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对员工的不同意见扼杀
多方听取意见再决策
如果一个管理者对员工的不同意见听不进去，只希望听到为自己观点叫好的声音，那么他的思路一定会非常闭塞，他的决策也会很盲目。
要改变管理的弱点，卓有成效的管理者往往会不求意见一致，都十分喜欢听取不同的想法。
这样的决策并非在一片欢呼声中能做得出来的。只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判断中作出一个选择之后，领导者才能作出这样的决策来。因此，决策的第一条规则就是：必须听取不同的意见，否则领导者根本无法决策。
据说，艾尔弗雷德·斯隆在一次高级管理委员会的会议上说：“各位先生，据我所知大家对这项决策的想法完全一致。”与会者纷纷点头表示同意。“但是，”斯隆先生继续道：“我建议把对此项决策的进一步讨论推迟到下一次会议再进行。在此期间，我们可以充分考虑一下不同的意见，因为只有这样，才能帮助我们加深对此决策的理解。”
斯隆作决策从来不靠“直觉”，他总是强调必须用事实来检验看法。他反对一开始就先下结论，然后再去寻找事实来支持这个结论。他懂得正确的决策必须建立在对各种不同意见进行充分讨论的基础之上。
因此，讲究效益的决策者懂得如何鼓励别人发表不同意见。从不同意见中吸取营养，这可以帮他识别那些似是而非的片面性看法，使他在做决策时有更加广泛的考虑和选择的余地。万一决策在执行的过程中出现了问题或发现了错误，那么他也不会变得手足无措；不同意见还可以激发决策者及其同事们的想像力，可以将那些听上去似乎有理的意见转化为正确的意见，然后再将正确的意见转化为好的决策。
卓有成效的决策者不能一开始就有先入为主的想法，似乎只有一种建议是对的，而其他所有的建议都一定是错误的。他也不能一开始就抱着这样的想法：“我是对的，他是错的。”决策者必须从一开始就下决心要搞清楚为什么人们持有不同意见。
卓有成效的领导者当然也知道，蠢人和搬弄是非者总是存在的。不过，他们决不会认为持不同意见者不是蠢人便是狡诈之徒。他们还懂得，除非有确凿证据证明某人别有用心，否则就应该把持异议者都看作是头脑正常的和没有偏见的。假如他得出了一个明显错误的结论，那也是因为他所关心的和看到的是问题的另一个侧面。卓有成效的领导者会自问道：“我们应该向他作哪些说明，才能使他的观点站得住脚？”卓有成效的领导者所关心的，首先是理解，然后才去考虑谁是谁非的问题。
不管自己的感情有多强烈，也不管他是多么肯定对方站不住脚，一个想做出正确决策的管理者必须要强迫自己了解不同意见，因为不同意见就是他推敲各种可供选择的办法的必要工具。有了这一工具，决策者才能确保某个问题的各个主要方面都能被仔细地考虑到。
一分钟提醒：
重视别人的意见和建议，因为每一条建议都有它存在的理由，既使它是错误的，也可以从另一方面对正确的观点予以警示。
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人浮于事
管理就是恰当分配
对于一个企业来说，最忌讳的是人浮于事，不讲效益，这就要管理者把具体工作落实到每个人的头上，进行定额分配，定额管理。
从某种程度上讲，避免人浮于事就是要恰当分配。面对各个工作环节，各种不同类型的人，如何分配工作？怎样分配工作既让员工信服，又不失魅力呢？答案很简单，就是身为公司老板的你一定要成为分配工作的内行，否则，你将处处受阻。
分派工作就是把工作分别托付给其他人去做。这并不是把一些令人不快的工作指派给别人去做，而是下放一些权力，让别人来做些决定，或是给别人一些机会来试试像你一样做事。而有许多公司老板都不愿意放下他们原先的工作，而是把更多新的责任加在自己身上。但事实上，不但卸不下旧担子，又背上新的包袱，你就会被累垮的。
要分配不同的工作给员工，同时每一位员工都有各自不同的才能和资质，这样，分配工作的结果则可能是一部分工作有的员工乐意做，而另一部分工作却无人可做。但是，既定的工作总得完成，要怎么样才能把工作安排得妥妥当当，就得看你这位公司老板的道行了。否则，就是有的人忙得不可开交，有的人则闲聊无事。
作为公司老板，分配工作前，首先应想到这么一个问题：为什么对我来说把工作派给别人去做是件如此困难的事呢？
下面就是些可能的原因：
（1）求全求美的思想在作祟
如果你把一件本来自己可以干得好的工作派给别人做了，就达不到你可以达到的水平了，或者不如你做的那么快，那么精细。由此，就不想把工作派给别人做了。
