摆架子就会使职员感到管理者很有人情味。
（3）管理者要能虚心听取职工的意见和建议，使大家“知无不言，言无不尽”。
（4）管理者对职工的薪水要求要尽力满足，特别是企业效益好的时候，谁来工作都是为了活命而来，天下没有免费干活的人。
一分钟提醒：
“赶牛上架”去犁田也许很有用，但是用在管理上却不是最佳的方式，最好的方法就是让员工乐于工作，让他们的心情、薪水、环境尽善尽美。当然不是毫无原则的。
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高薪高福就可以激励员工
挖掘员工自我激励的本能
很多企业及企业管理者将提高士气和激励混为一谈，忽视员工自我激励的能动性。
员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，不要费劲地去一个一个地改变个人。应该努力去改变你的公司，减少不利于激励的消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。提起员工激励，人们想到的往往是高薪高福利。高薪高福利固然能提高员工的士气，但并不能激励员工。
想一想，你公司里有一两个员工工作起来，其精力、绩效和热情看起来比其他所有员工加在一起还要大。或许你就列在这几位员工之中。想知道为什么其他员工没有像你一样感到动力十足？
你并不要求员工早来两小时或晚走两小时。你所期望的只是让他们做好顾客服务，见了顾客微笑，不要皱眉头，也不要不停地抱怨。怎样才能让你的员工多付出些许努力，使顾客满意呢？
你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期甚至加薪都不具有激励作用。它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。
现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗？遗憾的是，不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。
士气高涨的员工不一定是备受激励的员工。比如，某位员工每天兴致勃勃地来上班，先花上一两个小时交游，他可能士气高昂，但在部门里的产出却最低。
如果很好的福利计划不能激励员工，那什么能显出奇迹？为了激励员工，你该去改变员工还是改变你的公司？答案是：改变你的公司。改变一个人要花费太多的时间和精力，并且对其他员工毫无帮助，不能带来长久效果。
员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。
要激励员工。第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；
第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。
员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义。以下是阻碍员工实现自我激励的九大要素：
（1）企业氛围中充满政治把戏；
（2）对员工业绩没有明确期望值；
（3）设立许多不必要的条例让员工遵循；
（4）让员工参加拖沓的会议；
（5）没有为员工提供关键数据，以完成工作；
（6）提供批评性，而非建设性的反馈意见；
（7）容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；
（8）对待员工不公正；
（9）未能充分发挥员工能力。
要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的激励因素。以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。记住，这些东西不需要涉及金钱。因此，你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激励。
（1）如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样；
（2）对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做：
（3）在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神：
（4）鼓励员工之间的互动与协作；
（5）允许在学习中犯错，避免粗暴批评：
（6）提高员工工作中的自主权：
（7）为所有员工建立目标和挑战。
一分钟提醒：
企业要做到真正激励员工，就是要让员工自动自发，自我激励。
