疑人勿用，用则勿疑
疑则勿用，用则勿疑。
——（南宋）陈亮《论开诚之道》
越是高明的管理者越愿意授权于下级，特别是对于远离指挥中心、独当一面的负责人，则更应该通过授权这一手段来充分发挥他们的独立负责作用。同时，作为管理者要注意的是，授权不是交权，更不是大权旁落。什么时候授，授到什么程度，什么时候收回等，都有许多学问，同样，也应当引起重视。所以，下放权力需要注意一些问题。
首先，授权要当众授权。当众授权有利于使其他与被授权者有关的部门和个人清楚，管理者授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。当众授权，还可以使被授权者感觉到管理者对他的重视，感觉到肩上的担子，从而使他在今后的工作中更加积极、主动、有成效。
其次，授权要有根据，最好采取书面授权的方式。书面授权有备忘录、授权书、委托书等形式。采用书面授权，具有三大好处：一是当有人不服时，可借此为证；二是明确了其授权范围后，既可以限制下属做超越权限的事，又可避免下属的“反授权”行为；三是可以避免管理者将授权之事置于脑后，又去处理那些熟悉但并不重要的事。
授权最重要的是“用人不疑”。一个好的管理者必须要善于用人，而要使用好一个人必须做到信任一个人，否则有再好再多的人才也等于零。如果你根本就怀疑这个人，就不要使用，而使用的人才你就要放手让他去做，你做好保障工作就可以了。
战国时，魏文侯令乐羊率兵讨伐中山国，乐羊很快就包围了中山国国都。乐羊的儿子乐舒恰好在城中，被当作俘虏押到城楼上，威逼乐羊退兵。乐羊不肯退，反而要求中山国国君投降，中山国便采用缓兵之计，要求一个月的时间考虑。乐羊答应了，不再攻城。这样一而再，再而三，过了三个月。乐羊的属下对他的做法表示怀疑，乐羊解释道，我不是为了顾全父子之情，只是为了收买人心罢了。我们如果一味攻城，只会让中山国的人团结起来，同仇敌忾地对付我们，而这样呢，中山国国君再三食言，就会大失民心。而魏文侯对乐羊的做法似乎表示理解，什么也没有问，只是不断地送东西到前线犒赏军队，并告诉乐羊，正在魏国给他盖房子，等着他回去住呢。
又过了一个月，中山国国君还是不投降，乐羊便命令攻城，中山国国君再拿乐舒威胁，但乐羊不为所动，任凭他们杀死乐舒。魏军很快就攻破了中山国，乐羊得胜班师，魏文侯亲自出城迎接，大摆宴席，百官也都过来祝贺奉承，乐羊也面露骄色。宴会后，魏文侯赠送了乐羊两个大箱子，乐羊本来以为是什么金银财宝，回家打开一看，就呆了，里面全是攻打中山国的时候，大臣们弹劾他的奏章。如果不是魏文侯压下这些奏章，乐羊也不可能取得灭国之功。
为了做到“用人不疑”，授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权收回。如果今天授了权，明天就立即变更，会产生三种不利：一是这样做等于向众人宣布自己在授权上有失误，需要纠正；二是权力收回后，自己处理此事的效果更差，还会产生副作用；三是容易使下属产生管理者放权又不放心的感觉，觉得不被管理者信任，有一种被欺骗的感觉。更有甚者，他会对管理者怀恨在心，伺机报复，而成为管理者前进道路上的绊脚石。因此，在授权后一段时间，对下属可能犯错误应有心理准备，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当的指导或创造有利条件让其将功补过，而不要马上收权。另外，管理者在授权以后，要着重看下属的工作成效，不要斤斤计较其执行工作的手段，不要因为下属的工作方法与你的不一样就轻易动摇授权。
