8
让反对者滚蛋
容下可容之人
管理者在管理中难免会出现反对自己的意见者，一般的管理者肯定是容不下这样的人存在，特别是在树立权威时，更不愿出现一个比自己才能高的人在那儿指手划脚，他们多是让反对者滚蛋。
其实，真正懂得管理的人知道：要做事，首先要有容人的胸怀，有句话叫做：“海纳百川，有容乃大。”
在企业里，必须让员工说话，不论他们说得正确与否。员工没有发言权，就谈不出对人的尊重，更谈不上信任。员工的意见、批评、观点、乃至牢骚，如果没有一个“输出”的平台，员工哪有发明创造和激 情。
容人还表现在不计怨仇上，在企业里，什么都以企业为前提，因才而用，不能因个人原因而压抑某人。
下面通过案例告诉我们如何去改变管理的弱点。
1947年的一天，一个中年人走进托马斯·约翰·沃森的儿子小沃森——IBM第二任总裁的办公室，他瞧了一眼小沃森，毫无顾忌地嚷道：“我没有什么盼头了，销售总经理的差事丢了，现在干着没人干的闲差……”
此话怎讲呢？这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司未来需求部的负责人。他是当时刚刚去世的IBM公司第二把手柯克的好友。因为柯克与小沃森是对头，伯肯斯托克心想：柯克一死，小沃森肯定不会放过他，与其被人赶走，不如主动辞职，闹个痛快。
伯肯斯托克知道小沃森与他的父亲一样，脾气暴躁，也很要面子，假若哪位职工敢当面向他们发火，那么，其结果就不言而喻了。
奇怪的是，小沃森显得很平静，脸上还有一丝笑意。伯肯斯托克有点紧张了。不是因为害怕，而是有点摸不着头脑了。
“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那么你就走；否则，你应该留下，因为这里有许多机遇。”
“……”
“如果是我，现在的选择就是留下来。”
“我刚才的话你没有听见？”
小沃森没有回答，好像真的没有听见。
小沃森实际上做的是尽力挽留面前这个人。
事实证明，留下伯肯斯托克是正确的。伯肯斯托克是个不可多得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明能干。在促使IBM从事计算机生产方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人赶快投入计算机行业时，公司总部里支持者相当少，而伯肯斯托克全力支持他。
伯肯斯托克对小沃森说：“打孔机注定要被淘汰，假定我们不觉醒，尽快研制电子计算机，IBM就要灭亡。”
小沃森相信他说的话是对的。小沃森联合了伯肯斯托克的力量，为IBM立下汗马功劳。
小沃森在他的回忆中还曾写下这样一句话：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”
小沃森不但挽留了伯肯斯托克，后来，他还提拔了一批他并不喜欢，但却有真才实学的人。
这就是真正的管理，懂得容下可容之人。
一分钟提醒：
不要将反对者都视为无用之人，从企业发展的角度重新考量反对者，你将会有意外的发现和惊喜。
9
解雇员工心慈手软
扔掉“烂苹果”
对那些实在难以管教并严重阻碍企业发展的下属，许多管理者都不敢下狠手解雇他们，结果自然是那些人成了“一只老鼠，搞坏一窝羹”。
要改变这种难以收拾的局面，惟一的办法就是：管理者必须当机立断。该解雇就解雇！尤其对其中一部分难以管教并严重阻碍企业发展的下属，更要毫不留情。
解雇员工一般总是使管理者心情沉重，惟一使你不感到难受的时候是当你解雇一个彻底背叛公司的人。
