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权力集中抓住，何必要下放
一个人撑不起一片天
明智的企业管理者都是善于把决策权下放给部下的，因为不可能出现所有的、最高的智慧都集中在一个人身上的情况。能不能适当地处理好集权与放权的关系，是公司能不能很好地发展的重要条件。
权力过于集中，有许多弊端。其一是个人的权力无法受到约束，独断专行。其二是这样做的后果必然会压制人才，影响属下发挥能力和智慧。避免这种问题发生的重要条件就是改变管理方法——下放权力，在这方面，发达国家的一些企业做得很好，并从中受益。
SHV控股公司的总部在荷兰，是一家经营能源和消费品的企业。它的老板范·弗利辛根是欧洲最富有的人之一。1995年，公司的销售额为110亿美元，收入为3．15亿美元。在过去的几年里，由于范·弗利辛根新的人才使用策略的优势，公司的销售额和收入都增加了9倍，现在公司的收入已达30亿美元。
范·弗利辛根的人才使用策略就是给下属更大的权力，让他们发挥巨大的能量，在他看来，给下属一些权力。就会得到应有的回报，同时让他们承担更多的责任，他们就会有更大的发挥能量的空间，这就是放权管理。
SHV公司的下放策略实施之前，在世界各地分公司的管理人员，主要任务是执行总公司的决定。结果是大家对于具体的执行过程和执行结果都不太重视，每个人都认为这不是自己的责任。
为了扭转这一格局，范·弗利辛把90％的革新、创业和成功的责任都交给了分公司的管理者，总公司只承担10％的责任。
在下放权力的同时，总公司对员工表现出了充分的信任。在范·弗利辛看来，让员工独挡一面是非常重要的。员工中的一些人精明能干，具有极强的自信心和进取心，公司的管理者不必对他们指手划脚。他认为：“他们是真正在赚钱的人，你可以向他们提问，但是他们需要自己去摸索，而不需要别人去为他们安排一切。”
他无论在什么时候都非常信任员工，有时当他收到某个部下请求帮助的信或者备忘录时，他总是在后面写上自己的意见，再加上一句：“我也认为这个问题很棘手，祝你成功。”
权力的下放和对员工的充分信任使每个分公司的员工都激发起了积极性，每个具体的管理者都把本公司的发展和前途看作是自己的职责。每一个能独挡一面的人都能发挥自己的才能和创造性，而其他人也都为这一目标而努力工作。
摩根作为世界金融巨头、世界上的最大财团之一，有着自己独特管理模式，它的老板摩根凡事都亲自解决，但是对于这样一个庞大的集体来说，他采取了“分权”的管理方法。
他把他的亿万财产的各项业务，分给不同的人和部门来管理。这些部门的负责人在获得权力的同时，也必须承担权力下放应承担的各种责任。
IBM公司在下放权力方面也做了有益的尝试。IBM公司曾经经历过多次重组，但并没有太大的后果，于是他们采取了其他措施。如制造打字机的乐马公司是IBM的一家分公司，1991年，IBM公司把它交给乐马公司自己来管理。
之后，乐马公司开始变革，在短短的6个月内，乐马公司的管理等级被砍掉了60％，生产线的管理人员的自主权得到了较大的加强，一些单位，特别是有关财务审批的过程，被大为简化，行政等级减少，公司急剧分解，整个生产过程被重新组织。乐马公司从母公司中分离出来之后，创造了1亿美元的收入和20亿美元的销售额。
可见，下放权力可以为管理者腾出时间来休息，更可以充分的节省时间，使企业达到效益。
一分钟提醒：
扛着汽车走路与开着汽车走路两者的速度自然是不同的，当然开车的人比扛车的人要轻松，你愿意扛车还且是开车呢？
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对自己的下属不信任
学会发现员工，相信员工
有些管理者知道授权的重要性，但总觉得，没有可以委托的人，总怀疑下属的能力，怕他们难担重任。
善于捕捉成功的人不但自己有本领，而且懂得如何去挖掘自己属下的本领。这确保了自己的管理不需要事必躬亲。
美国有名的管理咨询专家艾德·布利斯有一句名言：一位好的经理总是有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上。布利斯这句话的意思是说，好的经理懂得向助手或下属授权，充分地调动他们的主观能动性去完成工作任务，而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。
布利斯指出：现在太多的经理要享有决定一切大小事务的那种万能的权力，这不只是不能很好地利用你自己（经理）的时间，而且也阻碍了下属的发挥创意和成长。
一个公司、一个企业也是如此。当老板的不懂得授权给下属，结果就是自己忙得要死，而下属则袖手旁观。老板们应该掌握授权的艺术，以腾出时间去做更重要的工作。
如何才能确保不过度管理呢？请考虑以下建议：
1．不要陷入无意义的细枝末节中
永远不要让你的眼睛离开目标。为了达到目标，静下来的时候，想一想你到底需要做什么。
2．减少管理
假如你管理得太多了，搞清楚原因何在，是员工们没有得到足够的培训，还是因为你是一个从不知退一步的强迫性太重的人？直面现实，然后采取矫正行动。
3．授权，委任，全都靠边站
你不可能事事亲历亲为。韦尔奇说，领导的关键在于发展和培养伟大的领导者。假如你不给人们机会去试一试，你永远不会知道他们能走多远。
韩国最大的财团三星集团总裁李健熙是个很懂得向下授权的大老板。他在1994年10月，把大小事一把抓的总裁秘书室规模大幅缩小，分设了电子、机械、化学及金融保险四个集团，分别设立集团长，将权力下放给由集团长和总裁秘书室主任等七人组成的集团经营委员会，负责最高层的决策。李健熙的充分授权，并不代表他权力的衰退。这七个人都是跟随他多年最亲近的领导人员，他们一直在李健熙的授权下工作，因此，他们对李健熙的想法知之甚详，即使李健熙不在，他们也能够做出与李意见相差