有意或无意地收回授权，这种现象并不少见。当你已明确授权某人做某事后，如果在见他时漫不经心地问了一句：“你的计划向某某谈过了吗？”你会发现他像一个泄了气的皮球，因为你的那句话，等于从他那里把一切授权都拿了回来。也许你是无意的，但客观的效果是，不管他愿不愿意，他都会照你说的去同某人讨论那个计划，那么真正的授权也就结束了。
虽然有的管理者认为把事情交代得清楚就是亲切的表现，但有时会让对方有不被信任的感觉。所以，管理者不要什么事都说得太清楚，当然，也不能什么都不说。把事情都交给下属运作，可能会有“遗漏”，或是错误发生。所以，管理者对部门内工作的运行，一定要有详尽的了解。至于是不是要一一做说明，那就另当别论了。总之，说出口之前，仔细考虑清楚是很重要的。最好的方法就是观察执行者对工作的了解到底有多少，然后再做重点式的指导。
选对左膀右臂
有贤不能知，与无贤同；知而不能用，与不知同；用而不能信，与不用同。
——（北宋）司马光《资治通鉴》
对于一个管理者来说，选择副手也是很重要的。副手得力，那么公司运营就正常，你的心力也可以更加集中在公司的发展上；副手不得力，那么公司的很多不需要你来处理的问题势必也会由你来全权处理，这对于一个管理者来说并不是一件有利于公司长远发展的事情。
那么，管理者该如何选择自己的左膀右臂呢？
首先，所选副手要能够弥补你的不足。比如管理者认为自己的财务能力较弱，则应找一位财务能力强的人；如果认为自己的人事能力弱，则应找一位在这方面有能力的人。总之，管理者和副手之间应该是相互取长补短的关系。
由此可见，能成为管理者助手的人必须与管理者的性格相投，还要能理解管理者感情变化的人，而管理者也要在某种程度上加以自控，相互让步才能很好地配合。
其次，副手要充分体谅管理者。副手也应充分考虑管理者的苦衷，还要了解他的性格。即使自己是内行，在提意见时也要措辞适当，不要让人产生“唯我正确”的感觉。
最后，不能用唯命是从者。这类人对自己的上司唯命是从，既没有自己的主见，又没有自己的风格。没有现成的模型，他就什么都做不成。世界上的事物瞬息万变，他们难以应对新情况和新问题。而且，这种人缺乏远见，也没有多少潜力可挖。
公司的发展在这类人的操作下，难以出现突破性的进展。尽管不少爱慕虚荣的上司，很愿意让自己成为下属模仿的对象，但是真正想在事业上有所作为的管理者，是绝不会选这种人作为主管的。
一旦你选定了副手，如何才能在无形之中牢牢地掌控他们呢？
第一要提高副手在员工中的威信。人各有缺点，下属和群众对副手们难免说三道四。正职对于群众的议论，需要加以引导，但不能下令禁止。如有人在正职面前议论某副手的短处，正职千万不能随声附和，自己更不能带头议论，否则，副手便无法开展工作。即使下属和群众的意见是正确的，也只能先耐心听取，然后通过与本人交换意见后再予答复。对副手们的缺点和不足，要和他们当面交谈，在下属和群众的面前则应多讲他们的长处。
第二要多进行思想交流。正职对工作有什么新的想法，想干什么，在下面听到什么反映，只要不是属于不该公开的话，都应及时地向副手们说出来。是自己的想法，与他们进行讨论；是群众的意见，与副手们进行交流。看到某人有什么缺点，及时帮助指出，以引起注意。正职和副手们经常交流思想有助于加深彼此之间的感情。总之，要与副手在工作上合作得力，要使他们团结在你的周围，了解他们的缺点，因人而异，委以重任，使他们对公司做出贡献。
作为管理者，要防止放弃职权的现象，抓住必要的权力。