（2）嫉妒占据了心灵
如果让别人来做，也许别人会做得比你好，由此，你便担心他最终会取代了你的位置，而只能把一些常规的工作让别人做。
（3）放弃了职责就无事可干
因为害怕在把工作分派给别人做了之后就无事可干，所以对芝麻绿豆大的小事也不愿放手让别人去干。
（4）你没有时间去教别人如何接手工作
工作中，如果没有一个得力的助手，凡事都须过问，这样，你要自己干的事将会比别人做时多得多。
（5）没有可以托付工作的合适人选
这是公司老板们为不分配工作而找的最平常的理由。这并不是说，在所有的员工当中真的没有一个人可以胜任这项工作，而是要不太忙，要不就不愿意干分配给他的工作，再不就是别人认为他能力不够，因此，总是找不到合适的人选。
作为公司老板，上面所出现的情况就应尽量避免，你是一位掌权者，你理应意识到，只有当你确确实实分派工作给别人时，你才能有更充裕的时间去做一些有创意的事情。
照卡耐基本人自己的话说，对钢铁的制造，钢铁生产的工艺流程，知之甚少。但他手下有300名精兵强将在这方面都比他懂，而他仅仅只是善于把不同的工作合理分配给具有不同专长的员工来完成。这样，由于他知人善任，分配工作内行，也就笼络了许多比自己能力强的人聚集在他周围，为他效命。最终，卡耐基获得了事业的成功，登上了美国钢铁大王的宝座。
在你分配一件工作之前，应该分析一下你自己的工作担子有多重；分析一下你部门里可以利用的资源（人力、物力）有多少；考虑、分析一下你所有的可能做的选择；挑出那些你直觉上感觉不错的，逻辑上也行得通的选择来开始做它们；而且当一项工作完成了之后找出结果来。于是，工作分配的准备工作就做好了，接着就要运用一些在分配工作中经常用到的指导原则和方法来指导你进行工作。
以你所希望的结果为基础分派工作，并告知员工工作的程序及步骤，让他们了解，什么是必须做的，而又应当如何做。同时，要给予他们充分的信息和资料。
制定工作评估的标准。作为员工，他需要了解你对成功地完成一件工作的标准是什么，只有这样，才能更好地完成工作任务。
放手让你的员工亲自调查并采取行动，或是让他们调查后告知结果，由此让你参照调查结果制定计划，重新分配工作。
让每一位员工都发挥各自不同的潜能。作为公司老板，你分配工作的对象是一群人而并非一个人。到一家信用、财务状况较好的银行建立账户，以期能在最低的收费水准下，充分运用自己的财务，达到理想的投资目标。
一般的规律是，人们喜欢做那些自己做得好的事情，而不喜欢做那些令人遭受挫折或者掌握起来有困难的事情。发现员工们不喜欢做哪些事情，就会知道他们缺乏哪些技能。
一分钟提醒：
让每位员工做自己最擅长做的事。
42
让“铁饭碗”一直“铁”到底
人员臃肿应及时裁减
有许多公司管理者，对于一些与自己关系好的员工，哪怕是工作能力再差，也让他们占据公司的一官半职，结果是人人都感觉到铁饭碗捧定了，工作上也就是得过且过。论效益，能有才怪！
波音公司现在业绩稳定，员工人数超过10万人。可是，在1966年，该公司曾断然解雇过4．6万名员工。对此我们会有两个疑问：
第一，为什么波音公司需要大量裁员？
第二，若不裁员，波音公司的情况又如何？
回答第二个问题非常简单。该公司不是倒闭，就是接受联邦政府的救济措施。波音公司在1969年的营业额为28亿美元，却出现1400万美元的赤字。10年之后，利润达8．7亿美元。想了解这10年间的变化，可以比较以下两个数字。
一个月生产7架波音747巨无霸型客机，在1969年需要2．5万名员工；10年之后只用1．1万名员工就可以做到了。
人员过剩从根本上看是经营失败所引起的，波音公司的情形亦不例外。在技术尚未准备周全之前就开始生产波音747型客机就是错误的开始。波音747型客机的生产计划，遭遇到种种始料未及的障碍，工厂作业时不得不雇佣更多的人员。
因此说员工的人数不断膨胀，是因为经营上面临严重的问题。根据这个情况波音公司的首脑们做出了改变管理弱点的决定。内容大致可综合为下列五点：
（1）明知多少有点过分，但是还是要彻底地裁员。
（2）一般员工和管理人员都成为这次裁员的对象。（因此被解雇的经理级的人数和打铆钉工人的人数大致相等。）
（3）为了减少效率欠佳的部门，把飞机的制造部门与维修、服务部门分开。
（4）为了防止零件不足的困扰，把747型飞机使用的10万种零件利用电脑加以分类管理。
（5）改革经营系统，制定试行正确的管理制度。
在以上的五条整顿中，看不到一句普通人事制度中的常用语，如提高员工的工作积极性、改善生产计划、劳工参与经营等。对此，我们可以看出一个经营的真理，即：雇员的安定与否完全在于生产或公司组织效率的优劣上。