1．扔掉“烂苹果”
曾经有一个厚颜无耻的背叛者，私下准备离开公司，并打算带走所有他染指过的东西：客户、卷宗、机密文件，等等。当管理者得知此事后，立即安排他出一天差。趁他不在的时候，彻底清理了他的办公室并更换了所有的锁。他一回来，就将他解雇了。
这里并没有任何玩弄阴谋诡计之嫌，这样的情况无论在微型公司或大规模的公司都时有发生。遇到这样的事你只有以毒攻毒。
2．解雇需要技巧
作为老板，对不称职的职工予以解雇完全是分内之事。但往往遇到此事，即使是那些以“硬汉”著称的公司经理也难下决心，认为解雇员工是件很棘手的事。总担心会引起连锁反应，怎样向客户解释呢？如何以此调动职工工作积极性和责任感，做好善后工作等等。
解雇不称职的人，最好的办法是：
（1）机会选择适当
如果你要炒他的鱿鱼，应选对公司最为有利的时机。在商务来往中，你的职员必然手中尚有要完未完的生意，掌握有一定数量的客户，在未找到代替他的人之前，一切未准备就绪时，就暂时不要解雇他。有时你会等上几天甚至更长的时间，以便更大限度地减少解雇他所给公司职工带来的震动和对公司带来的伤害。
（2）由他先提出来
对付想跳槽的员工，最好的办法是由他提出辞呈。让他体面地离开公司，总比你直接下逐客令要好。如在解雇他时，给他发放一定数额的离职费，并且给他在其他的公司找一个适合他做的工作，对你的所作所为，他会一辈子永记心中，不会到处对你解雇他而说三道四，败坏你的名声。
这样简单而直截了当的谈话，将会取得你预想的结果。
（3）让别人来“聘用”他
有的公司碍于当时聘用人的后台关系，或其他难以言明的因素，不便直接下令让某人离开公司，总是说服别的公司接收此人，并让这家公司主动找该人联系工作。当此人被该公司“聘用”后，自认为是自己的才华被其他老板看中而被挖走的，对于“聘用”之中的一切都始终蒙在鼓里，根本不知自己是被原公司体面地“开除”的。
3．果断处置不手软
对任何公司和老板来说，开除或解雇员工，总是一件令人不快的事，因为这或多或少地反映了公司存在的某些缺陷或不足之处。但是如果解雇的是一个存在一天对公司就为害无穷的“捣乱分子”，则没有一点值得留恋的。
这种作法并没有一点算计员工之嫌而不讲情面，对于这种人只能当机立断，否则他阴谋得逞，公司将后患无穷。
只有这样，你才能彻底排除纵容下属，姑息养奸的可能。
就像舞台上总会有一个两个奸角，员工里面也并不全是忠诚、老实之人，可能也会有一两个类似于奸角的人一有一双火眼金睛的管理者当然很容易辨认出来，但偏偏不少管理者都有近视症，就是本身不正，有徇情谋私之意，带点歪门邪气。
一分钟提醒：
看清了需要剔除的人就不要心软，长痛不如短病。
10
不舍得高薪聘用人才
赚大钱来自于大能人的辅助
公司的发展要靠人才，而人才的获得需要支付高薪，这是众所周知的道理，可是有些公司的管理者就是舍不得支付高薪聘请优秀人才，他们过多地把注意力集中在公司的成本上，一切使成本有所提高的措施或计划他们都表示反对。他们既希望员工为公司做出莫大的贡献，又以公司需要发展为由拒绝支付足以留住人才的薪酬。
一家私营公司的老板以每月15万元的高薪聘请了两位优秀的管理人员担任公司要职。
“这值得吗？一年共支出360万元！”
公司里有人对这种做法表示怀疑。
“很值得！”老板满意地回答。
“这还算我幸运才请到的呢！公司发展到现在，虽然已达一定的规模，但是要想使目前的销售额提高到一个新的高度却很难，似乎公司的发展受到了‘瓶颈’的制约。‘瓶颈’是什么？依我分析，就是缺少优秀的人才。”