明朝皇帝朱由校把大权交给了奸臣魏忠贤，每当魏忠贤向他问事时，他总是说：你看着办吧，怎么办都行！结果导致了魏忠贤遍设锦衣卫（相当于特务组织），肆无忌惮地杀戮重臣名将，造成了大批冤案。在今天，这种放弃职权的现象也时有发生。总的来说，管理者无论如何授权，都应把握住三大权力，即事关单位重大前途的最后决策权、直接下级和关键岗位上的任免权、下级之间相互关系的调控权。
总之，管理者一方面要授权下级，另一方面还要掌握授权的“尺度”。掌握授权的分寸，才能取得最佳效果。
管理者不与下属争功
万物作焉而不为始，生而不有，为而不恃，功成而弗居。夫唯弗居，是以不去。
——《道德经·二章》
管理者所有的地位、权力很容易使其产生优越感和满足感，不能自然地与下属“较量”。比如，在一次工作失误中争执谁对谁错、为了顾及自己的权威而损害下属的利益，要知道，这是一种错误和危险的管理意识。
TCL集团首席运营官袁信成曾经谈到职业经理人获得成功的自我修炼艺术，其中包括：不与员工争利、不与下属争权、不与同级争功、不与上司争名、忠于团队组织、帮助他人成长等理念。这与老子倡导的管理者之“德”是一致的。
老子说：“生而弗有，为而弗恃，长而弗宰，是谓玄德。”意思是，创造他但不占有他，提高他但不认为是自己的功劳，培训他但不去主宰他，这便是管理者最高的“德”，是管理者必须遵循的大道。
汉武帝韬光养晦多年后，终于登上王位。在一系列重大治国举措中，他有章有法，丝毫不见在人才使用方面捉襟见肘的窘态。原来，汉武帝蛰伏期间，一直在选拔和培养人才，把董仲舒、东方朔都纳入了他的门下。特别是对卫青，汉武帝可以说是自己精心培育起来的。
卫青原来是平阳公主家的骑奴，善剑术而通兵法，汉武帝没有因为他出生卑微而弃之不用，而是让其在羽林接受严格而系统的军事培训，之后委以重任，直至做到大将军。
在地位稳固之后，汉武帝并没有放松开发人才，他把卫青的外甥霍去病作为重点培养对象。在熟悉卫青作战方式的赵信返回匈奴后，他派霍去病攻打右贤王的军队，使匈奴摸不透汉军的战术。
创造他但不占有他，提高他但不认为是自己的功劳，培训他但不去主宰他，汉武帝无疑是这方面的管理专家。他培养卫青等人的作战意识和战术手段，却不在具体问题上发布命令，而是让大家发挥自己的聪明才智获得成功。
汉武帝使卫青、霍去病等人成为一代名将，实际上是在成就自己不朽的功业。试想一下，如果没有可供使用的将帅，不能指导下属获得成功，汉武帝一个人怎么能指挥千军万马、开创大汉雄风呢？
英国管理学家卡德伯里认为：“真正的管理者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给下属以自己决策的权力，奴役别人，不让别人有出头的机会。好的管理者让人成长，坏的管理者阻碍他们的成长；好的管理者服务他们的下属，坏的管理者则奴役他们的下属。”
由此可见，在一个团队里，只有每个员工把自己的工作做好、不出差错，管理者才能获得最后的成功。因此，管理者最有效的管理方式是根据员工的才能、潜力委派任务，再适时加以指导和引导，帮助对方获得成功。
瑞典爱立信公司一直是电信业的领导者之一，业务遍布全球140多个国家和地区。多年来，它在电信及相关设备供应方面均处于世界领先地位，那么这艘巨船是如何经受风浪考验、始终屹立不倒的呢？
爱立信公司的管理者非常清楚，企业想要在风浪滔天的海洋中安全行驶，必须依靠船长、水手等全体成员同舟共济。为此，它建立了一套高效的人力资源管理和开发模式，确立了有效的“合格管理者方程式”。