这里是布利斯建议的授权程序，可供管理者参考：
在第一次委托人做事时，给予他你认为达成任务所需的指导和支持。
下一次，当你将同样的工作授权给同一人时，减少你所给予的指导。
这样过了几次之后。你只需稍加指导，就可以得到满意的成果。
有些管理者也知道授权的重要性，但他们却总埋怨手下没有可以委托的人。须知才干是在实践中增长的，你总是不敢把艰难的工作交付给下属，他们就永远也没有显示才干或得到提高的机会。正同你总是不敢放孩子下地，他就永远也学不会走路。
授权与单纯的分派任务不同。分派任务只是让下属照你的吩咐去做，他是被动的。而授权则是把整个事情委托给他，同时交付足够的权力让他做必要的决定。这有助于增长他的荣誉，使他有成就感。比如，你要某人去印一个小册子，你就不必再交代一些有关形式、封面、附图等的详细意见，而是让他自己去选择、决定，相信他会把工作做得很好，而且他会引以为荣。
授权的要诀在于“信任”。不要过多干预，除非有严重错误需要及时纠正。你不要苦心竭虑地想去弄清楚每个人的工作，只要为他们提供所需的条件，让他们觉得自己是项目的主人，这就够了。
对授权的一种误解是绝对不干预。正确的原则是：放手让别人解决问题，但同时知道，自己何时加以干预是应该的。而这一切，李健熙做得最好。
一分钟提醒：
充分相信员工，让他们在磨练中学会成功。而他们的成功加起来，就是你的巨大成功。
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安于现状，不思进取
危机管理；生于忧患
有些企业，他们的员工虽然都很优秀，可是过于安于现状，或者因为机构的限制，使得他们不想也不情愿努力地工作。而管理者也同样不思进取，总以为现在一切都很好，没有任何危机感。
管理者要想激发起员工的奋斗意志，首先就是要建立危机意识。
若是员工没有危机意识，就会安于现状，不思进取而公司当然更不会进步。
企业光辉的历史不能一直缅怀，大家不能总是“吃老本”，因为这样会让员工失去忧患意识。
中国古代的一句名言“生于忧患，死于安乐”就是这个意思。
例如，韦尔奇在美国通用电气公司（GE）18年的任期内，他首创并实施了三项在当时还闻所未闻的经营策略。他对公司的业务进行了重组，坚持只保留那些能够充分占有市场份额的，且在所处领域的排名在前两位之内的业务品种。他卖掉了12亿美元的资产，购进了26亿美元的其他资产。同时，他大幅度裁员将通用电气的员工从412000人削减到仅229000人。这结束了公司以及其他许多美国的大型企业从不裁员的传统。最后，他精减了通用的行政管理层：当韦尔奇接手通用时，每一个业务部门有9至11层组织机构；10年之后，已被削减到4到5个层次。
精简后剩下了13个部门，这些部门、企业中，最大的年营业额高达130亿美元，最小的年营业额也超过25亿美元。
为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇推出一项“业务开拓策略”——从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据第一或第二的地位——否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。这项策略的目标是使公司持续发展。
韦尔奇坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才会具备绝对的竞争优势。更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。
“数一数二”的经营策略是为了击败20世纪80年代制约全美企业业务发展的致命敌人——通货膨胀。通货膨胀使那些二流产品与服务供应商的生意难以为继。
通用电气要求各业务部门主管都思考一个问题：怎样做才能在市场上占据统治地位。随后他们必须做出果断的决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。然而他们的抱怨不能改变杰克·韦尔奇的意见。就这样，短短的5年间内砍掉了25％的企业。裁减了10多万份工作。
进入90年代，通用电气公司管理革命的步伐不但没有放慢，反而加速。从1989年到1993年，公司的职工人数从29．5万人削减为22．5万人，13个业务部门剩下了12个，航天航空部又被分离出去与马丁·玛丽埃塔公司合并了。
韦尔奇的思想就是要保留那些行业中占有绝对优势的部门，主要的是高效和惟一，而不是大而无用、徒有虚名的大盘子。
果然，在韦尔奇驾驭着托马斯·爱迪生创建的通用公司后，于1998年获得了100．4亿美元的销售收入（全美第五名）和9．3亿美元的利润（全美第二名）。公司在韦尔奇任期内的发展是惊人的：销售收入增长11％；利润增长13％；每股收益增长14％。通用电气在韦尔奇任期内给股东们带来丰厚的回报，同时其股票在股市中的表现也是极为骄人的。截止1998年，通用电气在15年时间里已带来2026％的总回报率，这大约是同期标准普尔500指数回报率的两倍。
这种令庞大而古老的企业再创辉煌的经营动力，就是忧患意识，就是危机管理。
一分钟提醒：
在你的企业顺利发展时，应多想想你的企业可能会在什么地方出错，才可及时解除隐患，这不是消极思维，而是防患于未然。