员工的薪酬是公司的人工成本的一部分，员工薪酬的增加意味着公司的负担加重。尤其是高级人才的聘用，更会使人工成本迅速向上攀升。因为一个高级主管的薪酬相当于几十个普通员工的薪酬，如此高额的投资究竟能不能带来更大的回报？
两名新聘的经理到任后，不到两年，公司的状况起了脱胎换骨的变化，业务范围拓宽了，实现了理想的多元化经营，公司规模迅速扩大。
老板的计划实现了。
如果面临同样的情况，你是否会像该公司的老板一样“挥金如土”？
在市场经济条件下，依靠权力强迫员工为公司努力工作的做法已经不会起什么作用，而掌握在公司管理者手中的薪酬这个“指挥棒”则具有超人的“魔力”，作为公司的管理者，就要灵活地运用这个“指挥棒”，不断地激励员工创造更佳的业绩。
当然，在决定以高薪聘用员工时，要注意以下几点：
（1）确保所聘之人员是公司的真正急需的高级人才
倘若公司支付的高薪聘到的员工能力不足，无法为公司发展贡献力量，难以胜任所担任的职位，那么公司将为此付出沉重的代价。
因此，在作出大决策之前，一定要考察清楚，公司需要哪方面的人才，而将聘用的人员是否具备这方面的素质。这要求分析公司的现状，以及该人员的详细的工作历程与业绩，通过对比分析，决定是否应该聘用。
（2）确保企业有足够的资金实力支付高薪
作为公司的管理者，你应该清楚，聘用高级管理者将大大增加公司的人工成本，使公司的利润下降，如果没有足够的资金支持的话，高额的人工成本将加重公司的负担。因为公司经营状况的好转、盈利的增加毕竟有一个过程，如果在这个过程未结束时公司已经无法负担人工成本，那么只能使公司的状况变得更坏。推迟支付或降低薪酬水平更会引起员工的不满，使士气降低。
因此，在决定以高薪聘用人才时要先衡量一下公司的资金情况。
（3）对所聘人才要给予充分的信任，并为其提供用武之地
高薪聘得人才之后，要充分发挥其“外来优势”，为其提供必要的条件，使他能够施展其才华，为企业的发展开拓更广阔的天地。
挥金如土为哪般？为的是在市场上获得最优秀的人才；为的是使企业的经济效益跃上新的高度；为的是以较大的投入取得更大的产出。
人才是一个公司中最宝贵的财产，作为管理者怎样快速地拥有这份财产呢？捷径就是要招聘到有用人才，下面教你5个要诀，不妨一试。
（1）重金作诱饵；
（2）高位任他选：
（3）拉笼说服其朋友：
（4）满足合理的要求；
（5）解决他的后顾之忧。
一分钟提醒：
花大钱找人才同样是一种投资。有了好的、适用的人要才，为什么不大胆地投资呢？
11
把员工的成就感忽视
管理者要尽可能使部属充满干劲
我们许多管理者在分配给下属工作时，把下属当一台机器一样看待。只告诉下属要做什么，其余的什么都不说，导致下属不知工作份量的轻重，结果不知自己到底做得怎么样，根本谈不上有任何成就感。因此对工作也失去了于劲。
当你为部属分配工作的时候，不仅要做到把任务交待清楚，还要对部属讲明这项工作的重要意义、与该工作密不可分的其他方面、最后将获得的效益以及如果该项工作出现失误将会给整个公司带来的损失等等，让部属们感到自己所从事的是一项很有意义的工作，而且责任重大，这样他们自然而然地对工作产生了兴趣，并会充满热情和干劲地投入进去。
还有一点必须注意到：分配工作务必要因人而异。对于刚刚走出校门、步入社会的年轻人，不要一味地强调他们缺乏经验，应大胆地放手让他们去干，把具有一定难度的工作交给他们去独立完成。在完成过程中出现问题是很自然的，作为管理者，千万不能责怪他们，否则就会大大挫伤他们工作的积极性和自信心，从而产生出一种畏惧、厌倦的心理，这对他们的成长和公司都是极为不利的。