爱立信认为，“管理者等于业务经营者加上运营管理者加上能力开发者”，也就是说，管理者首先要关注并倾力于业务工作，同时，大力塑造良好的团队气氛。更为重要的是，管理者必须提升自己对员工能力的开发与管理水平。具体来说，要求管理者在员工个人素质与工作经验的基础上，领导和激励团队实现目标，有效地赋予下属责任和权力，并跟踪他们组织实施。这种员工互助精神使爱立信的商业计划和管理目标最终得以实现，逐步占据了行业先锋地位。
中国传统文化历来抱持“士为知己者死”的立身信念，这些传统道德观念已经深入到国人的灵魂深处。所以，现代企业管理者一定要避免单纯发号施令、监督控制，甚至与下属争功。有效的管理策略是激发大家的工作热情，帮助对方获得成功，学会与下属分享功劳。
如果你的组织团队绩效不佳、人心涣散，那么从现在开始为给员工搭建一个自我展示的舞台吧。通过给普通员工成长的机会并帮助对方成功，来使组织进入良性发展的局面。
严格岗位责任制度
规矩备具而能出于规矩之外，变化不测而亦不背于规矩也。
——（南宋）吕本中《夏均父集序》
没有规矩，不成方圆。人类社会用数千年的智慧和经验，建立起以法制为基础的“规矩”，用来规范人们的行为准则，形成社会共融相处的“方圆”。任何“人性”的自由都必须是有前提的，所以，在实行授权管理的时候，一定要正视企业管理中规则与秩序的重要价值，建立严格的岗位责任制度，避免下属越位，实现人尽其责。
在我国历史上，围绕着皇权，自始至终存在着外戚与宦官专政的危险。东汉末期，外戚和宦官的势力此消彼长，在很长的时间里左右着政局的发展。特别是十常侍乱政，更加剧了东汉政权的瓦解。
赵忠、张让等宦官握有重权后，经常密谋铲除异己。为了谋取私利，他们还派人向打败黄巾军的将士索要财物。后来，十常侍为了求得自保，诱骗大将军何进入宫，将其消灭，天下由此陷入了大乱的局面。
贵族仲孙、叔孙和孟孙完成祭祀后，用天子才能使用的音乐《雍》来撤除祭品。孔子不禁感叹道：“‘相维辟公，天子穆穆’，奚取於三家之堂？”意思是，诸侯恭敬助祭，天子肃穆主祭，怎么拿它用在这三家的厅堂上呢？在孔子看来，违背祭祀的规则，产生越位行为，就会使人们的道德观念和社会秩序遭到破坏。以十常侍为例，宦官只是宫廷里的侍从，然而他们借助自己的地位享受特权，甚至涉政、乱政，结果就严重危害了国家的安定和发展。
因此，在企业管理过程中，为了避免“不在其位而谋其政”，管理者需要建立权责明确的职位描述与岗位管理制度，从而帮助员工把握自己的组织角色，使管理者合理配置和使用人才，实现人尽其责。
作为一家高危险行业公司，杜邦已经有200多年的发展历史了。那么它是如何实现安全生产、提升组织运作效率的呢？在长期的生产实践中，杜邦积累了丰富的安全操作经验。公司管理层意识到，只有建立严格的岗位责任制度和科学的操作流程，企业才能生存和发展。于是，公司管理层开始致力于安全生产体系的建立，并形成了“一切事故均可避免”的经营理念。
在杜邦的记者招待会上，主持人经常提醒大家安全通道的入口位置；每当有人参观生产车间，杜邦都会派专人陪同……多年以来，组织成员严格遵守岗位制度，几乎没有发生过越位行为，创造了杜邦工业安全生产的典范。
孟德斯鸠在《论法的精神》中指出：“一切有权力的人都容易滥用权力，这是万古不变的一条经验。有权力的人使用权力一直到遇有界限的地方才休止。”因此，在组织内部建立秩序是非常必要的。科学合理的岗位责任制度就像足球场上关于越位的明文规定，保证了企业内部权力的制衡和有效运行。
事实上，一个人的权力越大，就越需要对其监督和制约。比如，美国总统既是国家元首，也是三军统帅，具有至高无上的权力。为此，美国国会和司法部门都有严格的制度对其加以约束。在企业中，管理者需要通过职位描述对中层管理人员的权限做出明文规定，从而使大家各安其位，有效避免内部争斗，促进公司健康发展。