生产巨无霸型客机需要2．5万名员工，还是1．1万名员工就可做到？这是检验研究或生产组织效率的一项基准。改善生产或组织效率，必能得到超越预期的结果。波音公司由于裁员人数相当多，有人预测以后需要再雇佣新人，事实上并未发生这种事情。
有一位高级经管理人说：“不断减少人员时才发觉我们原来就不需要这么多人。”
一分钟提醒：
管理者要给员工安全感，但过多的安全感会使他们成为虫。所以，人员臃肿时，一定要下狠手裁决。
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功臣不可得罪更不可辞退
秩序和纪律是企业的生命
一个公司，人才很重要，但纪律和秩序更加不容忽视，如果对有功之臣听之任之，随意非为，势必会动摇管理者的威信，面对此种情况，经理人必须拿出手段，甚至要进行“杀无赦”。
日本伊藤洋货行认为企业的发展要有严明的纪律，其公司岸信一雄尽管是个经营奇才，但他居功自傲，不守纪律，屡教不改，领导者最终还是下决心将其解雇，以一儆百，维护企业的秩序和纪律。
伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了不小的震动，就连舆论界也以轻蔑尖刻的口气批评伊藤。
人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄给解雇，是因为全部榨光了他的东西，已没有利用价值。
在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“秩序和纪律是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚。即使会因此削弱战斗力，我们也在所不惜。”
事情的经过是这样的：
岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行是以从事衣料买卖起家，食品部门比较弱，因此从“东食公司”挖来一雄。“东食”是三井企业的食品公司，对食品业的经营有比较丰富的经验，于是有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入了一剂催化剂。
事实是，一雄的表现也相当好，贡献很大，十年间将业绩提高数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。
从一开始，伊藤和一雄在工作态度和对经营销售方面的观念即呈现极大的不同，随着岁月增加裂痕愈来愈深。一雄是属于新潮型，非常重视对外开拓，善于交际，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走传统保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织作为经营的基础。伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的作法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行经营方式去做。
但是一雄根本不加以理会，依然按照自己的方法去做，而且业绩依然达到水准以上，甚至有飞跃性的进展。这样充满自信的一雄，就更不肯修正自己的做法了。他说：“一切都这么好，说明这路线没错，为什么要改？”
从短暂的目光看，这样发展确实不错，但公司毕竟要有长远的目光，如果功臣的路线与公司长远目标有很大的分歧，那么势必会影响公司未来的发展，若还一意孤行，只能给公司带来灾难。
为此，当双方意见的分歧愈来愈严重时，终于到了不可收拾的地步，伊藤只好下定决心将一雄解雇。
这件事情不单是人情的问题，也不尽如舆论所说的，而是关系着整个企业的存亡问题。对于最重视纪律、秩序的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容许“治外权”如此持续下去，因为，这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和经营基础的。
从这一角度来看待这件事情，伊藤的做法是正确的，严明的纪律的确是不容忽视的。
一分钟提醒：
小公司，功臣不守纪律，辞退他可能会影响全局。若大公司，功臣居功自傲，没有纪律，一个会带坏一批人，与其留下，不如杀一儆百。