但是对于那些有一定工作经验的中级职员来说，轻易即可完成的工作或是反复做以前的工作是没有什么吸引力的。应该把难度适应其现在能力的工作交给他们，最好是只提供，而不涉及细节，这样一来，他们就会感到身上有压力，就会开动脑筋，想方设法去钻研，努力去完成。而一旦获得成功，将给他们带来更大的喜悦和成就感。
对于公司的基层职员来说，虽然他们每天所做的是大量重复性的工作，但仍应让他们知道所从事的工作对公司的重要性，管理者应及时对他们的工作给予积极的评价。
正如沙因所说，只要公司的全体员工都能以极大的热情和干劲投入工作，整个公司就会充满活力，不断地发展壮大起来。
一分钟提醒：
给于每个员工成功的机会和成就感，就等于给了他们工作的激情，那么他们的工作效率就可想而知了。
12
把企业看成是管理者一个人的事
管理者要使员王具有使命感
谈到使命感这个词，管理者们可能觉得太过言重了。其实使命感才是促使员工们勤奋工作的最强的动力。如果有的员工不对公司肩负一种使命感，那么在公司面临困境的时候，你能指望他们与你同舟共济、共渡难关吗？
就目前的社会经济发展状况而言，大多数人无需为温饱而苦恼，他们的生理需求已基本得到满足，随之对于精神方面的需求就提高了，它就为培养使命感创造了条件。
国际商业机器公司的第二任董事长小沃森先生希望他的部属都具有野鸭般的精神，他曾经引用丹麦哲学家基尔凯戈尔的话说：“要想驯服一批野鸭，不是一件轻而易举的事。但是要把已驯服的野鸭再放出去，令其自谋生计也不是那么容易。被驯服的鸭子无法远走高飞，自觅野食，把它们放出去无异于陷之于死地。因此商业界需要的是伸展自如的野鸭，这样才有可能大展宏图。”小沃森先生讲这段话的意思旨在要求公司员工不要只用一种处处小心谨慎的态度，仅满足于完成上级交给的那些工作，而应该生龙活虎，敢闯敢干。
目前公司里的骨干之所以不愿意勇敢地向困难挑战，主要是由于公司的管理者往往喜欢那些“在其位谋其政，不在其位不谋其政”的人。这种做法的弊病在于：造成了部属们只满足于小心翼翼地做好份内工作，毫无积极的精神状态。
一旦公司有所发展，业务有所拓宽；一个个就成了只会循规蹈矩的木偶，拙于应变。这应该完全归罪于公司僵化保守的工作作风。
要想解决上面的问题，公司里的每一位员工都应对公司的情况有清醒的认识，这就要求身为公司最高领导的管理者不断地把公司的状况告诉给广大员工，要鼓励他们出主意、想办法，靠公司上下的齐心协力来克服困难。倘若公司里的员工都是些唯唯诺诺，无胆无识的“家鸭”，那么老板这个光杆司令是不可能只手撑天，扶大厦于将倾的。为使公司永远充满朝气，就应有一大批有才干、敢创新的优秀人才，而这样一批人才的获得在很大程度上取决于老板的培养，取决于公司里是否有一种鼓励冒尖、鼓励创新的气氛，取决于员工是否具备野鸭的精神。
作为公司的管理者，你应该关心、体贴员工，尽力为他们做一些实实在在的事情，而不要仅仅做一些表面文章。
举个例子来说，当你手下的某个员工过生日时，你不妨以公司名义送给他一个蛋糕和一张贺卡；当员工因病住院时，你不妨送上一束鲜花。如果工作太忙脱不开身，你不妨请身边的秘书代为致意。这样做的目的就是要让员工能感受到公司对他个人的关心，使他感到自己是公司这个大家庭中的一员，这样他就会把公司的事情看作自己份内的事，就会觉得自己应该负起一定的责任，而使命感也就在这潜移默化中悄悄地形成了。
一分钟提醒：
每个人都有着相同使命感的企业，必定是一个积
极向上的企业，管理者要做的工作之一就是使你的企业成为这样的企业，而不是你一个人扛着。
